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出品｜搜狐财经
作者｜吴亚
中梁将控股集团总部相关职能与地产集团总部整合的组织架构调整动作，在地产圈掀起不小的水花。
根据1月17日流出的调整方案，调整涉及到的中梁员工多达345名员工，但中梁按照法律进行离职赔偿、结算员工福利费用等处理方式，也让业界直呼是“良心裁员”。
中梁的官方说法是，控股总部不在上市公司体系内，仅是公司研究新业务的平台；相关调整系顺应监管要求，剥离非地产业务，聚焦地产开发。
表面上，这仅是一次组织架构调整，背后的故事却不简单。中梁在公司创始人杨剑的带领下，凭借着鲜明的“阿米巴模式”等组织制度的助推，仅用三年时间就完成了销售额从百亿元到千亿元的跨越，并在2019年7月登陆港交所。
但在上市公司体外即中梁地产之外、乃至杨剑手中，却有带有“中梁”影子的资产和平台。而本次代表着创新性业务研究主体的控股总部被裁撤，或也传递出一个信号：应对行业巨变，中梁收缩创新业务、夯实地产主业。
人事大优化
“在被爆出裁员消息的房企里，中梁开出的条件算是很有良心了。”一位刚被华南某区域房企“优化”的地产营销人直言，自去年下半年行业由“热”转“冷”，有些房企为了躲避裁员赔偿，甚至通过强制降薪、降职等方式变相辞退员工。
最初网上流出的调整方案显示，整合涉及控股总部148人、新基础建设支撑集团164人、其他组织33人，累计已达345人。但这三个部门不是全员裁撤，而是择优回流了80余人，转岗地产集团。
中梁方面在对外回应时则表示，部门调整和具体裁员人数是动态的，“目前还没有到200人规模。”
相比众多“花式”劝退员工的房企，中梁针对离职员工，按照法律规定的“N+1”（含绩效工资）进行支付，1月员工福利费用结算至1月，包括休假与报销。
在地产圈，组织架构调整通常是房企的开年大戏，而每一轮的架构调整都会伴随着无法明确落位的员工的后续安置问题。因此，房企有时调整组织架构，在业内也会被等同于裁员。
去年下半年以后，地产行业市场环境巨变、房企“爆雷”不断，地产“裁员潮”愈发凶猛。一位在地产行业有着七年从业经验的人力资源人士如此形容道，“一些房企甚至先让人力去谈裁员，等其他员工都裁没了，最后再以KPI未达成等理由，索性把负责裁员的人力也解聘了。”
大环境如此，架构调整、裁员等变动在最后都会指向企业资金紧张。对此，中梁方面也坦承，“和行业其他企业一样，公司主动精简冗余人员。”
但中梁最新一期财报显示，截止去年6月末，其账上的持有总现金约355.4亿元，足够覆盖短期负债232亿元；在“三道红线”方面，也仅有剔除预收款后的资产负债率为79.3%，还未达标监管要求。
而在被爆出架构调整的同日，中梁在午市休盘期间，突发公告称，已提前打款至境外银行账户，用于偿还1月31日才到期的票据未偿还本金金额及应计利息。拉长时间线来看，去年下半年至公告日，中梁已累计偿还与回购超过10亿美元的境外债务。
多位业内人士的感受是，中梁此时披露前述公告大有深意。其一，既侧面对冲了当日的裁员负面消息，可稳定市场情绪；二则积极处置到期美元债，也可向外界确认公司不存在资金问题，不会有债务展期或债务违约。
“务虚”的控股总部、“流水的中梁人”
按照中梁的说法，本次整合涉及的主体系控股总部，且不是上市公司体系内。而控股总部下设有董事委员会、理事会、产业经济体、行政部、品牌部等职能部门。但对于控股总部的员工总数，中梁方面并无官方公开数据披露。
不过，据每日经济新闻等多家媒体的公开报道，高峰时期，控股总部员工有600多人。经过2021年下半年的调整裁撤之后，至本次大裁员之前只剩300多人。也因此，市场上也有部分解读称，“控股总部原地解散了。”
事实上，控股总部的设置在地产圈非中梁一家独有，许多房企在站上千亿台阶之后基于业务的庞大、多元化业务的探索等多因素，都会有成立控股集团的动作，甚至以控股的名义上市。
而控股在房企整个体系中扮演的角色更像是一个“指挥中心”，其不负责具体的实际业务的开展，更多的是定战略、定方法、定模型的作用，以统筹下属组织。
近年来，房企在升级组织架构时的“轻”总部趋势也越来越明显，越来越多的房企将控股总部朝赋能平台方向转型，将更多权利下放至具体业务集团的总部。“瘦身”之下，总部团队的臃肿化也会得以缓解。
一位TOP30房企的内部人士就认为，“大多数的房企，控股是‘虚’的，地产集团则是实际开展业务的。地产集团的总部也可以承担‘指挥中心’的职责，这一波调整可以减少当下不必要存在的层级，既减少行政费用，也让组织更简洁高效。”
而在中梁内部，架构的变化、人事的不稳定，对于员工来讲近乎习以为常。业内戏言，“铁打的中梁，流水的中梁人”。
中梁的企业文化和企业基因里，甚至是公司创始人杨剑，十分愿意在组织制度方面进行创新试错，也深信组织制度在企业发展中的重要作用。
约在2015年，依托于稻盛和夫的“阿米巴理论”，中梁确立了自己快速扩张的组织基础，这也是中梁在地产圈的鲜明标签。
简单来说，早期的中梁“阿米巴模式”类似于一种房地产行业的加盟店模式，将大组织拆分为若干以区域或项目负责的小组织，制定合理的分配奖励制度，同时给予小组织一定的自主权，并鼓励小组内部充分竞争，结果导向完成业绩裂变生长。此后该模式在中梁不断迭代和完善，到2019年中梁上市之前，已从早期的单一经营型迭代到平台赋能型。
迭代之下，好处在于，中梁的制度建设始终围绕的是发展速度而进行，并能适时调整以应对不同的市场环境。但这也带来了另一个问题，中梁以“业绩论英雄”，“在内部管理上，杨剑不喜欢谈感情，只喜欢谈结果和奖惩”，地产圈盛传。
中梁在2019年7月完成上市之后，便开启了组织架构调整，成立了南方区域集团等7个大区。2020年，再调整为6个区域集团+1个特区（即粤港澳发展集团，由南方区域集团更名、业务升级而来）。同年，中梁还曾宣布在控股总部成立长三角集团等区域集团。
2021年6月，中梁6大区首“换防”，其中5个区域总裁都是80后。“高管年轻化”背后，中梁称通过组织适配，可更好应对市场变化。变化仍是中梁的常态，据公开报道，在今年的这轮调整中，前述中梁在2020年成立的区域集团也被合并到了地产集团。
按照中梁的说法，本轮调整正是其自2021年下半年来系列调整中的一环，“这个动作完成后，这一轮调整也告一段落”。
中梁的“影子”资产和平台公司
中梁将对控股总部的调整称之为，顺应监管的要求，剥离非地产主业，聚焦地产开发。
那么，中梁的创新性业务有什么？业绩如何？这一核心的问题却无官方数据或公开资料可解答。
而与众多高调跨界或投资多元化业务的上市房企不同，在非地产业务扩张方面，中梁似乎并无太多动作。在往期财报和公开宣传中，中梁也一直侧重与其房地产开发业务。
业内普遍的说法是，在中梁完成港股上市后，杨剑便开始探索中梁的创新性业务。而控股总部这样的组织架构设置，或正是为了创新性业务的研究和初期铺开。
去年4月，中梁旗下物业公司中梁百悦智佳首次向港交所递交招股书冲刺上市。但半年后，首版招股书失效，不到一个月时间，中梁百悦迅速开启了IPO“二进宫”，最终于去年12月24日通过聆讯。不过，通过聆讯至今快一个月的时间，中梁百悦还未发布全球发售等进一步信息。
但物业成功分拆上市，是否能代表中梁在创新性业务方面的探索成果？这一问题存疑。毕竟物业服务业务对于房地产开发商来说，存在天然的优势和接近性。而中梁百悦若如期敲钟上市募集资金，或能为母公司中梁补充现金流。
不过，在上市公司体外，却有着一些带有“中梁”影子或与杨剑相关的资产和平台，如上海鑫欣达企业发展集团有限公司、上海华晟企业发展有限公司、忠信资本三家平台就特别明显，这也是行业内较为关注的三家平台。
工商注册信息显示，鑫欣达法定代表人和最终受益人都是顾继伟。而公开信息显示，顾继伟是中梁的重臣老将,曾担任过中梁地产浙广区域集团总裁、北区公司董事长。
在2020年6月，中梁设粤港澳发展集团的时候，顾继伟曾被委任为该板块的执行董事兼板块COO(首席组织官)，全面统筹工作；2名执行总裁则由顾继伟提报。
此外，鑫欣达由北海和舟创业全资持股，后者的法人、执行董事兼总经理为刘如彬。而有公开报道显示，中梁控股集团家族财富发展办公室执行负责人也叫刘如彬。
上海华晟目前也是北海和舟创业的全资公司，但该公司的原股东实则是上海梁智企业发展有限公司，后者在2021年1月11日才退出。而上海梁智的大股东和实际控制人正是杨剑，持股达98%。
上海梁智企业发展有限公司工商注册信息变更记录，数据来源：企查查
创立于2015年的忠信资本，该公司的对外介绍则是一家地产私募投融资机构，业务涉及房地产股权、债权，和VC、PE等。忠信资本募集的大部分的资金都流向知名房地产的项目，其中就包括中梁地产的项目。
如早在2019年6月，忠信资本就曾于中创海洋形成战略合作。中创海洋彼时的说法是，将通过与忠信资本的合作组建十亿元的地产基金，直接参与包括中梁地产在内的拿地业务中，切实促进其在地产基金领域的深度。
诸如此类的资产和平台，它们或在股权上与中梁无直接关系，但在业内看来，它们或是由中梁系高管们组成的中梁架构外平台，或是与杨剑相关。虽然各平台的具体开展业务并不可详细获知，但业内普遍将其当作财务投资平台。
中梁此等操作，在行业也并不突兀。不愿具名的投资人士就向搜狐财经表示，“在上市体系之外造平台公司，可以把鸡蛋放在不同的篮子里，提高整体资产风险抵抗能力。”
行业巨变、“缩表”之下
看当下，中梁已经做出了决定：整合控股总部，即“挥刀”创新性业务；剥离非房业务，即聚焦地产开发、夯实地产开发。
“老板的心意变了。”多位业内人士表达了这样的看法，看似是架构调整，或也是杨剑对中梁的又一次组织打磨和业务取舍。
中国的房地产公司掌舵人身上，都有着鲜明的标签。有人喜欢运动，甚至把自己掌舵的房企培养成了“运动员公司”；有的房企掌舵人则是集企业家、专家、学者等多重角色与一身，其行业思想在行业具备很强大号召力。
营销出身的杨剑，则专注于企业管理与制度研究。前述中梁“阿米巴模式”就是已被验证的成功的模式，2021年，中梁又提出了DBS模式，即Dingda Business System，是“鼎达商业系统”的简称，涵盖战略投资、领导力提升、增长发展和精益运营四大模块
“房地产行业当前已经走入了存量竞争时代，依靠传统的开发模式很难实现企业的扩张，我们董事长在充分了解当前行业现状及公司未来发展战略基础上富有远见地提出对标DBS。”在2021年中期业绩会上，中梁管理层如此回答搜狐财经关于DBS模式的提问。
熟悉管理学的人都知道，DBS这套管理系统的背景是上世纪八十年代，丹纳赫每年完成10-15桩并购，最终通过总计400多次的并购整合，将自己打造成一家年营收近180亿美元，市值高达1590亿美元超大型制造管理巨头。
因此，DBS最重要的一点，也是匹配中梁完成裂变生长之后，利用自身组织扁平化的优势，以赋能外延式并购，通过产业型并购和赋能型并购之路，培育未来驱动增长的核心动力。
可以这样理解中梁的整个逻辑：阿米巴模式在一线作战团队依然适用，DBS则是符合其当下、适应未来打法的工具。未来，中梁以阿米巴模式左右打通，以DBS系统上下打透，最终形成“长枪管多弹夹DBS开枪模式”的组织形态，推进打造第二曲线和未来十年的长期战略。
可对于中梁和杨剑来说，房地产市场环境的急剧变化，或正是其无法预料到的变量。早期踩准房地产周期的中梁，迅速做大做强，成为地产圈的“黑马”。市场上行时期，确能给中梁和杨剑时间和金钱，由于创新性业务的研究和打磨。
但中梁2019年上市后，经历的是2020年的新冠疫情打击，2021年的“三道红线四档两观察”和整个房地产行业的痛苦“缩表”；而行业里昔日踏步多元化的房企，也普遍显露出缩紧非房业务的迹象。
一位业内人士形象地比喻道，“第一曲线都没了，哪里来的第二曲线？何谈第二曲线增长？”行业大势如此，组织只能主动求变，拥抱变革。
对于醉心于组织制度研究的杨剑、擅长架构调整的中梁来说，“缩表”之下，通过组织“瘦身”，裁撤“务虚”的控股总部，利于成本管控的同时，也能让组织将更多的精力用于地产主营业务的夯实。
“有些事，就是需要老板和管理层去做决定。”业内人士与搜狐财经交流时表示，对于包括杨剑在内的众多掌舵人来说，他们的考虑或不仅限于当前当下，裁撤某个部门给公司带来的短期员工支出的减少，更多的或是组织如何适配战略，如何匹配市场需要。
对于任何一个企业而言，在不同的发展阶段，它们往往面临着不同的新的管控问题。例如，如何实现组织庞大而决策依旧高效？如何保证快速扩张且人才梯队重组？如何充分激励一线活力且风险可控？
中梁人事大优化的这场组织架构调整，堪称中型房企应对行业巨变的样本。告别地产高速行驶期，在市场持续触底的下行期，行业中的房企唯有主动求变、积极调整，才足以从容应对本轮行业洗牌和地产新周期带来的巨变。
中梁的创新性业务就这样被“抛弃”了吗？控股总部与地产集团合并，又会产生怎样的新故事？悬念只能留给时间。
（责任编辑：魏京婷）
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