— albertxu @ 08:17 咨询公司开始走下神坛。用户把他们看作是合作伙伴，而不再是万能的智囊团。如何正视咨询公 司的功能，如何与他们打交道，在本期的碰撞中，我们邀请了石家庄钢铁有限责任公司总工程师 刘石虹先生、企划处长孙三牛先生和汉思资讯软件高级顾问贾玉梅女士，就咨询公司在企业信息 化建设中的作用以及双方如何合作进行探讨。
主持人：如何定位信息化的效能？ 用户观点：我们对信息化的期望值专门高，甚至曾经认为企业现存的所有问题都能因此而解决。 厂商观点：我们花了专门多时刻让用户清晰 IT 系统的能与不能。
用户：开始我们给信息化的定位确实是一个能够解决企业专门多问题的筹码。选型时，应标的 IT 厂商都讲自身的优势和亮点，总是说他能做什么，而不说他不能做什么。通过长达半年多理 念的灌输，也免不了使我们对信息化的期望值有所提高，甚至认为企业现存的所有问题都能因此 而解决。随着项目的实施，我们逐步感受到项目实施难度之大，也更加清晰那个项目到底能为石 钢带来什么。
对那个项目我们也有个兴奋曲线，开始专门高，因为当时的认识是虚的，浮于表面的，逐步认识 深刻后就开始降低，现在差不多平稳了，能够说真正了解了。
厂商：事实上在选型时，客户对整个信息化的架构是没有概念的。原先我们也以为选择了 SAP 的 ERP 就包容万象了，期望值较高，导致我们初期花专门多时刻给用户讲清晰 SAP 能做什么， 不能做什么。目前石钢差不多有了一、二级的系统，三级就成为空缺。从咨询公司来讲，我们专 门清晰空缺在哪儿，因此在整体规划时就差不多考虑了在三级欠缺的情形下的解决方法。利用三 级系统能够实现数据的自动采集并导入 ERP 系统中。假如没有如何办？通过人工输入确信会阻 碍使用成效，炼一炉钢最少也有十几种原辅料，每种投料多少不能都通过手工计量并输入 ERP， 因此我们现在设计一个过度方案，通过一个计量系统与 ERP 连接起来，能够临时解决那个问题。 相当于一个模拟三级的功能，最终依旧要有一个专门的系统。
注：钢铁企业的信息系统一样分五个级别，一级系统是设备操纵系统；二级系统是过程操纵系统； 三级系统是车间级制造执行系统 (即 MES)；四级系统是企业资源打算系统 (即 ERP)；五级系统 是企业间治理系统及决策支持系统。
主持人：咨询公司在企业 BPR 中的作用有多大？ 用户观点：我们期望咨询公司能为企业提供结论性的指导。 厂商观点：我们只给出几种选择，供应民讯电商mxds16G5明星型虚拟主机。由客户自己定夺。
用户：我们期望能从咨询公司那儿得到更多的定性的结论，但组织架构的调整方面，汉思只是给 了我们一个扁平化的思想，包括汉思采纳的 ARIS 实施方法论也是给我们一个思想和方法，真正
在讨论方案进行决策时依旧以我们最终用户为主。只是在一些机构的设置上，我们依旧听取了顾 问的专门多建议。如往常我们基建的采购和正常物资的采购由两个部门分别进行，以后就要统一 采购了。另外，大宗物料的治理差不多上各部门管各自的，现在统一由设备物资治理处统一治理。 这些差不多上逐步变化的，不能突然转变。
事实上，从招标时我们就一直在讨论是先 BPR 依旧先系统上线。通过与顾问的讨论，我们发觉 应该在不借助信息系统的情形下，进行企业较大的组织架构或对一些严峻不合理的业务流程调 整。我们目前做的 BPR 依旧比较切合石钢的实际情形，也有一定力度。汉思所做的蓝图规划拿 到董事会讨论并通过，所有要调整的部门和人员都差不多确定。
厂商：关于业务流程的改组，我们一样都要提几种方案，最终还要用户综合考虑后做定夺。只是 不论在支持力度依旧重视程度上石钢都专门支持，确实是难得的客户。
我们上星期刚刚做完蓝图设计和 BPR 时期，这也是整个项目中最重要的时期。下个时期进入系 统实现，确实是把我们的蓝图和方法设置到 ERP 系统中去。这次 BPR 的力度依旧相当大的。例 如，石钢原先劳人处、组织部两个部门联合承担人力资源的治理，同时，劳动实业公司分管临时 工、退休职工的治理，职能较分散。我们要实施 HR 模块就直截了当冲击这种模式，但客户决定 按照管问提出的组织调整的建议，成立人力资源治理部，实行人力资源的集中、垂直治理。只是， 将采取平滑过渡的方式进行调整。
主持人：ERP 上线成功的标准是什么？ 厂商观点：财务月结的正确性决定项目上线的成功。 用户观点：那个标准有些低，我们有一系列评判标准。
厂商：我们打算 11 月试上线 月初就正式上线了。等财务月结完全正确 后就代表系统上线成功。
用户：假如只是这么一个标准就太低了。项目是否成功有几个标准：第一能否正常运行，即帐目 是否正确；正常事务之外的例外事件能否处理？如预备采购 10 台电机，但只有 9 台了，如何处 理？能否做到知识转移？假如顾问在时系统都没有问题，走后显现问题我们就可不能处理了，如 此也不能算成功。企业的变化是相当频繁的，不管是业务依旧组织机构，假如没有做到知识转移 是不行的；建立一个集成共享的信息平台；最终要表达在效益上，包括显性的和隐性的是否能够 做到最快速度、最低成本和最优的质量满足客户的需求。
即便是我们内部项目组成员的日常工作考核，也差不多上量化的，包括工作效率、项目完成情形 等，而且都在合同里。
主持人：钢铁企业信息化是先四级后三级，依旧先三级后四级，到底走哪条路？ 用户观点：从其他企业的应用成效来看，应该是先四级后三级。 厂商观点：这要依照企业的实际情形来定。
用户：我们的整体项目规划包括三级系统，这次实施要紧是四级系统。原先评标时我们要紧研究 了三级系统和四级系统谁先谁后的问题。这两种模式比拼了 10 年，现在看来成效更胜一筹的应 该是先四级后三级。关于我们来讲，从四级开始做解决企业的问题更多，这一点专门重要。后来
我们同汉思共同商量后决定先从四级着手，其中覆盖一些三级的功能，在此基础上再实施三级系 统，并考虑二级系统的方案，循序渐进吧。现在三、四级之间进行连接的过渡方案是做一个实时 数据库，把三级系统的数据收集起来，再通过接口与 SAP 的 R/3 连接。假如不如此，今年年底 我们的 ERP 上线 人随时进行数据录入了，那个成本太高了。
厂商：至于先三后四，依旧先四后三就要依照企业的实际情形来定。在钢铁行业中三、四级系统 如何整合以发挥最大效应，是任何企业都回避不了的问题，我们的体会是厚四薄三。国外的钢铁 企业信息化差不多上随着设备的进展一步步完善的，从单台的机器设备到整个车间的操纵系统， 再到近 10 年才兴起的 ERP，从一级到五级的进展都相当完善。而中国因为进展得较晚，因此现 在更多的钢铁企业只有一、二级，三、四级都没有进展起来。而随着四、五级的商品化软件越来 越成熟，我们就建议客户四级系统采纳成熟的软件，并要考虑部分三级的内容，以及三级与四级 系统的集成。
有的企业注重前三级，有些看重治理，事实上这两个方面是缺一不可的。假如有能力一起上因此 最好了，但由于精力与资金的状况，而且经营治理这部分关于石钢依旧相当看重的，因此我们建 议他们先进行四、五级的部署。目前通过一个过渡的计量系统与 ERP 连接起来，能够临时解决 那个问题。
主持人：ERP 实施过程中如何真正做到“知识转移”？ 用户观点：顾问只给我们短期目标，对下一步说不清晰。 厂商观点：任何 ERP 项目客户和实施方都会有一个磨合的过程。
用户：一位出租汽车司机最怕搭乘的客人不告诉你终点，只说往前开，一会左转一会右转，一会 又该停车了。不如直截了当告诉他到哪，然后再说如何走。
从知识转移的角度我们要求的比较多。不是今后我们都能出去做顾问了，而是要把 ERP 系统长 久运行下去，连续改进，不断完善。
项目刚开始的时候，我们用了一些时刻来同意顾问的方式，项目组和顾问之间关于工作方式的沟 通用了比较多的时刻。因为双方都在查找彼此适应的交流方式，包括刚开始的 SAP 培训。
不是所有的用户都具备相应的运算机知识和对 ERP 的了解，因此初次同意 SAP，用户依旧有一 定的难度。只是通过几个月的磨合，以及顾问不断地的进行 SAP 知识的讲解并对培训方式进行 改变，现在不管在双方的合作，依旧知识的同意程度上，都感受越来越轻松了。
另外确实是用户的参与，最好是主动地配合。在其他企业，差不多上顾问如何说，用户就如何配 合着做，只给我们专门短的目标，最多是本周的目标，但什么缘故这么做，下一步如何做，都没 说清晰。我们要求必须告诉我们下一步的走向，如此我们就由被动变主动。通过一段时刻的磨合 和积极相互沟通，我们的步调也越来越一致了。
厂商：和其他 ERP 项目一样，在石钢项目开始时，双方花了一定的时刻去寻求双方的默契点和 合作方式。通过磨合，不是磨得没楞没角了，而是更加默契了。当我们决定成立项目组时，专门 多人都期望加入项目组，因为他们看到这是对个人进展的专门好的机会，也是一个趋势。
成立那个项目组，当时我们也是下了一番工夫的，因为项目组的成员是直截了当和顾问配合的， 直截了当决定项目的成败。我们规定在做业务蓝图设计时各业务部门必须抽调业务骨干，同时配 备一个 IT 人员。我们也会全力培养石钢自己的顾问，如此系统上线后即便有些小问题也能够自 己解决，不用我们的顾问再亲自过来了。这对双方都有好处。
石家庄钢铁有限责任公司 始建于 1957 年，是集烧结、炼铁、炼钢（电炉、转炉）、轧钢等工序于一体的钢铁联合企业。1997 年通过 ISO9002 质量体系认证。至 2001 年末有职工近 7000 人，资产总值近 33 亿元人民币，固 定资产原值近 28 亿，已形成年产铁 100 万吨，钢 150 万吨，钢材 145 万吨的生产规模。
德国汉思资讯软件（Triaton） 隶属于德国蒂森克虏伯集团的资讯服务公司，为工业企业提供 IT 差不多设施和集成的协同商务 解决方案。作为欧洲最大的 SAP R/3 系统的服务供应商，汉思在全球范畴内成功地实施了 500 多 套 SAP 系统。汉思的服务范畴包括商业服务、应用系统资讯、技术资讯和服务，并包含为高端 和次高端 ERP 及 HR 产品提供项目服务治理。
复原咨询本色 据石钢总工刘石虹介绍，在去年选型的最后时期，石钢面临着两个选择，一是汉思SAP，二是 另一家国外 ERP 厂商的产品及该厂商自己的实施，而石钢最终选择了前者，因为他们更看重咨 询公司在实施过程中的作用。
石钢的选择是正确的。第一，包括贾玉梅等汉思的诸多顾问均是从 SAP 出来的，对 SAP 的产品 及实施方法专门熟悉；其次，在选型时，由于竞标的软件厂商给用户设计了大量的美好前景，导 致用户也有些飘飘然，期望值也更高，这关于用户是专门不利的。而咨询公司作为第三方应该专 门清晰空缺在哪，并给用户讲清晰 ERP 能做什么，不能做什么。后来用户也承认，对那个项目 他们也有个兴奋曲线，开始专门高，因为当时的认识是虚的，浮于表面的，逐步认识深刻后就开 始降低，现在差不多平稳了，能够说真正了解了。
咨询公司由原先的一诺千金，变为现在的“无诺千金”，依旧有相当大的进步，一诺千金时代，咨 询公司确实是指挥棒，甚至是客户的老总，咨询公司说什么客户就做什么，不容辨解，广州市晶博电子有限公司。没有交流； 现在“无诺”，则增加了与客户交流的机会，黄铜扁线插头用黄铜扁线欧盟环保，为用户提供了多种解决方案，复原了咨询本色、服务 本色，这也是产业进步的标志。
只是，既然是合作，难免要有摩擦。事实上，不仅仅是汉思与石钢，就连汉思的顾问之间以及石 钢专门成立的 50 余人的项目组成员之间都有一个适应过程。如双方在培训及知识转移方面就进 行了大量沟通与磨合，而汉思的顾问在石钢的项目中也具有了双重角色，既是系统实现者，也是 知识授予者，这是他们之前从未经历过的。然而也许正是用户的真诚打破了双方之间的界限，用 户明确地表示：从知识转移的角度我们要求的比较多，不是今后我们都能出去做顾问了，而是要 把 ERP 系统长久运行下去，连续改进，不断完善。
