再借助拥有的中国40多个电视频道89万分钟的广告时段，可以让产品在短时间内集中曝光、形成品牌。在此基础上，橡果形成了“培育产品—包装品牌—地面销售”环环相扣的运作模式，而品牌造势能力被橡果认为是自身的核心竞争力。
家庭购物频道背靠地方广电集团，具有独立的电视频道，相当于“电视沃尔玛”，通过吸引众多产品进行销售，并以收入分成、赚取价差等方式实现收入。橡果过度依赖少数几个明星产品，导致盈利的持续性和稳定性欠佳，2008年中期亏损540万美元，很大程度上是由于创新性产品后继乏力。而且，电视垃圾时段的价值正在被重新发现，因此，橡果目前本已高企的电视渠道成本还将面临继续攀升的压力，并可能对其核心竞争力产生威胁。此外，两种模式都同样面临来自互联网的挑战。如何结合电视、互联网的特点来满足消费者的需求，无疑是电视购物行业需要面对的问题。
从2007年盈利达到创纪录的1860万美元，到2008年中期亏损540万美元，中国规模最大的电视购物公司橡果国际（ATV.NYSE，以下简称橡果或公司）如同坐了一回“过山车”。主营业务盈利剧烈波动的背后，是过度依赖为数极少的几只“明星产品”所带来的持续增长困境。而每年约7000万美元的昂贵渠道成本，使得橡果得以位居行业老大的核心竞争力—多平台电视渠道，反成为企业的利润杀手。
一般而言，电视购物公司运作模式相似，即从电视台购买“垃圾时段”（非黄金时间广告时段），然后投放产品广告吸引消费者购买。相对而言，橡果有两个特点，首先，其所购买的广告时段最多、媒体覆盖面最大；其次，除了电视平台，橡果还与地面渠道结合，实现产品的电视、地面双重销售。
橡果的电视平台地域跨度大，节目播放频率高。截至2007年年底，橡果电视平台包括42个频道，分别为中央电视台的5个频道、19个省市卫星频道、6个港澳频道和12个地方电视台频道，橡果宣称“覆盖超过90%的中国家庭”。此外，橡果的广告时段近年持续增加，从2004年的36万分钟增长到2007年的89万分钟，以2007年数据计算，节目密度相当于每个电视频道每天都有1个小时播出橡果的广告节目（图1）。
对于一个特定的产品，橡果通常调动其电视时段资源，在短时间内重复播放推广广告，通过“疲劳记忆”达到消费者认知。橡果在2007年初为中国联通策划“健康C网、送机风暴”、“双网双待”的电视推广是一个典型的案例，据悉，从2007年1月1日持续到2007年3月4日，该电视推广广告在中央电视台的5个频道、凤凰卫视、星空卫视、阳光卫视、20个省市卫星频道同步播出，播出时间总计达6139分钟。其中，在2月12日到3月4日的集中推广期内，由于涉及的电视台、广告时段众多，联通电视推广的广告节目时间表排满整整3张A4纸。
在橡果国际CFO王晓岗看来，规模庞大的广告电视资源，使得橡果电视平台的爆发性非常强，能够让产品在全国范围内获得集中曝光，“在几周之内全国都会知道你的品牌”。事实上，橡果最近几年的畅销产品，之前都曾经在市场上销售，这些中小型制造公司往往有能力推出创新产品，但缺乏能力对产品策划营销推广、建设渠道分销，相关产品的市场潜力并没有被充分挖掘，经过橡果电视营销平台进行集中曝光，重新实现大规模销售。其中，“背背佳”曾经在上世纪90年代末风靡一时，但通过橡果电视平台进行二次营销之后，“背背佳”2005年的销售额达到2.5亿元。
有强大的营销推广能力作为谈判工具，橡果与中小型制造公司合作，除了赚取产品的买卖差价，还收购公司的控股股权，目前公司旗下品牌包括“好记星”、“背背佳”、“安耐驰”、“氧立得”等。橡果仅以数百万元就收购了“好记星”51%的股权，能以如此便宜的价格收购，在于“好记星”原股东相信，借助橡果的营销平台能把“蛋糕”从10做到1000。对于这种合作模式，橡果CEO胡煜君曾表示：“我希望形成一个共赢的局面，你的优势是研发、制造，我的优势是市场、推广，那品牌归我，研发和生产是你的事情，各自专心在自己擅长的领域。”
收购相关公司控股股权之后，橡果不仅在电视平台进行销售，而且进行一系列的媒体策划和营销运作，将产品打造为知名品牌。以“好记星”为例，橡果为了塑造产品形象，首先邀请语言造诣和社会影响力俱佳的大山为“好记星”的形象代言， 此后，“好记星”推出《心有大未来》形象广告片，并与蒙牛《酸酸甜甜就是我》、可口可乐雅典奥运推广方案共同获得2005年中国艾菲奖（EFFIE）金奖，该奖评委认为“《心有大未来》改变了消费者对电子学习产品行业的一贯印象，有效提升了’好记星’的企业形象”。之前尽管“文曲星”、“好译通”等品牌曾经占领绝大部分市场份额，但在一系列市场运作的推动下，“好记星”成为电子学习产品市场老大。赛诺数据显示，2006年第一季度“好记星”的市场份额接近40%，比第二名“诺亚舟”高出20%。“好记星”也成为橡果的主要收入来源之一，2005年实现收入7300万美元，占公司全部收入的42.8%（表1）。
虽然橡果的电视平台资源能够在短期内为特定产品迅速造势，但并不能充分实现销售。实际上，在缺乏地面渠道配合的情况下，电视广告的播放周期就是推销产品的生命周期，在推广和销售上存在很大局限，一方面，在电视购物的消费模式下，消费者主要通过与产品广告同步显示的电话号码订购产品，但橡果的单一产品电视广告一般只持续3个月，另一方面，部分消费者更加习惯地面销售的模式。为此，橡果在2000年开始尝试地面销售网络的建设，2003年与“好记星”合作之后，地面销售渠道建设加速，至今在全国约有2万个零售点。数据显示，2005年到2007年，地面渠道销售收入约为橡果总收入的一半（表2）。
值得注意的是，橡果发展地面网络，也是收购“好记星”、“背背佳”等公司控股股权、将产品打造为知名品牌之后的延续。在掌握相关公司控股股权的情况下，橡果运作的重点不仅在于通过电视销售，更在于通过多种媒体运作提高产品的知名度，再通过尽量多的渠道进行销售，而扩张地面渠道是很自然的选择。据王晓岗介绍，橡果并不直接经营相关产品的地面渠道，如“好记星”经销商的招募、经销区域的分配、经销价格的制定都由“好记星”公司负责，但是橡果的价值在于，通过媒体运作、品牌塑造来影响和获得消费者，从而拉动地面渠道的建设，吸引潜在经销商加入。
打造品牌、发展地面渠道，还有利于橡果保持整体收入稳定。电视推广产品互相之间存在“挤出效应”，如果一段时间电视广告资源主要分配给手机产品，手机收入就相对较高，但同期其他产品由于缺乏曝光机会，销售收入自然较低。因此随着电视推广节目的变化，橡果的电视渠道的销售收入波动剧烈，比如2006年手机收入增加到2600万美元，到同期“网e拍”减少2000万美元。而类似“好记星”等产品形成品牌后，销售转自地面渠道完成，不用占用其他产品的电视推广时段，避免电视广告资源“挤出效应”（表3）。
橡果尝试以电视广告资源作为营销平台，通过培育产品、集合营销、地面分销等流程化操作，复制类似“好记星”的明星产品。
由此，橡果形成双层架构的公司模式。一方面利用电视广告资源策划整合营销，打造产品品牌，进行类PE投资，寻找具有挖掘潜力的产品，而另一方面推动产品供应商加大力度进行产品的研发、制造和发展地面经销网络（图2）。
由于上市以来股价长期低迷，再加上2008年中期出现亏损，传媒、投资者普遍对橡果运作模式提出质疑，并指出橡果应该学习美国电视购物QVC的运作模式。其中的逻辑是，既然QVC是全球最大和最成功的电视购物公司，而橡果与QVC一样拥有电视资源，而那么学习QVC应该是不错的选择。
但值得注意的是，美国市场成熟的电视购物模式主要有两种。一种以QVC为代表，QVC隶属于美国传媒集团Liberty Media，拥有自己的电视购物频道，每天24小时连续播放产品推广节目，其在美国、英国、德国、日本共有1.73亿家庭用户，2007年全球收入约为74亿美元。QVC最大的特点在于，将电视打造为开放性销售平台，为经过QVC认证程序的产品提供电视推广、销售时段，并通过收入分成、赚取差价等形式获得收入。QVC每年销售成千上万种不同的产品，实际上是以电视为介质的销售渠道。
另一种以高西－伦克为代表，高西－伦克2007年收入达到10亿美元。拥有美容品牌高伦雅芙，主要通过销售高伦雅芙系列产品获得收入。为避免与欧莱雅、宝洁等美容护理巨头正面竞争，高伦雅芙选择在祛痘美容利基市场发展，并通过不断推出创新祛痘产品，打造高伦雅芙的祛痘美容领导者形象。高西-伦克通过电视购物广告进行整合营销，一方面推销高伦雅芙的新产品，另一方面产品与营销的互动，使高伦雅芙逐渐成为美国、日本祛痘美容细分市场的龙头。而高西-伦克也在过去10年保持了年均33%的收入增长。
虽然都是电视购物，橡果的电视资源和QVC有相当大的不同。QVC独享整个电视频道，可以每天24小时连续不断播放QVC自己的产品推广节目，并且可以随意搭配产品推广时间，并由现场导购人员为每个产品提供半个小时甚至更长的推销时间。而橡果的89万分钟电视广告资源，是见缝插针一般分散在40多个不同电视频道的不同时间点，并且每次出现时间只有5-10分钟，难以复制QVC的运作模式。
此外，橡果的广告开支高达7000多万美元，占其收入的35%左右，昂贵的渠道费用对产品形式也存在重大影响。由于广告开支占销售收入的35%左右，再加上营销费用、管理费用合计占收入的20%左右，倒逼要求销售产品的毛利率要超过55%才可能盈利，而QVC最近3年的平均毛利率仅为35%左右。因此，橡果必须销售所谓“新、奇、特”、可自由定价空间大的产品，才能获得55%的毛利率。
橡果实际上以高西-伦克为未来的发展方向，通过营销和产品互动，做大自有品牌产品。具体的做法是，挖掘中小企业的创新型产品，在确定股权等合作关系之后，橡果将搭配媒体资源为产品提供全国范围的整合营销，打造细分市场品牌；最后在地面发展经销网络实现销售。
如此一来，橡果的电视平台将从销售平台转向营销平台。一方面，电视平台仍将作为产品销售的渠道，但另一方面，电视平台将起到更多的广告、营销的作用。实际上，橡果高度分散的广告资源，不利于形成类似QVC的销售渠道，但由于覆盖面广，再加上广告时段数量庞大，有利于进行大规模的整合营销。
此外，为了复制“好记星”的成功，橡果还试图将整合营销进行流程化操作。据橡果相关人士介绍，橡果的管理团队主要来自中国最早的电视购物公司“帝威斯”，包括橡果CEO胡煜君、副总裁何成虹、林漫、胡国辉等，10多年的合作过程中，形成一套基于电视的整合营销操作流程，而这套操作流程，被认为是橡果的核心竞争力。电视上播出的橡果推销广告，背后往往是运作团队几个月的协作成果：产品部门负责发掘具有创新性、并适合电视平台推广的产品；策划人员进行市场调查，对产品的卖点进行包装；DV制作部门要反复拍摄、调整、制作广告录像；最后根据媒体监测情况，在全国范围内针对性投放广告。
而正是橡果管理层的营销导向，决定了橡果的发展路径必然是营销控制品牌，而非强调物流配送的QVC电视销售平台模式。
上市以来的财报数据显示，橡果的盈利表现并不乐观。一方面，公司盈利波动剧烈，2007年达到历史最高的1860万美元，但2008年中期亏损540万美元。另一方面，公司收入的持续性难以预期，数据显示，橡果每年的主打产品均不同，2005年销量前三的产品分别是“好记星”、“网e拍”、“背背佳”，而2006年销量前三的产品则变成“网e拍”、“紫环”、“金立”，此外，单一产品并不能保持连续性成长，如“网e拍”的收入从2005年的3200万美元降低到1200万美元。
实际上，橡果不断推出新产品，就像进行接力棒比赛，在电视时段不变的情况下，为了保持整体的成长，需要后一棒比前一棒跑得更“快”（单位时段实现更多收入）。为了形成持续增长的盈利能力，橡果从两个方面改进运作模式，一方面更关注与开发具有持续增长性的消费品，另一方面，以整合营销资源与其他公司进行资源合作，共同打造创新产品或服务。
尽管橡果打造了一系列品牌，包括“好记星”、“背背佳”等，但是相关产品的销售收入均没有实现持续增长，甚至部分被打造为品牌的明星产品，最终因为收入太少而被橡果放弃。
其中原因，王晓岗认为，橡果之前注重开发具有“新奇特”功能的产品，但对产品的持续成长能力关注不足。一方面，部分产品的市场容量相对有限，如“背背佳”尽管理论上适合每个青少年，但实际并非如此。“背背佳”销售收入最多在2005年达到2460万美元，之后便持续走低，2007年下降到1600万美元。另一方面，大部分产品是一次性资产开支品，品牌的购买行为并不具有延续性，如每个学生实际上只会购买一次“好记星”，因此最近几年，“好记星”的收入也不断走低，从2005年的7300万美元降低到2007年的5000万美元。
因此，在坚持运作自有产品的模式下，橡果将转向开发持续性消费品，其中，美容护肤产品被列为主要发展方向。据王晓岗透露，希望未来两年能将美容护肤产品的销售比重增加到40%左右（现在的比重几乎可以忽略不计）。实际上，运作美容护肤产品还有其他的便利，第一，美容护肤产品是典型的广告驱动产品，广告推广费用往往占总成本的20-30%，因此理论上和橡果电视营销平台的结合度更高。第二，胡煜君曾强调，电话数据中心是橡果的核心资产之一，因为可以通过数据分析消费者习惯，然后回拨电话进行交叉销售，而美容护肤产品可能是成功率最高的交叉销售产品。第三，美容护肤产品也相对容易发展地面渠道，因此有利于增加整体收入。
虽然橡果的地面渠道收入占总收入的一半，但其中80%来自“好记星”、“背背佳”两款产品，而“氧立得”、“紫环”等品牌的地面销售收入几乎可以忽略不计。对此，王晓岗的解释是“地面渠道的开拓难度非常大”。
但是，如果缺乏地面渠道的配合，橡果的运作模式就会掉链子，使橡果的整体收入可能受到难以预料的影响，车载GPS导航仪是一个例子。橡果领先挖掘车载GPS导航仪的市场价值，也是最早推广和销售车载GPS导航仪的电视直销公司之一，但是获得的收入却非常有限。究其原因，橡果虽然通过电视平台进行了成功营销，但是缺乏地面销售渠道的配合，收入被后来跟进、但占有地面销售渠道的竞争对手分流。为他人做嫁衣的结果，在橡果内部被看成是一个很大的教训，即地面渠道是不可或缺的一环。
为此，橡果尝试商业合作的模式，拿出电视广告营销资源与其他公司的地面渠道资源（或其他资源）合作，共同打造一个产品、服务，最终根据收入分成。最近案例是与金立手机的合作，橡果为金立提供电视平台资源进行集中营销，作为交换橡果则获得金立手机在地面渠道收入的分成。
谈及橡果的市场前景，经常会对比这样一组数字，美国的电视购物占零售行业收入的10%，而中国还不到1%，以此类推，橡果作为中国最大的电视购物公司前景可期。
但事实并非如此，一个很重要的原因是，美国电视购物的发展时期在电脑、互联网普及之前，而中国电视购物的发展，面临以淘宝网为代表的电子商务在以因特网的速度扩张。此外，以上海东方CJ、深圳宜和购物、湖南快乐购为代表的广电系购物频道，也在最近两年迅速崛起。互联网电子商务和广电系购物频道，对橡果有什么影响？
对于广电系购物频道，王晓岗认为两者的运作载体都是电视，但并没有冲突。第一，两者的供应商没有冲突，橡果主要运作自有品牌，广电系购物频道则销售种类繁多的商品；第二，两者的产品没有冲突，橡果销售具有创新性的小众产品，而广电系购物频道则销售大众日常用品；第三，两者的媒体时段没有冲突，橡果是分散在40多个频道的电视广告时段，而广电系购物频道则是专用的数字频道。实际上，橡果之于广电系购物频道，恰似高西－伦克之于QVC，一个是通过电视营销运作品牌，另一个则以电视平台作为销售渠道（图3）。
此外，王晓岗认为橡果的媒体营销效应比广电系购物频道影响更大。由于广电系购物频道隶属于地方广电集团，广电系购物频道的覆盖面仅为一个省或市，虽然快乐购、东方CJ已经尝试跨区域扩张，但与掌握40多个频道时段资源的橡果相比，覆盖程度仍有差距，媒体营销效用比橡果弱，一个产品在橡果平台不仅可以获得销售收入，而且能在短时间内获得全国性曝光效应。因此，橡果的“营销控制品牌”的运作模式并没有受到挑战。
但是，二者之间存在隐形的冲突，即消费者口碑的争取。事实上，电视购物早在10年前就已经在国内流行，但广告夸大其辞、产品以次充好、售后服务低劣等情况屡见不鲜，对消费者形成相当的负面影响，连业内人士也感到前途悲观。在这样的情况下，两年前进入电视购物市场的广电系购物频道，首要工作就是向消费者传递一个信息：我们和以前不同，我们提供优质的产品和服务。现在，广电系购物频道的规范运作，已经获得越来越多消费者的认可。在中国特殊的市场环境下，消费者对广电系购物频道的认可，实际上是对其他类型电视购物公司投了否定票。
随着网络支付、物流配送的完善，以淘宝网为代表的网络购物渐成潮流，数据显示，淘宝网2007年成交额约为430亿元，是沃尔玛在中国销售额的3倍，而2008上半年淘宝网的成交额进一步跃升到410亿元，同比增长达到160%。对此，王晓岗认为对橡果并没有影响，“淘宝网本质是一个销售渠道，而橡果能为客户进行整合营销、打造产品品牌”。
值得注意的是，随着网络购物市场的成熟，淘宝网也由单纯的交易平台变身兼具营销、交易的综合平台。一方面，淘宝网在C2C交易平台基础上发展B2C平台，C2C平台是个人网商之间进行买卖交易，而B2C平台则是由厂商直接和个人网商交易，经过淘宝网的认可程序后，厂商可以在B2C平台建立独立的品牌网站。实际上，淘宝网和橡果一样为缺乏营销实力的中小厂商，提供了展示的机会，由于网络的无边界，覆盖范围甚至不止中国。另一方面，阿里妈妈、淘宝搜索工具为厂商提供了广告营销的机会，消费者可以通过互联网广告达到厂商的品牌网站。此外，口口相传是互联网一种最为高效的营销方式，如果获得良好的口碑，即使不进行大规模的广告营销活动，同样也能取得品牌效应。
由于淘宝网成为兼具营销、交易的综合平台，很可能对橡果形成两方面的影响。一方面，可能分流橡果的产品提供商，掌握创新产品的厂商可以将淘宝网作为运作平台；另一方面，可能分流更多消费者，实际上，淘宝网等已经成为都市青年的主要消费渠道之一。
橡果由销售平台转向营销平台，以美容护肤产品等持续消费品为主要发展方向后，仍面临多种考验。一方面源于模式的运作，居高不下的广告成本，培育产品前景的不确定性，都可能影响盈利成长的持续性，另一方面，如何获得消费者的信赖，也是橡果不能回避的问题。
此前，橡果要保持整体的成长，就必须不断推出新产品。但在总体电视广告时间不再增长、产品之间存在“挤出效应”的情况下，橡果不止需要不断发掘新产品，而且新产品在与老产品同样曝光强度的情况下，要能够创造更多的收入。最近两年，手机产品就取代“好记星”成为橡果的龙头产品，数据显示，2007年手机收入增长7000万美元，而橡果总体收入的增长也几乎全部来源于此。但进入2008年，橡果没能培育出比手机更好的下一棒，因此收入停止增长，再加上多种外在环境变化，迅速陷入亏损困境。
转而开发持续性消费品之后，橡果实际上希望跳出不断寻找接力棒的模式，而像“好记星”一样主导一个蓝海性质的细分市场，进而保持持续成长。此时，橡果则需要保证培育产品—包装品牌—地面销售的操作模式任何一环不能掉链子，但其中，能否开发成熟的产品存在较大变数。一方面，橡果将直接面对欧莱雅、宝洁等大型美容产品公司的竞争，欧莱雅、宝洁拥有众多知名产品，并且产品研发领先、渠道规模庞大，对此王晓岗仅表示，“橡果可以在全天然、矿物质等细分美容护肤市场扩张，回避产业巨头的竞争”。另一方面，橡果作为中国电视购物老大，往往成为其他中小型电视购物公司的模仿对象，此前橡果也曾希望打造珠宝品牌，并将珠宝提升为主要收入支柱，但其他中小公司迅速跟风兜售珠宝，引致市场环境混乱，结果橡果在珠宝市场收获甚微。
此外，橡果是一家以包装卖点、营销见长的公司，而运作持续消费品则需要产品研发的持续投入，如何协调营销、研发两种不同的管理值得关注。此前，在接力棒模式下，橡果的重点是通过整合营销打造一个又一个品牌，因此营销人员处于主导地位，但在持续消费品模式下，不断推出迎合市场的产品至关重要，研发也将成为橡果的运作重点。而橡果现有的管理模式仍以营销为主，橡果的高管人员几乎均为营销出身，而研发则下放具体的产品公司完成，这样的管理模式能否适应产品模式的变化呢？
橡果拥有庞大的广告资源，但电视渠道成本相当高昂，致使整体盈利受到很大压力。据广告代理人士透露，橡果由于广告时段购买规模庞大，对电视台或广告代理往往具有很强的谈判能力，尽管如此，橡果的广告开支也相当惊人，每年高达7000多万美元，占年收入的35%，几乎是净利润的7倍（表4）。
数据显示，相比大型家电公司格力电器、美的电器，小型家电公司九阳股份，家电渠道公司苏宁电器，橡果的毛利率远远领先，但净利率却相对偏低。橡果的毛利率在55%左右，而上述四者分别仅为18.5%、19.4%、36.6%、15.8%，但是橡果最近三年的平均净利率仅为4.6%，和格力电器、美的电器、苏宁电器不相上下，落后于九阳股份的16.8%。究其原因，主要在于橡果收到广告开支的拖累，橡果的广告开支约为收入的35%，而其他四者的营销开支仅在10%左右（表5）。
此外，橡果的广告效应还在降低，单位广告时间收入趋向降低。据介绍，最近几年广告价格增长在20%以上，橡果也减少购买部分广告时段，甚至退出部分电视频道。另外一个不利的影响是，由于消费者对同质化的电视推广模式产生厌倦感，广告时段的媒体效应同比降低30%。可以预计，橡果的盈利情况将持续受到广告成本的压制。
实际上，橡果的核心竞争力在于整合营销能力，但这一能力是建立在电视平台的基础上，建立在每年7000万美元的广告费用的基础上。这也是橡果商业模式的硬伤，即核心竞争力是利润杀手。
由于广告风格激进、产品质量难以保证，售后服务不规范，消费者普遍对于电视购物的并不信任，即使橡果在全球最著名的纽约证券交易所上市，也没有扭转橡果的消费者口碑，如果橡果希望实现持续性的盈利增长，除了改进商业模式，更还需要改善消费者的不信任。
广电系家庭购物频道最近两年快速发展，其中大股东广电集团的支持至关重要，不仅提供价格低廉的电视频道，而且通过广电信誉帮助其获得消费者信任。出于控制质量的考虑，现阶段家庭购物频道主要以销售品牌产品为主，获利相对有限。其未来将逐渐增加中小产品的销售比重，甚至以OEM方式自创品牌，增强盈利能力。
2003年8月，上海文广集团与韩国CJ家庭购物合资成立东方CJ购物频道，成为中国广电系第一家购物频道，此后中央电视台央视购物、湖南广电集团快乐购、深圳广电集团宜和购物等众多购物频道破土而出，形成一种新式的销售渠道。
对于广电集团而言，电视购物可能成为电视广告之外的重要增值收入之一，因此提供多方支持：以低廉价格提供专用电视频道的同时，还以广电集团的品牌价值直接帮助购物频道迅速获得消费者的信任。
家庭电视频道普遍拥有专用的电视频道，可以一天24小时连续不断地进行产品销售。橡果通常播放预先录制的5-10分钟的长版广告节目，而家庭购物频道则由形象靓丽的导购员，现场显示产品的使用方法、解说产品的设计特点，每段推广节目往往持续半个小时甚至更长。
家庭购物频道从大股东广电集团租用电视频道，电视成本大为低廉。据介绍，东方CJ的频道使用费用为每年收入的3%，大大低于橡果35%的广告费用占比。此外，家庭购物频道的使用费用也显著低于地面渠道，例如苏宁电器的营销费用占其收入的比例达8.5%。
此外，广电集团的品牌价值，实际上也帮助家庭购物频道取得消费者信任。众所周知，在家庭购物进入市场之前，消费者对电视购物普遍缺乏信任感，但由于广电集团作为后盾，帮助提升了家庭购物频道的市场形象。如湖南广电集团为支持快乐购，推出何炅等著名节目主持人作为形象大使，著名娱乐节目“快乐大本营”也为快乐购制作专题节目，还抽调节目主持人参与录播快乐购的产品推广节目，一系列资源共享，帮助快乐购获得湖南观众相当程度的认可。
理论上，电视渠道相对地面渠道的优势在于直销，通过电视平台让产品由工厂直达消费者，从而最大程度地降低中间经销费用。但是，由于种种原因家庭购物频道还没有实现完全的直销。
一方面，家庭购物频道的发展时间还相当有限，因此并没有形成规模效应，也没有形成稳定的供销信誉。据宜和购物频道介绍，在成立之初，甚至连赊账的权利也没有，要现金采购。另一方面，则与家庭购物频道的产品结构相关，即主要销售品牌产品。
需要交代的背景是，在家庭购物频道兴起之前，类似橡果的电视购物公司已经发展10年时间，但由于众多中小电视购物公司的广告夸大其辞、产品以次充好、售后服务低劣等情况屡见不鲜，对消费者形成相当负面影响。因此，为了保证产品质量，家庭购物频道主要以销售品牌产品为主，如联想、三星等。但是品牌产品已经发展了成熟的地面经销渠道和稳定的经销价格体系，每个区域都有稳定的总经销商及下属代理商，为了维护地面经销渠道的利益，家庭购物频道并不能跨越地理层面的经销层级，而只能从地方经销商提货，获得的成本优惠相对有限。
由于家庭购物频道特殊的媒体性质，电视导购员的现场讲解与演示，实际上也是为产品做广告，因此厂商往往与家庭购物频道采取灵活的合作方式。据介绍，东方CJ曾经代销双立人刀具产品，在东方CJ的电视节目中，电视导购员详细讲解了刀具的品质特点，并现场演示使用方法，引起消费者的购买欲望，但是双立人方面规定，东方CJ只能销售双立人刀具的套装产品，而部分消费者只需要其中的单件刀具，因此转而到百货公司柜台购买，从而带动了双立人刀具地面渠道的销售。实际上，由于担心冲击现有地面经销体系，东方CJ曾经受到百货公司的集体抵制，而双立人刀具的运作，也改变了东方CJ与百货公司一度紧张的关系。
家庭购物频道销售品牌产品，一方面出于保证产品质量的考虑，另一方面也希望能借助品牌产品，形成自身的渠道品牌。其中的逻辑是，消费者重复购买具有质量保证的品牌产品，会逐渐形成对家庭购物频道的信赖，进而对家庭购物频道推销的其他产品质量产生信赖。
据介绍，在形成渠道品牌之后，东方CJ将逐渐转向销售中小型厂商的产品。中小型企业往往具有特色产品，但缺乏系统性的地面渠道，因此家庭购物频道具有更大的议价能力，可获得更高的销售利润。除了引入现成中小型厂商外，东方CJ甚至计划引入OEM贴牌产品。在这方面，屈臣氏已经有成功的经验，屈臣氏是中国地区最大的美容化妆品零售渠道，除了销售欧莱雅、美宝莲等品牌美容产品，还贴牌销售“屈臣氏”品牌的美容品。事实上，如果东方CJ果真通过销售数据归纳出消费者的需求偏好，并据此定制OEM贴牌产品，将能相当程度提高渠道价值。
家庭购物频道是有线数字频道，覆盖面相对有限，仅局限于一个省或市。在最近两年迅速发展的基础上，部分有实力的家庭购物频道开始尝试跨区域扩张，如快乐购已进入多个地区市场。但是跨区域扩张存在一定的风险，其一，由于频道资源的有限性，跨区域扩张往往通过收购频道股权或者租用电视频道，电视频道成本将相对提高；其二，不同地区的市场消费环境可能有较大差异。因此，东方CJ、宜和购物对于大规模跨区域扩张仍持有保留态度。
除了电视层面，家庭购物频道扩张渠道的另一个方向是互联网。互联网可以在多个层面对电视形成补充：首先扩大了产品的容量，通过电视一天24小时最多推销48款产品，而互联网可以不受限制的；互联网还有助于实现销售，电视推销节目往往受到半个小时的时间约束，而通过网络能在任何时间实现销售；此外，视频技术的发展也使网站消费更加形象化，如东方CJ将电视节目搬上网络，消费者通过网络不光可以看到特定产品的文字说明，还能视频重播电视的讲解、演示节目。
宜和购物人士认为，家庭购物频道的网站相比淘宝网有很大的优势。电视购物频道具备电话订购能力，而互联网更多通过网络订购、支付，因此电视有一定的便利性；此外电视购物频道可以随心所欲做互联网，但是淘宝网却不能拥有自己的电视台，通过用户共享、节目共享等方式交叉营销，对本地消费者有更大的吸引力。■
