在Google公布的2019年第四季度财报中，Google Cloud的营收为26亿美元，尽管对比上一季度有所提升，在云计算市场的份额仍然不足5%。AWS入场早有优势就不去比了，但是同期入场的Microsoft Azure也做到了17%的市场份额，成为了当之无愧的老二。回想三年前我从大学毕业时，五个来Google的朋友，三个都去了Cloud。那么多聪明人为什么就不能把Cloud做起来呢？
我认为Google之所以一手好牌打的稀烂，并不是因为工程师或者领导人不给力，而是因为Google多年从普通用户端学到的管理模式和价值观并不适合企业端的业务。
Clayton在《创新者的窘境》里面介绍了RPV(resource, process, value)分析法，即通过组织的资源、管理模式、和价值观来描述一个公司的能力，进而预计一个公司能否在一个领域获得成功。
资源通常包括各种人力资源、技术水平、和产品设计能力等等。管理模式则指的是公司内部将资源转化为产品的各种合作、交流模式。最后，价值观就是衡量不同决策的优先级的最终标准。
通俗一点来讲，把公司看成一个Pokemon玩家，这三个要素就是身上带的Pokemon的等级、技能、和属性。而新的领域就是道馆。玩过这个游戏的都知道，如果身上的Pokemon等级太低，技能不全，或者属性被克，有些道馆是怎么样也打不过的。
首先Google的资源之丰厚是毋庸置疑的，无论是从科技储备，还是人才储备上来说，Google都是科技公司中的翘楚。Google的技术就不用我多说了，人才储备方面，Google Cloud常年招人，从我身边的朋友陆陆续续都去了Google Cloud就可见一斑。不过正是因为这点，Google在云计算市场的表现才让人有一种一手好牌打的稀烂的感觉。举两个例子：
第一，Google Cloud在2013年前就推出了App Engine，其实就是当下正流行的Serverless架构，AWS直到2014年才推出AWS Lambda。可惜当年没人买账，多数用户都只用App Engine来部署静态网页。 先进的架构为什么没人用呢？因为没有需求。最初云计算的用户多是传统公司的IT部门，他们的痛点并不是没有先进的架构，而是在于维护已有数据中心所带来的各种不便。所以他们最需要的其实是简单但是容错率高的虚拟机集群，这样他们就可以把已有的各种应用搬到云端从而减少维护开支。所以AWS直接把计算力以虚拟机的形式出租，满足了用户的需求。
第二，Google内部有一个系统叫Borg，其实就是容器化应用管理。好用的不得了，我每天工作，只用写一个简单的脚本，就能调用几百台机器，处理上PB的数据。我觉得要是Google能早点把Borg开放，或许能弯道超车AWS。可惜Google Cloud那时被AWS打的晕头转向，只知道傻乎乎从后追赶，花了很大力气弄虚拟机，完全没花力气搞container，直到Docker把容器化这个概念推广之后才开始搞Kubernetes。但这个时候多数的云服务都支持容器化应用管理了，Google Cloud又失去了一个优势。
我在Search工作了三年，感受最深的一点就是Google的工程师有很大的自主权。每个人都想自己搞个大新闻，管理层也很鼓励这种自下而上的开发方式。相传Gmail等一系列成功的项目都是几个工程师这么搞出来的。可是面对企业用户，这种方式就显得不合适了。我大三的时候在AWS的Storage Gateway组实习，当时每两周经理都会跟所有成员开一次会，会上最主要的一个内容就是布置任务。刚开始实习的时候大家都在做项目A，后来开了一次会，经理说Fitbit是我们最大的客户，他们需要一个功能B，大家把手头的工作放一放，先把B做出来。果然下一周大家都开始猛搞项目B了。这种事在Google是很难想象的，用户的很多要求从工程角度来看都很“无聊”，没有意思和挑战的项目在Google基本都没人愿意做。
对于企业端产品来说，亚马逊的文化显然是更加适合的。不同于个人用户，一个App不好用可以换另一个，企业购买一个服务通常是一个长期的投入，服务商能够根据自己的需求实现新功能、提升服务质量是至关重要的。
那么是不是说Google的文化就完全没法作出成功的企业端的产品呢？肯定不是。Chromebook就是一个非常成功的企业端的产品。
Chromebook是一个典型的颠覆式创新（Disruptive Technology，是《创新者的窘境》的核心概念，指将产品通过科技性的穿心，以低价、低品质的方式，针对特殊目标消费群体，突破现有市场所能预期的消费改变）。2011年第一台Chromebook开始销售，2012年占美国教育市场5%。到2018年，60%美国中小学购买的电脑都是Chromebook。产品这么成功，一方面是劈柴哥管理有方（Sundar Pichai是Google现任CEO，时任Chromebook负责人），另一方面也在于正确的定位。Chromebook从一开始就没打算和传统个人电脑刚正面，而是积极寻找一个需要轻量级上网本的市场。在占领教育市场之后，通过整合Android App和推出计算能力更强的Chromebook来进攻上游市场，和《创新者的窘境》描述的管理哲学如出一辙。
Chromebook之所以成功了，是因为愿意从小蛋糕开始吃起，Google本身和投资人都没有指望Chromebook能给公司带来多少营收。反观Google Cloud最初就剑指AWS，想要全面进攻云计算市场，很可能是因为公司对云计算业务的期望过高，对于AWS的先手优势准备不足。所以这几年Google Cloud从机器学习服务入手，我觉得是正确的。先通过领先的机器学习服务让客户把一部分功能放在Google Cloud上，再通过产品提升来逐渐吸引客户尝试其他服务。
当然，强调机器学习服务并不能解决Google工程师文化的问题，所以Google Cloud的新CEO Thomas Kurian明确得把目标定为在改变组织的文化，也算是对症下药了。离职前听说Google Cloud对员工的管理模式和评价体系做了很多，近日还看到一位在Google Cloud工作的朋友因为提前完成一个重要的客户需求而得到奖金，希望在Thomas的领导下Google Cloud能越做越好。
