直销模式PPT新

　　直销模式PPT新_动物植物_PPT模板_实用文档。集团上海公司 直销模式推进规划 人民电器集团上海有限公司终端中控中心 编制 二0一四年八月一日 序言 向终端客户倾斜 背景分析带来的营销变革 随着国家经济体制改革步伐的推进，法制建设也在不断 得到

　　集团上海公司 直销模式推进规划 人民电器集团上海有限公司终端中控中心 编制 二0一四年八月一日 序言 向终端客户倾斜 背景分析带来的营销变革 随着国家经济体制改革步伐的推进，法制建设也在不断 得到完善，改革开放计划经济向市场经济演变初期“家家 户户都赚钱、只要做就能赚钱”的暴利时代已经过去，当 前电器行业正处于“五高二低”的微利状态，产品代理销 售行业进入薄利时期，市场代理商的收入空间严重被压缩， 让代理商失去市场开拓信心，导致业绩提不上去，从而使 得企业受影响，发展受到阻碍。若企业要在经济形势变革 中求发展，仍然依靠代理商销售，企业就会走下坡路，继 而被市场所淘汰，故当初企业赖以生存的代理商模式已无 法满足企业发展需求，市场模式转型升级势在必行。 序言 在新经济大背景下，市场营销领域正在发生着一场深 刻的变革，面对越来越细分的专业市场，当今企业不但要 依靠天时地利人和，更要依靠新观念，新理念，新模式来 应对时代的变化，去迎合市场。其中企业直销手段就是企 业转型升级的关键，是实现企业与终端客户零距离合作的 手段，是确保企业在微利阶段求生存、谋发展的根本，只 有不断提升品牌影响力、不断强化自身团队建设、不断推 进市场营销模式创新、不断加大技术研发投入，才能助推 企业从微利走向暴利的转变，才能确保企业可持续发展。 终终端端中中控控中中心心 Ⅰ 营销模式现状分析 Ⅱ 营销模式创新理念 Ⅲ 营销创新模式实施规划 ⅣⅢ 销售系统推进费用预算 Ⅴ 业务指标及考核办法 Ⅵ 业务拓展流程 Ⅶ 市场营销战术借鉴 Ⅷ 打造差异化营销策略 Ⅸ 安装公司推进汇报 Ⅹ 《三标合一》管理标准建设 终端中控中心 Ⅰ 营销模式现状分析 背景分析 1.1现行销售模式 工厂 售前服务 售中服务 产品 渠道 经销商 代理 手段 终端客户 售后服务 目前市场销售模式－－－经销商代理模式 背景分析 1.2 经销商模式优点分析 经济性 能够利用经销商的 渠道资源（包括资 金、人员、销售网 络等），成本费用 比较低，比较经济。 优势 专业性 可以利用经销商的人 脉、商誉、社会关系， 发挥其本地化、专业 化分销优势。 有效性 能够利用经销商的分销 、配送优势、实现产品 的快递销售和市场覆盖 ，比较有效 背景分析 1.3经销商模式历程演变（一） 产品入市 1999年 至今历时 15年 经销商销售模式运行15年 达成目前 销售业绩 经销商 曾经优势 一起创业，与企业建立了深厚感情 白手起家，感恩并忠诚“人民” 品牌 勤劳纯朴、历经暴利阶段，信心十足 盈利自己 推动市场 经销商 目前情况 事业成功、生活富裕、市场闯劲骤减 年龄递增、精力减少、有退出放弃之意 时代原因：微利阶段到来，信心减退 转行或移 交后一代 背景分析 1.3经销商模式历程演变（二） 市场营销 模式不变 历经3－5年 转行或新一代 经销商 若继续采用经销商销售模式运行 市场前景将 会不明朗 知识青年、更倾向于网络营销 导 致 生活富足、缺泛市场一线拓展动力 未 来 新一代经销商 理念新潮、“人民”品牌将不是唯一代理， 市 特征 品牌忠诚度将会下降 场 堪 未来十年政府持续廉政建设、前辈市场开 忧 拓渠道将会有所改变，人脉资源与地域优 势逐步消失 背景分析 1.4经销商模式适用范围 I 企业发展初级阶段水平 在企业发展的初级阶段， 由于经济实力不足，往往 需要借助经销商的力量分 销其产品。 III 经济欠发达和 渠道较分散地区 大众产品的销售追求市场覆 盖率，需要借助经销商的辐 射、扩散才能实现销售最大 化。 单位价值较低之 II 大众产品 边远落后的地区渠道分散，分 销成本高，因此，需要借助经 销商以降低成本和提高有效性 背景分析 1.5经销商模式风险分析 应收账款 风险 市场支持 风险 渠道控制 风险 根据中国国情， 经销商大多要 求赊销，因而 会伴随应收账 款问题，可能 出现呆账坏账。 经销商有自己 的经销目标， 有其独立的利 益，可能出现 对厂家的产品、 品牌推广支持 不力。 经销商是独立 的经济实体， 拥有商品所有 权，厂家对其 产品的价格和 流向可能很难 控制。 1.6创新结论 背景分析 综上所述 经销商代理模式利弊已经凸现，由此 可推断经销商代理营销模式实现企业跨越 式发展基本不存在可能，新时代的营销， 处在一个高度竞争、瞬息万变的宏观环境 之中，新经济的发展所要求的营销手段必 须满足于企业自身发展的需要。作为新时 代经济体系的企业，我们想要提高企业核 心竞争力，想要企业可持续发展，市场营 销模式有所创新刻不容缓。然而如何做好 营销模式的创新是对企业营销能力的一个 巨大挑战 。 终端中控中心 Ⅱ 营销模式创新理念 营销模式创新 2.1 模式创新遵循四原则 完善企业 运营管理 增强企业市场 竞争能力 遵循 四原则 以市场需求 为导向 持续性 模式创新原则释义 营销模式创新 2.1.1完善企业运营管理：通过设计合理的市场营销模式，加强企业的运营 管理，使企业有机的运行起来，提高企业管理运营效率，加强对营销模式创 新的推进； 2.1.2增强企业对市场的适应能力：随着现代科技信息技术的不断发展，我 们企业存在的环境包括：政治、经济、文化、科技都在不断变换，因此，企 业适应市场变化能力特为重要，尤其是在市场环境多变的情况下，要提高企 业的市场适应性； 2.1.3市场营销要以市场需求为导向：企业市场营销只有以市场需求为导向， 才能更好地掌握市场动向，同时强化企业员工培训，使全体员工时刻牢记客 户第一的原则，进一步提高产品竞争力，提升企业的服务质量。 2.1.4市场营销模式必须有一定的持续性：这样才能在企业战略的大前提下， 不断优化市场营销模式，但是市场营销模式在一定时期内是不能经常变动的， 这样企业才能够有序健康的发展。 营销模式创新 2.2 市场营销模式探索 我们正从一个工业化的时代进入信息化的时 代；我们正从一个计划分配的时代迈向全民营销 的时代。新经济，知识经济；新营销，创新营销 …其实4P…理论界正在从4P到4c，走向4R和4V ，以至更远。到4C再到4R、4V的过程，无非是 一个企业向消费终端重心转移的过程，是一个最 终把消费者捆绑进渠道流通、利益分配的过程。 在营销模式“创新”过程中，我们适当地选取 了国内外的营销专家、大师们对营销理论变革的 相关文章，挪列出“直复营销、特许经营（加盟 连锁）、网络营销、直销、交互式合作营销”五 类营销模式，根据“人民”产业特性，其中“网 络营销、直销、交互式合作营销”将是我们营销 模式创新的方向，通过上述三种营销手段充分融 合，形成具有人民特色的营销创新模式――直销 模式 营销创新模式 营销创新模式 交互式合作 营销 直销 网络营销 2.2.1 网络营销模式 营销创新模式 导入原由： 1）相对较低的传播费用； 2）传播内容灵活，可自主设定； 3）不受时空限制； 4）满足消费者的个性化需求； 5）时代进步需求 补充说明： 互联网是一个开放式的大市场，网络营销消除了企业竞争无形的进入壁 垒。主要体现在降低中小企业和新兴企业进入市场的初始成本上。可有效 配合传统营销模式，从而给予企业快速发展提供更多机会。 2.2.2 直销 营销创新模式 工厂 产品提供 解决方案 终端客户 直销公司 1、可掌握市场主控权，利于企业业绩稳定； 2、减少资金流通风险； 优 势 3、对品牌维护力度得到增强； 4、 “人民”销售文化的创新推进。 5、可确保企业稳步推进 ，减少阻碍发展因素 营销创新模式 2.2.3 交互式合作营销 直销人员 中间商 社会人士 利益合理分配原则 遵 资源互补 主推 “人民”品牌原则 联合攻坚 法律范畴原则 循 最终以“人民” 与终端 客户签订合同为准原则 优势： 1、可充分整合利用社会关系资源和地域资源，提升市场开拓成功率； 2、可有效降低市场开拓成本费用； 3、提高市场 覆盖率； 4、扩宽市场渠道网络建设。 5、拉动单体直销模式。 营销模式创新 2.3营销创新模式导入 终端中控中心 Ⅲ 营销创新模式实施规划 实施规划 3.1 销售系统组建规划 3.1.4目标客户定位 （一） 3.1.3产品范围界定 3.1.2团队组建要求 3.1.1地域选择 目标客户定位 产品范围界定 团队组建要求 地域选择 实施规划 3.1 销售系统组建规划 3.1.8人员招聘培训 （二） 3.1.7组织架构建立 3.1.6客服平台搭建 3.1.5销售目标设定 人员招聘培训 组织架构建立 客服平台搭建 销售能力设定 实施规划 1、具备设立直销公司的企业发展的条件； 2、上海属于大都市，对于政策推行有足够的优势； 3.1.1 地域选择 3、上海具备大公司，大机构的环境氛围更利于直销公司 人员 寻找目标； 4、人际关系处理比较方便，更好的接触直接负责人； 5、交通便利，人气旺盛，有更多的电器行业集聚，而且 大部分都是温州人，发展势头更好； 6、人才的引进有优势，更多的人才向往在上海发展，在 大城市发展。江西、乐清环境不如上海，留不住人才； 7、在上海打响品牌效应，比其他城市更有优势。 实施规划 3.1.2 团队建设理念 1) 直销公司要由最高领导直接管辖，否则会增加推行难度。 2) 对直销公司的人员定岗要出具详细的安排。 3) 对直销公司的人员市场定位要明确，业务量要做适当的定位 4) 制定对直销人员的工资标准以及基本工资的基本业务量。 5) 制定直销的业务提成标准。例如：达到多少业务量，多少个点的提成， 超出部分，额外有多少个点的提成。 6) 制定直销业务员的费用标准，包含：住宿、送礼、餐饮、请客、介绍费 7) 国网，南网，省网，石油，铁路，飞机，矿山是大型国有企业，一个业 务员指定一个方向。 8) 业务人员的工作汇报进度如何跟踪。 9) 制定业务人员的淘汰标准，五个月若没有业 务体现，就放弃。20个业务员能成功一半，企业 就能做到不亏不赢。 实施规划 3.1.3销售产品范畴 销售覆盖企业 浙江公司 上海公司 江变电公司 江西输变电公司 销售覆盖产品 高低压电器元件,成套电器设备,电线电 缆,防爆电器,仪器仪表,建筑电器,输变电设 备，综合微机保护装置等系列产品以及 OEM、IS渠道销售推广。 【发展方向：提供区域供电网节能与优 化解决方案---包括但不限于电力网/采炼 供电网/采矿供电网/冶金供电网/市政供 电网等】。 实施规划 3.1.4销售系统目标客户 序号 行业名称 覆盖产业 1 房地产行业 住宅、商场综合体、写字楼、迈达、绿地、五月花及相关大型建工集团 2 轨道交通行业 高铁、公路、地铁、机场、码头、桥梁及其他运输行业； 3 网络通讯行业 移动、联通、中兴 、亨通光电、大富科技、京东、阿里巴巴等 中国石油天然气总公司、中国石油化工总公司、中国海洋石油总公司、中 4 石油化工行业 国化工集团公司、中国中化集团公司及上述企业的全资了公司或控股公司、 其他相关的石化行业企业。 5 城市建设 城镇化建设推进项目、国家开发区、省开发区、市开发区、县开发区等本 县市包括：地方投资、行政大楼、污水处理、市政工程（绿化园林）、安 居工程、公益广场、旅游等； 宝钢集团有限公司、鞍钢集团有限公司、武钢集团有限公司、首都钢铁集 6 冶金矿采行业 团有限公司、中国铝业股份有限公司、五矿有色金属股份有限公司、神华 集团有限公司、中国中煤能源集团公司、江西铜业集团公司、大同煤业股 份有限公司及上述企业的全资子公司、控股公司以及其他相关的冶矿企业 7 新能源行业 光伏、风电、太阳能、节能、环保、充电桩 国家电网公司、中国南方电网有限责任公司、中国华能集团公司、中国国 8 水利电力行业 电集团公司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国电力投资集团 公司、中国长江三峡工程开发总公司、广东省奥电集团有限公司、浙江省 能源集团有限公司及以上企业的全资子公司或控股公司以及其它相关的水 利电力行业企业、 实施规划 3.1.5销售系统市场营销能力目标 1）组织40人以上的市场营销团队； 2）单人实现年度销售合同金额5000 万元人民币以上的市场营销员工10名 以上； 3）单人实现年度销售合同金额1000 万元人民币以上的市场营销员工30名 以上； 4）公司具备年度销售合同金额10亿 元人民币以上的综合能力。 实施规划 3.1.6“人民苑”客服理念创建 1) 人民苑是专业为各类系列电气设备制造厂家与销售目标客户在上海实 施技术和商务交流及对应接待和保障对接服务的专业场所。 2） 人民苑是复旦大学/华东电力学院/上海交通大学/同济大学/山东大学/ 华东理工大学等相关电力专业的院士/教授/专家针对电气系统设备应用 和研发进行技术研讨和交流的专业平台。 3） 人民苑针对相关电气行业的国家产业政策和节能减排政策以及科技 产业政策与对应的国家政府机构相关专业资深人士有着深入的信息沟通 和探讨，并密切关注着上述政策的实施进展和策略调整。 4） 人民苑是瑞金医院/肿瘤医院/武警医院/人民第六医院/仁济医院/同济 医院/海天医院/中山医院/中国人民解放军第八五医院/上海电力医院的 院士/教授/主任医师等专家学者进行学术研讨交流和休闲活动的场所。 6）人民苑地址选择 外滩区域、高科园区、北京东路等 实施规划 7）人民苑布局构想 Peopleyuan 人民苑 人 会 民 务 苑 中 心 疗 餐 养 务 中 中 心 心 实施规划 3.1.7销售系统经营组织结构 商务运营中心 销售系统 总经理 研发技术中心 市场销售中心 信 人 商财 息 民 务务 采 苑 部结 集 算 部 部 技技 术术 支研 持发 北 南华西 方 方东北 营 营营营 销 销销销 区 区区区 域 域域域 实施规划 3.1.8部门业务职责 信息采集部业务职责 财务结算部业务职责 客服部业务职责 部门职责 技术部业务职责 商务部业务职责 销售部业务职责 实施规划 3.1.8.1 信息采集部业务职责 1） 面对本销售管理体系销售目标客户，负责准确获取对应的项目采 购信息，并且在该项目采购信息公开发布30天前将该项目采购信息传 递至对应的销售部门和客服部（人民苑）； 2） 项目采集信息的主要内容（包括但不限于下表内容） 项目采购单位名称 项目采购系统设备名称 项目采购系统设备招标时间 项目采购系统设备运行时间 项目采购系统设备技术部门 项目采购系统设备技术条件 项目采购系统设备商务部门 项目采购系统设备商务条件 项目采购系统设备投资预算 项目采购技术负责人及联络方式 项目采购务负责人及联络方式 项目采购单位负责人及联络方式 实施规划 3）项目信息采集方式 一、了解项目隶属政府单位、国有企业、民营企业 二、了解项目开发单位的董事长、总经理、项目负责人、 采购 负责人等相关负责人的名字 、联系方式及周围朋友圈 三、了解项目具体座落地址、审报、审批及审批时间 四、了解项目开发单位的资质、企业经济安全做详尽调查、 产业、投资额度、资金到位情况 五、反馈了解信息，经领导研究分析确定可行性及跟踪负责人 六、 派负责人进行进一步的交流考察 实施规划 3.1.8.2 客服部（人民苑）业务职责 1） 面对本销售管理体系销售目标客户和对应的保障服务客户，负责在 人民苑实施接待/餐饮/演艺/会议/保障等对接服务，并且在每次服务完成 后24小时内将在该次客户服务中所获取的相关信息传递至总经理和对应 负责人及其对应的各销售部门。 2） 客户服务信息的主要内容 客户服务单位名称 客户对象姓名/职务/联络方式 客户对象家庭住址 客户对象兴趣爱好 客服时间（小时） 客服对接交流内容 保服对接交流内容 实施规划 3.1.8.3 商务部业务职责 1） 负责各类销售业务的投标标书制作/审核/上传/标书投递 业务实施。 2） 负责各类销售业务合同制作和审核及签约。 3） 负责各类合同印章的管理和使用。 4） 负责各类合同/协议/文件/资料等存档和管理。 5） 负责与浙江公司、江西变电公司、江西输变电公司、上 海公司各生产基地的联络和协调。 3.1.8.4 财务结算部业务职责 1） 负责财务账目处理。 2） 负责全齐员工工资奖金审核及发放。 3） 负责全体员工差旅/招待费用的审核和报销。 4） 负责公司章和法人章及财务章的管理和使用。 5） 负责收取生产基地的销售费用和佣金以及其他公司收入 实施规划 3.1.8.5 技术支持部业务职责 1） 负责售前技术交流业务的实施。 2） 负责售后技术服务业务的实施。 3） 负责各类投标业务技术标书的编制。 4） 负责将在目标客户处获取的各类系统设备研发需求信息，传递至研 发课题部。 3.1.8.6 研发课题部业务职责 1） 负责将收取的各类系统设备研发需求信息进行分析和论证并形成书面 分析论证报告。 2） 负责将分析和论证后的报告内容与对应目标客户的相关技术人员进行 对接和交流并实施现场考察认证。 3） 负责根据与目标客户相关技术人员进行对接和交流及现场考察认证后 的结果，编制对应产品研发课题的立项报告。 4） 负责将对应产品研发课题的立项报告传递至对应生产基地。 5） 负责协助对应合作生产厂家实施对应研发课题产品的开发和试制。 6） 根据研发课题产品的开发和试制结果申请对应的各项技术专利。 7） 根据研发课题产品的开发和试制结果，申请编制对应产品的国家标准 和行业标准并力争作为上述产品标准的主编单位或参编单位。 实施规划 3.1.8.7 四大营销区域业务职责 区域名称 行政区域 北方区域 黑龙江、、吉林、辽宁、河北、北京、天津 西北片区 陕西 甘肃 宁夏 山西、青海、新疆、内蒙 华东区域 上海、浙江、江苏、山东、安徽、河南 南方区域 江西、福建、广东、广西、贵州、云南、四川、重庆、 湖 北、 湖南、海南、西藏 面对本销售管理体系销售目标客户，分别负责北方行政区域、西 北行政区域、华东行政区域、南方行政区域的销售业务。 实施规划 3.1.9 办公地点设置 为了体现直销公司的独立操作性， 经研究，公司办公地点设置于上海公 司园区内食堂二、三楼，其中：三楼 作为办公室使用，二楼作为销售接待 大厅使用。楼层装修计划于10月底完 成。 3.2人员招聘计划 实施规划 任职要求 定岗定编 招聘渠道 到岗计划 招聘计划 3.2.1 任职要求： 实施规划 1）人才年龄在35-45之间，高 管、高级人才，高学历，高文 凭。 2）心与激情达到要求标准， 没激情的人是无法开拓市场的 3）具备较强语言能力，做为 销售理论讲不出来，销售是做 不起来的。 4）能够融入人民文化的业务 员。 5）有销售经验的，具有做大 项目能力的人。 6）具有较好的人脉关系的业 务员。 实施规划 3.3.2团队定编管理 市场 部门 信息采集 部门 编制：25人 编制：40人 技术 部门 各生产基地调配 部门 客服 部门 定编 商务 财务 部门 编制：4人 部门 目前只是一种 各生产基地调配 构想，还未纳 入定编管理。 实施规划 3.3.2.1信息采集部定编管理 北方区域 信息采集员 （6名） 终端中控中心 经理 （1名） 南方区域 信息采集员 （6名） 华东区域 信息采集员 （6名） 信息采集人员编制25人 西北区域 信息采集员 （6名） 实施规划 3.3.2.2客服部定编管理（根据规模及业务开展情况安排人员） 商务组组长 （1名） 人民苑 总负责人 （1名） 客服组组长 （1名） 餐饮组组长 （1名） 演 会洽 艺 务谈 厅 厅部 接 俱疗 待 乐养 厅 部室 餐 烹供 饮 饪给 部 处部 实施规划 3.3.2.3商务部定编管理（此项工作目前由 四大生产基地商务部门承接，不另作招聘） 商务部经理 （1名） 报 标 价 书 组 组 整合 浙江江上 江变西海 公电输公 司公变司 司电 3.3.2.4财务结算部定编管理 财务结算部 经理 （1 名兼职) 结 开 出考 算 票 纳核 员 员 员员 1 1 11 名 名 名名 财务结算部编制4人 实施规划 3.3.2.5研发技术中心 暂由四大生产基地根据业务 需要派员支持参加，随着直销 业务的推进和发展情况，由集 团公司牵头共同在上海组建技 术研发中心 实施规划 3.3.2.6营销中心定编管理 实施规划 3.3.3 人礼员仪标招准聘渠道 人员招聘 渠道 现有 销售 人员 内部 提拔 渠道 网络 招聘 渠道 现场 招聘 渠道 1）由集团公司任命 直销公司总经理一名； 2）经总经理授权，采用猎头 公司推荐、行业内挖掘、网络 招聘等方式招聘直销总监一名 、资深行业主管八名； 3）由直销总监带领行业主管 亲自组织各自团队，集团人力 资源中心、上海公司人力资源 部大力配合推进。 4）招聘方式有内部推荐、网 络招募、现场招聘、猎头介绍 实施规划 3.3.4招聘到岗计划 聘任 职位 招聘 人数 招聘 方式 完成 日期 应聘 要求 总经理 直销总监 1 集团委任 9月15日 集团高层领导 猎头与行业 具有较强销售团队管理经验； 具有 1 内招募 9月15日 较强的市场营销理念和实战经验；具 有较强的领导能力及大客户公关能力； 行业主管 业务员 8 现场、网络 业内推荐 、10月30日 具有丰富的电器销售经验，有较广的 客户资源及渠道开拓手段 内部提拔、 能够融入人民文化的业务员。 32 行业推荐、 12月30日 有销售经验的，具有做大项目能力 信息采集 人员 其他人员 内部挑选、 能够融入人民文化的业务员。 16 学校招聘 11月30日 本科学历 集团内部人 员兼任 ?3.4培训计划 实施规划 培训日程安排 培训标准 聘用方法 实施规划 3.4.1培训标准内容 企业文化 质量标准 技术标准 工艺标准 礼仪标准 企业规模 产品类型 三标合一 实施规划 3.4.1培训安排 岗位名称 运营培训科目和课时 通用培训科目 实操培训 考评办法 和课时 科目和课时 a信息采集的切入方式和实施步骤。 b 信息采集的核实办法和实施步骤。a 产品技术培 信息采集 c信息采集的结果传递和交接方式。 训 部门 （均为8课时） 4课时 b产品应用培 训 a 投标项目的 a 岗 位 员 a 力行辕的主要客服内容。 4课时 时间操作， 工 培 训 科 人民苑客 b 主要客服内容的切入方式和实施 c 产品生产工 课时：15天 目 总 分 为 服部门 步骤。 艺 b 竞争性谈判 100分 c 客服交流的对接方式和结果判定 培训 商务部经 理 传递。 （均为8课时） a 商务经理的主要内容。 b 投标标书制作和递交的实施步骤。 c 投标标书审核方式和问题反馈及 解决办法。 d 合同（协议）的签订步骤和审核 方式。 （均为8课时） 8课时 d 产品应用现 场 培训 8课时 e 公司对应业 务职责培训 8课时 项目的实践 b 通 用 培 操作， 训 科 目 占 课时：30天 20分 实施规划 岗位名称 运营培训科目和课时 通用培训科目 实操培训 考评办法 和课时 科目和课时 技术 支持 区域 销售 a 技术交流的实施步骤和目的。 b 应用考察的实施步骤和目的。 c 技术投标标书的编制步骤。 f 公司对应业 务职责培训 d 售后技术服务的实施步骤。 e 研发课题信息的发现和传递实施步 骤。 （均为8课时） 8课时 g 公司对应销 c 单一来源 售模式培训 采购项目的 c 运 营 培 8课时 实践操作 训 科 目 占 a 如何确定对应目标客户销售业务对 接对象。 b 商务交流的切入方式和实施步骤。 c 商务考察的切入方式和实施步骤。 d 销售业务的切入方式和实施步骤。 e 如何完善销售业务过程中各环节的 对接方式和实施方式。 h 公司对应业 课时：30天 30分 务流程培训 d 合作开发 d 实 操 实 8课时 项目的时间 践 培 训 科 i公司对应业 操作 目占50分 务报表培训 课时：30天 8课时 j 公司对应考 f 如何与目标客户的对接对象建立长 核办法培训 期可延续的合作关系。 4课时 （均为8课时） 实施规划 3.4.1岗位员工聘用方法 根据应聘岗位员工3.4.2项的培 训和考评结果，考评分数在80分 以上的应聘岗位员工可与公司签 订为期3年的岗位员工聘用合同。 实行年薪与业绩挂钩机制，直销 团队进一步优化改进。 终端中控中心 Ⅳ 销售系统推进费用预算 4.1 费用投入项目 费用预算 费用投入 市场投入 人力成本 设备投入 差公业 旅关务 费费费 用用用 预预预 算算算 后 工福勤 资利保 费费障 用用费 用 GBS 系 统 投 入 中 控 设 施 投 入 电 脑 设 备 投 入 费用预算 4.2 岗位定编/岗位条件和年度工资福利/差旅/招待费用标准预算 岗位名称 人数 岗位条件 工资福 差旅费 利标准 用标准 中控中心主任 信息采集部职员 人民苑客服部 商务部 财务结算、考核 财务部会计 财务部出纳 销售总监 行业营销主管 业务员 前台 技术体系 合计 工资/福利/差旅/ 招待费用总额 1 完全符合业务职责和指标及考核办法要求 10 5 25 完全符合业务职责和指标及考核办法要求 125 100 一种客服理念提升，暂无条件设置，故不纳入本次预算 纳入上海公司商务部编制 2 完全符合业务职责和指标及考核办法要求 10 1 1 完全符合业务职责和指标及考核办法要求 8 0 1 完全符合业务职责和指标及考核办法要求 5 0 1 完全符合业务职责和指标及考核办法要求 20 8 8 完全符合业务职责和指标及考核办法要求 12 48 32 完全符合业务职责和指标及考核办法要求 8 128 2 完全符合业务职责和指标及考核办法要求 8 0 纳入上海公司技术人员编制 73 完全符合业务职责和指标及考核办法要求 206 282 691万元 招待费 用标准 4 50 0 0 0 5 48 96 0 203 费用预算 4.3备投入预算 （ 104 万元）[人民苑投入不列入预算] 4. 3.1GPS定位软件及设备投入：4.5万元； 4. 3.2中控后台数据设备投入：7.5万元 4. 3.3电脑配置投入：按每台3000元计算 ，预算投入12万元。 4. 3.4办公场所装修费用：80万元 4.2.4 净利润预算（4000万元） 根据目前电力行业市场“五高二低”现状，产品毛利空间极有可能再 度被压缩，结合十三大财务费用分摊分析，企业净利空间预计为4%，企 业最终新增净利润在4000万元以上。 4.3 附加说明： 上述费用是按2015年市场开拓目标为依据进行预算，随着直销模式的 不断推进，人员成本、市场成本、其他投入也会随之增加。业绩也会呈 递增态势。 终端中控中心 Ⅴ 销售系统业务指标及考核办法 业务指标 5.1直销业绩指标增长规划 160000 经营目标(万元） 直销业绩（万元） 比率 120十000 三 五 80业000 绩 40规划000 93% 86% 77% 64% 52% 40% 0 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 5.2销售业务指标 业务指标 1 按区域分解. 2 按行业分解 3 按部门分解 业绩指标分解图 业务指标 5.2.1按销售区域分解 销售 业 务 指 北方片区 西北片区 华东片区 区域 标 （ 万 业务指 标 业务指 标 业务指 标 季度 元） 南方片区 业务指 标 一季度 二季度 三季度 四季度 指标合计 25000 25000 25000 25000 100000 6000 6000 6000 6000 24000 5000 5000 5000 5000 20000 10000 10000 10000 10000 40000 4000 4000 4000 4000 16000 业务指标按年度10亿元平均销售能力设定，根据销售系统的不断完善，计划按 15%的增长率增 业务指标 5.2.2按行业分解 年度目标 专业市场 占有率 年度业务指标 100000 年度目标 行业 占有率 年度业务指标 100000 房地产行业 10% 城市建设 15% 轨道交通行业 8% 冶金矿采行业 9% 网络通讯行业 7% 新能源行业 7% 石油化工行业 11% 水利电力行业 33% 业务指标按年度10亿元平均销售能力设定，根据市场需求的转变，专业市场占有 率目标也随之变化 5.2.3 按部门分解 业务指标 信息采集部 业务指标 客服部 业务指标 各销售区域 业务指标 部门业务指标 赶超 技术部 业务指标 商务部 业务指标 业务指标 5.2.3.1 信息采集部业务指标 5.2.3.1.1 每一季度实现10亿元人民币的销售市场项目信息收集和传递。 5.2.3.1.2 每一年度实现40亿元人民币的销售（开发）电气系统设备项目 信息收集和传递。 5.2.3.1.3每一季度至少拜访一次本销售管理体系销售目标客户。 5.2.3.1.4每15天内更新一次销售项目信息，并在改信息采集完成之时起 ，24小时内填报目标客户销售（开发）项目信息表。 5.2.3.1.5 销售项目信息内容应在该目标客户每次采购项目信息公开发布 前30天传递至对应销售部门和人民苑。 业务指标 5.2.3.2 客服部（人民苑）业务指标 5.2.3.2.1 确保在每次收到销售（开发）项目信息之日 起，5日内核实该项目信息内容。 5.2.3.2.2自收到销售(开发)项目信息之日起15天内至少 完成两次与对应销售项目信息目标客户和相关保服客 户在人民苑的沟通与交流，并书写对应的沟通与交流 报告传递给对应销售部门。 5.2.3.2.3 根据对应销售部门的要求在每次销售（开发 ）项目销售结果发生前30天，至少完成两次邀请对应 目标客户和保服客户前往人民苑实施对应的技术和商 务交流并填报销售（开发）项目置换交流报表。 5.2.3.2.4 在每次销售（开发）项目销售结果发生前15 天，至少完成一次邀请对应目标客户和保服客户前往 人民苑进行深层次的沟通和交流并填报销售（开发） 项目置换评审报表。 业务指标 5.2.3.3 商务部业务指标 5.2.3.3.1 每一季度完成10亿元人民币的销售（开发）投标标书的制作和审 核以及上传业务。 5.2.3.3.2每一年度完成40亿元人民币的销售（开发）投标标书的制作和审 核以及上传业务。 5.2.3.3.3根据目标客户的要求，按时完成每次销售（开发）投标标书的制 作和审核以及上传业务。 5.2.3.3.4确保每次销售（开发）的投标标书上传和递交后，不出现废标结 果。 5.2.3.3.5 确保每次销售开发合同和对应技术协议等文件严格按照销售（开 发）项目合同评审报表的结果和要求审核并按时保质制作和签订上述合 同和技术协议等文件。 5.2.3.3.6 确保各类合同/协议/文件/资料等存档资料在完成或收到之日起24 小时内完成归档并填报销售（开发）项目实施过程资料汇总存档报表。 5.2.3.3.7 确保各部门与生产基地之间的联络和协调事项即时完成。 业务指标 5.2.3.4 财务部业务指标 5.2.3.4.1 确保财务账目处理准确无误并在规定时限内完成。 5.2.3.4.2 确保全体员工工资奖金审核及发放准确无误并在规定 时限内完成。 5.2.3.4.3 确保员工差旅/招待费用的审核和报销准确无误并在规 定时限内完成 5.2.3.4.4 确保收取生产基地的销售费用和佣金以及其他公司收 入准确无误并在规定时限内完成。 业务指标 5.2.3.5技术支持部业务指标 5.2.3.5.1 负责每一年度实现完成40亿元人民币销售（开发）项目的售 前技术/条件交流和应用案例考察交流以及对应的技术交流评审和项 目建议书/可研报告交流评审等技术工作内容，并在接到上述每一项 目技术工作内容通知之日起，15日内完成上述技术工作的实施。同 时在每项技术工作完成之时起，24小时内提交对应的业务报表。 5.2.3.5.2 负责每一年度实现完成销售（开发）项目售后技术服务业务 的实施，并做到24小时售后服务不间断响应/48小时到达现场/72小时 完成售后技术服务/客户满意度达到95℅以上。 5.2.3.5.3 负责每一年度实现完成40亿元人民币销售（开发）项目的各 类投标技术标书编制，并做到按照投标标书要求递交标书时限前10 天完成并不出现废标结果。同时在完成每项技术标书编制之时起， 24小时内填报销售（开发）项目应答标书审核报表。 5.2.3.5.4 确保将在目标客户处获取的各类系统设备研发需求信息汇总 后，每月的最后一个工作日传递至技术部。 业务指标 5.2.3.6 北方营销区域业务指标 5.2.3.6.1 确保自收到采购招标信息之日起，30 日内完成并实施对应北方行政区域销售目标客 户的每一销售项目以下工作业务内容：协调售 前技术交流/商务条件交流/商务条件评审/置换 条件交流/置换条件对接/置换条件评审/协调标 书购买/协调投标保证金支付/协助投标标书递交 /查询中标通知/开标信息汇总总结/销售合同和 技术协议等文件评审/协助支付合同履约保证金 等。并自每项业务完成之时起，24小时内填报 对应每项业务报表。 5.2.3.6.2 确保每一季度与对应目标客户总部， 签订0.6亿元人民币的销售（开发）合同。 5.3.3.6.3 确保每一年度一对应目标客户总部， 签订2.4亿元人民币的销售（开发）合同。 业务指标 5.2.3.7 南方营销区域业务指标 5.2.3.7.1确保自收到采购招标信息之日起，30日内完 成并实施对应南方行政区域目标客户的每一销售项 目以下工作业务内容：协调售前技术交流/商务条件 交流/商务条件评审/置换条件交流/置换条件对接/置 换条件评审/协调标书购买/协调投标保证金支付/协 助投标标书递交/查询中标通知/开标信息汇总总结/ 销售合同和技术协议等文件评审/协助支付合同履约 保证金等。并自每项业务完成之时起，24小时内填 报对应每项业务报表。 5.2.3.7.2 确保每一季度与对应南方营销区域目标客 户，签订0.4亿元人民币的销售（开发）合同。 5.2.3.7.3确保每一年度与对应南方营销区域目标客户 ，签订1.6亿元人民币的销售（开发）合同。 业务指标 5.2.3.9华东销售区域业务指标 5.2.3.9.1确保自收到招标采购信息之日起，30日内完成并实 施对应华东行政区域销售目标客户的每一项目以下工作业 务内容：协调售前技术交流/商务条件交流/商务条件评审/ 置换条件交流/置换条件对接/置换条件评审/协调标书购买/ 协调投标保证金支付/协助投标标书递交/查询中标通知/开 标信息汇总总结/销售合同和技术协议等文件评审/协助支付 合同履约保证金等。并自每项业务完成之时起，24小时内 填报对应每项业务报表。 5.2.3.9.2 确保每一季度与对应华 东行政区域目标客户，签订1亿元 人民币的销售（开发）合同。 5.2.3.9.3 确保每一年度与对应华 东行政区域目标客户，签订4亿元 人民币的销售（开发）合同。 考核办法 5.3业务指标考核办法 考核 考核 时限 内容 5.3.1 5.3.2 奖励 办法 5.3.3 5.3.4 处罚 办法 考核办法 5.3.1 考核时限 5.3.2 考核内容 5.3.1.1 每一季度的最后5个工作日为 该季度的考核时限，并在该季度最后 1个工作日公布该季度考核结果。 5.3.1.2 每一半年的最后5个工作日为 该半年度的考核时限，并在该半年度 最后1个工作日公布该半年度考核结 果。 5.3.1.3每一年度的最后5个工作日为 该年度的考核时限，并在该年度最后 1个工作日公布该年度考核结果。 5.3.1.4 每一年度的起始日为1月1日， 截止日为12月31日。 5.3.2.1各部门规章制度。 5.3.2.2部门业务指标。 考核办法 5.3.3 奖励办法 5.3.3.1 在不违反公司各部门规章制度的前提下，完成各部门业务指标： 按照工资和福利发放标准，发放部门全额税前工资和福利。 5.3.3.2在不违反规章制度的前提下，信息采集部/人民苑/北方营销区域/ 南方营销区域/西北营销区域/华东营销区域超额完成业务指标，将按照 公司对应工资和福利发放标准，按照上述部门超额完成部分的百分比【[ 实际完成指标÷（季度/半年度/年度指标）-1]×4×(季度/半年度/年度 全额工资和福利)】发放给上述部门的季度/半年度/年度税前奖金。 5.3.3.3在不违反公司各部门规章制度的前提下，商务部/技术支持部/技术 部/财务部超额完成业务指标，将按照公司对应工资和福利发放标准，按 照上述部门超额完成部分的百分比【[实际完成指标÷（季度/半年度/年 度指标）-1]×2×(季度/半年度/年度全额工资和福利)】发放给上述部 门的季度/半年度/年度税前奖金。 考核办法 5.3.4 处罚办法 5.3.4.1每一岗位员工每一季度累计5次违返公司对应 部门规章制度予以解除岗位聘用合同。 5.3.4.2 每一部门岗位员工每一季度每次违反公司各 部门规章制度，扣除该部门该季度工资福利总额的 1℅作为对该部门的罚金。 5.3.4.3 每一部门每一季度末完成该季度业务指标， 每发生一次指标缺项扣除该部门该季度工资福利总 额的5℅作为对该部门的罚金。 5.3.4.4 每一岗位员工每一季度累计3次未完成该部门 为其分配该季度业务指 标，予以解除岗位聘用合同。 终端中控中心 Ⅵ 业务拓展流程 业务拓展 6.1 销售运行总流程图设计 终端控制中心 6.2 业务拓展手段 业务拓展 一、产品入围 二、节日问候 三、相互交流 四、投其所好 五、开发上级关系 六、干部提拔关系 七、竞争对手关系 加强同行业大公司、经销商、大型终端用户间的紧密联系和长期合作 对有联系的负责人员和相关人员节日和生日记住发信息问候 对有联系的负责人员和相关人员节日记住送上公司的小礼品，坚持不懈，保持关系 对有联系的负责人员和相关人员了解个人爱好并善解其意，满足要求 利用上级指令关系，打通下级工作。做到上指令中梳理下关系 对负责人员和相关人员职务提拔变动，要及时收集信息，维护老关系，建立新关系 对竞争对手找到其薄弱和缺点，突出自身的亮点和优势 业务拓展 6.3目标客户跟进方式 项目运作阶段 主要工作内容 关键控制点 潜在客户或项目的寻找、筛选和评 建立项目信息登记管理制度、制定潜在 项目信息收集 估。评估通过，准备进入下一销售 客户评估筛选标准、评估人员的确定 阶段；没有通过，放弃 客户关系建立 提案阶段 投标阶段 项目移交 和总结阶段 理清客户组织和角色，与关键人建 建立客户影响力评价表，客户公关流程 立良好关系，培养关键人和暗中支 管理条例和客户关系数据库 持者 影响或参与制客户采购标准。了解 影响客户采购标准的技术支持流程；项 客户的需求，技术人员介入，影响 目投标分析 和参与制定客户采购标准，使之对 公司的产品有利 招标会前：领取标书和准备标准招 技术答辩、信息的渠道的可靠性和二次 投标文件和招标应答书；招标会现 报价权限控制流程 场：公司资质及文件演示；商务发 言陈述；产品实物模板演示；技术 答辩。如果发现客户的购买指标确 实对自己不利，可以选择退出竞争， 或者利用这次机会与其建立关系， 等待下次机会 投标总结和合同分析 建立中标信息反馈制度，进行合同分析 为下次投标决策服务 业务拓展 6.4部门业务流程规划 客服部 业务流程 6.4.2 信息采集部 业务流程 6.4.1 部门业务 流程 商务部 6.4.3 业务流程 销售区域 业务流程 6.4.5 6.4.4 财务部 业务流程 开始 岗位员工分工 岗位员工 目标客户拜访 销售项目 信息现场采集 部门业务流程规划 销售项目 信息交流核实 No 信 息 销售项 目信息 采 核实评 审 集 Yes 部 填报销售（开 发）项目信息 业 报表 务 流 核实销售 项目信息传递 程 （客服/销售 ） 结束 开始 岗位员工分工 对应产业 政策文件收集 对应产业政策 文件交流认证 核实 No 产业政 策文件 适应认 证 填报销售（开 发）项目对应 产业政策报表 对应交流认证 产业政策文件 传递（客服/ 销售） 结束 部门业务流程规划 开始 置换条件 信息交流 接收传递 No 客 销售项目信息 置换 服 条件 信息 部 邀请销售项目 信息对应目标 客户 评审 Yes 填报销售（开 业 务 发）项目置换 评审报表 流 在人民苑提供 对应客服服务 程 了解客户 需求信息 项目信息技术 商务交流对接 （技术/销售） 结束 开始 接收传递 对应认证产业 政策文件 邀请对应认证 产业政策保服 客户 在人民苑提供 对应保服客户 服务 了解保服客户 需求信息 置换条件 信息交流 No 置换 条件 信息 评审 证 Yes 填报销售（开 发）项目置换 评审报表 对接交流产业 政策项目建议 书提纲（技术 /销售） 结束 部门业务流程规划 开始 商 务 部 查询目标客户 No 招标项目的企 业资质产品资 质要求 业 务 流 企业资 质和产 程 品资质 的审核 Yes 购买相应项目 投标标书 标书商务 条款应答 No 标书技 术和商 务条款 评审 Yes 填报销售（开 发）项目应答 标书审核报表 上传和递交 全套标书 获取 中标 通知 书 Yes 签订销售合同 和技术协议并 传递给财务部 No 收取销售（开 发）项目实施 过程资料汇总 存档报表 结束 部门业务流程规划 开始 财务处理 结束 开始 各项预算内 费用支付 No 财 各项 预算 务 编制工资/奖 内费 用支 部 金差旅/招待/ 房租/物业/水 Yes 付审 核 业 电等各项费用 预算 Yes 务 填报销售 （开发）项目 流 资金收支日报 No 表 程 各项 费用 预算 审核 结束 开始 追讨承包费用 和佣金欠款 编制承包费用 和佣金收入预 算 填报销售（开 发）项目资金 收支日报表 No 承包费 用和佣 金收入 预算审 核 各类财务账目 /票据/资料等 存档 Yes 收取承包费用 和佣金并开具 发票 结束 部门业务流程规划 开始 营 客户分配 填报销售 （开发）项 目应用案例 考察报表 填报销售 （开发）项 目置换交流 报表 销 区 客户拜访 接收销售 项目信息 接收客户信 息 实施置换 条件交流 获取对应客 户投标资格 认证 （信息部） （客服部） 域 No Yes 组织应答技 业 置换条 术商务标书 务 实施商务交流 件交流 评审 流 获取 中标 程 Yes 通知 填报销售 （开发）项目 商务交流报表 置换条件对 接 No 结束 协调技术交流 实施应用案 例和生产现 场考察交流 置换条 件对接 评审 终端中控中心 Ⅶ 销售战术借鉴 战术借鉴 8.1市场机会分析 8.1.1竞争对手统计 8.1.2识别竞争者战略 8.2 设计院上图参照 8.2.1国际标杆参照 8.2.2国企标杆参照 8.2.3温州民企参照 8.3竞争战术借鉴 8.3.1以强制弱战术 8.3.2瓦解战术 8.3.3借力战术 8.3.4迂回战术 8.3.5分割战术 8.3.6陷阱战术 战术借鉴 8.1市场机会分析 了解竞争者对有效的营销计划是很关键的。一个公司必须经常将它的产 品、价格、渠道和促销与其接近的对手进行比较。用这种方法，它就能确 定竞争者的优势与劣势地位，从而使公司能发动更为准确的进攻，以及在 受到竞争者攻击时能作较强的防卫。 8.1.1竞争对手统计 外资企业 施耐德 西门子 ABB 金钟穆勒 欧姆龙 三菱 …… 国有企业 常熟开关 上海人民 天津低压 天水213 天水长城 许继 北开 TCL 遵义长征 杭州之江 民营企业 正泰 德力西 天正 环宇 新华 华通 …… 战术借鉴 8.1.2辨别竞争者的战略 以专业市场为切入点，通过占领高端市场，获取高 额利润，并逐渐形成向低端的渗透。 外 资 主要 外资、合资企业；高档配套市场；对质量技术 企 目标市场 性能要求较高的客户；设计院市场； 业 竞争优势 品牌影响力（知名度与美誉度）；优秀的产品 质量；高效务实的全流程服务；严格的代理体 系；规范的经营体系；高技术支持； 现存劣势 产品价位高；渠道渗透率低; 战术借鉴 8.1.3辨别竞争者的战略 国有企业 以专门的产品系列为切入点，通过稳定的产品质量和多 年的品牌效应，获取适度利润，力图保卫既有的市场份额 ，但受到较大的体制局限。 主要 目标市场 竞争优势 中等偏高市场；重要设备配套；传统行业； 国有品牌，用户比较信赖；质量稳定；地缘优势； 在位优势；企业与客户长年的合作关系； 现存劣势 产品价位较高；市场面较为狭窄；渠道力量单一、 薄弱； 战术借鉴 8.1.4辨别竞争者的战略 以综合市场为主要切入点，通过价格策略、规模效应 和渠道策略，占有市场份额，灵活的机制和日益规范 的运营模式使其逐渐成为产业的主导力量。 民 主要 综合市场；中、低端市场； 营 目标市场 企 竞争优势 价格优势；渠道发展优势：体制发展优势； 业 现存劣势 产品质量不稳定；科技含量有待进一步提 高； 战术借鉴 8.2 设计院上图参照 标杆企业 国外标杆企业参照 常用上图销售手段 施耐德 ABB 穆勒 只要营销网点确认有该项目，就会向设计院提供一套 完整的图纸或设计软盘，项目设计人员签名即可，设 计费用为按5+2支付。市场推广人员都配有手提电脑 及投影仪。定期向客户递交己方资料、赠送礼品；经 常邀请设计人员到外面去参观，开技术交流会。 与施耐德一样为设计院设计了一套完整的设计软件。 设计时，只要输入几个参数就可以完整的自动输出图 纸。设计费按4+3支付； 推广人员都配有手提电脑及投影仪。经常邀请设计院 领导到大饭店举行技术研讨会。设计费用为按7+2支 付； 战术借鉴 标杆企业 TCL 常熟 海格 国营企业标杆参照 常用上图销售手段 在设计行业有一定的影响力。只要上图（含白蓝图， 含软盘或打印机）只要设计人员签字，TCL总部可以 认定即可按4+1支付设计费用。电气工程量超过120 万设计费为5＋2。总代理、各地分销商都配有产品 推广员；TCL的产品有关图纸，每个推广员都有权利 寄到TCL总部。对设计院地毯式公关，推广员全部都 是工程师。 由甲方、设计人员、公关人员。三方确认蓝白图均 可按5+0模式支付设计费。资料的发放非常及时，经 常有公司高层拜访设计院领导，对设计院关键人物 把握比较好。 同TCL，常派工程师对设计人员讲解，推广员一般为 销售负责人。设计费用按5+2模式现场支付。 战术借鉴 标杆企业 德力西 正泰 天正 温州民企参照 常用上图销售手段 有图纸网点即可按5+2模式支付设计费用，项目由销 售网点确认。把政策下放到销售公司，下面的分销 商如有图纸则给西安销售公司推广人员确认即可。 也经常邀请些设计人员去总部参观。 同德力西也是由销售公司推广，上图就兑现政策， 同时按成交给予回扣。在地区级设计院搞小型座谈 会，邀请领导参观； 有工程即付，不管有没有上图，有上图的为4＋3、 没上图成交的为5个点，图纸不限。由销售公司负责， 主要是通过甲方与设计院，电力部门，改为自己公 司的产品相当频繁。通过图纸总部补偿其政策点。 战术借鉴 8.3 竞争战术借鉴 竞争定位是在了解客户需求的基础 上，针对竞争对手可能提供的销售 方案深入分析后， 选择一个最有利 以强制 于发挥我方优势的位置，以满足对 客户价值的最大化。 迂回 弱战术 战术 瓦解 市场竞争 分割 战术 六大战术 战术 借力 战术 陷井 战术 战术借鉴 8.3.1以强制弱战术 我方具有明显优势 我 强大产品竞争力 方 具 卓越服务竞争力 有 强大品牌竞争力 明 显 制定行业标准 优 势 竞争对手 以强制弱战术是实现销售目标最直接的方法，在这种战术思想的指导下， 集中所有兵力与竞争对手面对面的较量，在实力上彻底压倒对方。 采用直接战术，一般要求我们企业处于明显优势，比如说有一个好的产 品结构，高质量的服务、强大的品牌优势，能提供行业标准是领先的或是主 流标准。 战术借鉴 8.3.2 瓦解战术 破坏对手的竞争基础 瓦解战术 瓦解战术的核心是破坏对手的竞争 基础。 案例： 某公司A 部门是我方目标客户，但竞争 对手 优势明显，我方胜算不大。了解到B部门领导与 A部门领导关系密切后，我方设法让B部门参与 到招标中，最终我方成功中标。 在此例中，对手的竞争基础只是满足A部门的 需求。由于我方的努力，使招标范围扩大，破 坏了对手的竞争基础，使自己得以胜出。 战术借鉴 8.3.3 借力战术 借助第三方成功中标 借力营销指借助于外力或别人的优势资源达到实现自已制定的营销目标 或是营销效果。 案例： 一、借关系之力：借助中间商、朋友、同学及相关社会人士人脉资源成功 实现项目中标；这一战术等同于前面的渠道联合销售模式。 二、借政策之力：在某大型项目成套设备投标过程中，经过多轮逐角，竞 争对手A公司成功中标，我方屈居第二导致流标。事后因发现A公司提供材 料及信息有违背国家招投标管理政策之处，我方及时向招标办提出了上诉， 经核查后证明我方上诉内容属实，采纳了要求A公司标书为废标的诉颂请求， 我方顺利拿下了这一项目的供货权，这就是借政策之力。 战术借鉴 8.3.4 迂回战术 改变竞争规则扭转被动局面 迂回战术主要是通过改变竞争规则来扭转被动局面，具体说就是将客 户项目的决策指标转向敌弱我强的地方。 将指标转向敌 弱我强的地方 案例： 比如某公司第一轮的招标时他的侧重点在价格方面，而在第二轮招标的时 候我们就成功的说服客户把这个侧重点转移到服务上面来，而我方在服务 上面具有特定的优势，最终你就可以中标，你可以通过一种慢慢的迂回来 保证我方的有利位置。我们有很多客户他们不是专家，一开始他肯定会讲 价，他把价格放在第一位，当你向他陈述清楚利害关系，把它自身的安全 性等等一些特点提出来的时候，他可能就会改变对产品的要求了，由原来 极为关注价格变成注重这个东西的质量或品质了。 战术借鉴 8.3.5 分割战术 将独特的业务或产品作为切入点 分割战术一般是指当竞争对手在客户根基稳固并且占有优势的情况下，我方 通过寻找一个独特的业务领域，从而为自己的产品找到立足点。简而言之，分割 战术就是与竞争 对手和平相处，这种战术不是直接的短兵相接去攻打竞争对手 的要塞，不会激起强大的报复，相反，评测是一种渗透，甚至在竞争对手注意你 之前就已经这样去做了。 从深层次去讲：分割战术包括三方面，一个叫做专长分割、一个叫做利润分割、 一个叫做关系分割 8.3.6 陷阱战术 战术借鉴 是给竞争对手设陷让其产生误判 陷阱战术适用于当客户的很多信息对外部透明的时候而我们掌握了实 实在在的内部消息，竞争对手不知道，我们就运用这种信息的不对称 去迷惑竞争对手。 案例： 比如A公司和B公司在竞争一个项目，A公司 一开始就表达出了高价格服务承诺和免费赠 送设备的想法，而且是在客户端大张旗鼓的 宣传，B公司很容易就获得这些信息，A公司 其实是摸清了客户主要的诉求点是“愿意投 资优质设备，但服务要可靠不间断”，因此 在最后冲刺阶段A公司突然正式宣布提供给 客户优质设备5年保修服务，设立专门小组 服务，结果他们成功的赢得了订单，而B公 司此时已经来不及调整方案最终落败， 高价格服务承诺 和免费赠送设备 终端中控中心 Ⅷ 打造差异化营销策略 营销策略 差异化营销不是某个营销层面、某种营销手段的创新，而是产品、概念、 价值、形象、推广手段、促销方法等多方位、系统性的营销创新，并在创新 的基础上实现品牌在细分市场上的目标聚焦，取得战略性的领先优势。 当技术的发展、行业的垂直分工以及信息的公开性、及时性，使越来越 多的产品出现同质化时，寻求差异化营销已成为企业生存与发展的一件必备 武器 9.1 产品差异化策略 9.2服务差异化策略 9.3形象差异化策略 打造差异化 营销策略 营销策略 9.1产品差异化策略 产品差异化是指产品的特征、工作性能、一致性 、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计等方面的 差异。也就是说某一企业生产的产品，在质量、工艺 、品质、包装、原料、性能上明显优于同类产品的的 生产厂家，从而形成独自的市场。对于同一行业的竞 争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同 的是在性能和质量上，在满足顾客基本需要的情况下 ，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标； 营销策略 9.2服务差异化策略 服务差异化是指企业向目标市场提供与竞争者不同的优 异的服务。尤其是在难以突出有形产品的差别时，竞争成功 的关键常常取决于服务内容、服务方式、服务风格的质量。 区别服务水平的主要因素有送货、安装、用户培训、咨询、 维修等。售前售后服务差异就成了对手之间的竞争利器。 在日益激烈的市场竞争中，服务已成为全部经营活动的 出发点和归宿。如今，产品的价格和技术差别正在逐步缩小 ，影响消费者购买的因素除产品的质量和公司的形象外，最 关键的还是服务的品质。服务能够主导产品的销售的趋势， 服务的最终目的是提高顾客的回头率，扩大市场占有率。而 只有差异化的服务才能使企业和产品在消费者心中永远占有 “一席之地”。 营销策略 9.3形象差异化策略 形象差异化是指通过塑造与竞争对手不同的产品、企业和品牌形象来取 得竞争优势。形象就是公众对产品和企业的看法和感受。塑造形象的工具 有：名称、颜色、标识、标语、环境、活动、形象门店设置等。 在实施形象差异化时，企业一定要针对竞争对手的形象策略，以及消费 者的心智而采取不同的策略。企业巧妙地实施形象差异化策略就会收到意 想不到的效果。 警如打造形象店设计差异主要从形象陈列、产品陈列、信息陈列、空间 配套四个方面着手： ? 形象陈列——是企业品牌形象的统一与应用，使企业品牌形象在终端的 展示，包括户外形象和店内形象两大部分； ? 产品陈列——是企业产品的展示与信息管理方式，是企业实力的表现， 包括营业区和仓储两大部分； ? 信息陈列——是企业文化、产品的展示与传播，是企业对客户提供细致 入微的信息服务； 空间配套——包括办公配套、指示系统、空间体系等内容面，是对形象 陈列、信息陈列、产品陈列的进一步完善。 终端中控中心 Ⅸ 安装公司推进汇报 安装公司 9.1 电力安装公司推进计划 培训阶段 截止日期：6月30日 高压电工 特种电工 专职预算员 安装公司 完 资质申报 专职质检员 成 安装工长 安全监督员 二级建造师 申报阶段 截止日期：11月30日 电力工程总承包三级 送变电三级 城市照明三级 机电安装三级 承修承装承试五级 安装公司 9.2 电力安装公司业务拓展 安装工程 业务 支撑 项目总承包模 式实现 增添 企业业绩 新的增长点 拉 品牌竞争力 动 推动 直销业务拓展 经营模式创新动力 团队实战能力 终端中控中心 Ⅹ 《三标合一》管理标准 三标合一 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 达标项目名称 营销人才队伍规划与措施 绩效考核与激励制度 《竞争情报管理制度》 《项目信息登记制度》 《项目运作流程管理》 《客户资源管理制度》 《订货分析报告制度》 《投标分析报告制度》 《销售人员管理制度》 新产品推广 销售费用管理制度 价格管理制度 合同管理制度 资金回笼管理制度 项目信息共享管理制度 客户资源共享管理制度 品牌管理集中管理制度 Ⅰ级标准 √ √ √ √ Ⅱ级标准 √ √ √ √ √ √ √ √ √ Ⅲ级标准 √ √ √ √