“5年内，”孙为民停顿了一下，“我们要把苏宁打造成全球500强企业。”6月17日，这位苏宁电器总裁在南京苏宁总部这样说道。
苏宁距离500强有多远？把2006年全年销售收入259亿元人民币的苏宁电器，与2006年全球500强排在最末的那个叫作耐克(NIKE)的公司比比，我们可以看出一个量化的差距耐克全年营业收入为137.4亿美元，折合人民币大约1000亿元，这意味着苏宁要在5年内把自己的规模翻两番。
而与此同时，1000亿元人民币的目标对苏宁电器来说，还意味着两个重要的数字。其一，到2010年要占据中国家电市场起码10%的市场份额，而这个数字现在仅仅是4%；其二，需要保持每年50%以上的增长速度。
孙为民显然觉得自己的“豪气万丈”并不是头脑发热。在他看来，2005年中国家电市场容量在6500亿元到7000亿元人民币之间，以市场每年10%的增长计算，到2010年市场容量应该在1万亿元左右就算是“5家来瓜分，1家都能做到2000亿元”。
在有利的环境下，孙为民认为苏宁电器的高速发展不会是“天方夜谭”。毕竟其美国同行百思买(BestBuy)就曾实现过13年保持65%的增长速度，目前已经位列全球500强的第179位。
而如果追溯百思买的历史，其以后台物流供应链体系整合和部管理流程整合为代表的精细化经营的理念，贯穿在这家企业发展的始终，也恰恰是促成这家企业具有不断持续增长能力的基础。
其实，一个月前孙为民说出“500强目标”的时候，他身边站着IBM大中华区首席执行官钱大群。那一天，正是苏宁电器和IBM的签约之日一项投资达到3亿元人民币的信息化项目，IBM将帮助苏宁电器进行管理体系和信息化系统的整合。孙为民寄希望于这项投资，能够在5年后促其完成霸业。
苏宁是中国第一个从自己的后台改造迸发出“500强”目标的企业，这或许可以被看作中国企业越来越重视“解决自身系统性能力缺陷”的典型体现。
在中国企业经历了“多元化”、“品牌”以及“国际化”等等一系列单一路径尝试之后，苏宁希望向人们证明，自己从“后台”找到了线年的距离。
