和任何一个公司一样，一个门店也必须被有效地组织、预算、运行和控制。在之前我们已经阐释了由于正当的理由，美国的许多门店都是由一个外国集团的独立子公司所运行的，而这个集团的创建只是为了以一种独立的方式来管理每一个门店。人们可能通常都这样看待他们的门店：这些门店是有着原始投资、库存、员工和日常运作的个体经营的。正因为如此，预算才变得如此重要：我们有基本的需求来分析一个项目开始的可行性并且定期跟踪这个项目。
控制这一方面也同样非常重要。当一个品牌在全世界范围内拥有并且经营着100~500家门店的时候，它就必须确保它能知道现金在哪儿、库存在哪儿，以及销售额是怎么被记录的，并且如果有可能的话，能了解正确的利润值。
科尔尼咨询公司在2010年进行了一项调研，他们询问了美国53个主要零售商的高官们在运营门店时会勤勉地收集和分析哪些客户信息。
图71显示了这项调研的主要发现。并不令人惊讶的是，每个门店的交易数量（或者说是收银机票据的数量）是最常见的运营标准，其次是交易的平均金额（或者说是收银机票据的平均金额）。在考虑了销售额的总量之后，关于门店的活动有个很清楚的暗示：有多少顾客昨天进行了购买？
第三个标准是门店的被访问次数：有多少人已经进过这家门店？这家门店对路过的人们有多大的吸引力？这个标准能暗示这家门店的牵引力（广告效应）和它所处位置是否合适。不出意外地，以上这三个标准能被每一个零售商管理者很清楚地跟踪了解。
第四个标准也是差不多被交易中每个人所关注的，那就是购买的数量。这个指标可以衡量负责销售的员工的效用（他们是否能够卖出一件额外的互补的产品？）以及商品设置的有效性（袜子和鞋油是否有足够的吸引力从而让每一个买了一双鞋的人同样试图去购买袜子？）。
以上这四个标准都不让人惊奇，并且它们在这一章节中都有详细的描述和阐释：它们是零售经济学和营销控制中的主要变量。但是下面的一些标准就稍微有点令人讶异了。
63%的零售管理员都会仔细查看忠诚度计划中的顾客的数量。这个指标显示了大部分的零售管理员都在他们的门店中实施了忠诚度计划并且他们会把这些计划看做他们业务里非常重要的一部分。那些没有实施忠诚度计划的门店的做法是去看看怎样让一个门店去实施这样的计划，尽管在奢侈品环境下产品被认为是很难被购买的。
最后的两个标准，也是最不重要的，是和顾客的行为相关的。顾客访问门店的时间间隔被57%的受访者认为是“非常重要的”：这些受访者想知道他们的门店多久被访问一次（并且是被谁访问？比如说是被老顾客、普通顾客还是已经流失的顾客呢？），这个标准能帮助管理者们定义最合理的营销计划持续时间。门店是应该每周、每个月还是一年6~8次进行一次引进新产品、新展示或者是新的橱窗秀呢？顾客的访问频率可以帮助决定最合适的项目。
最后一个标准同样和门店里顾客的行为相关：顾客会在门店里待多久呢？顾客在此期间会感到舒适吗？他们会乐意待在门店里么？他们在收银台前排队排多长时间会让他们开始感受到不舒服呢？这些事项都会在本章里进行讨论。
在第一部分里，我们介绍了基本的零售商业模型和基本的零售比率；接着为了讨论所需的基本的信息系统，我们会看看存货购买和利润控制；最后我们会介绍一个追踪系统。
在这部分，我们先介绍盈亏平衡分析和利润的概念，接着是不同零售系统的现金流需求，最后是讲述一个门店绩效的例子。
图72提供了一个盈亏平衡分析的例子。当从销售额得到的毛利润等于用来实现这些销售额所必要的所有固定成本总和时就达到了盈亏平衡点。
在这种阐释下，固定成本（店面租金加上销售人员薪水加上其他的固定成本）用一条水平的线来表示。固定成本不随着销售额水平的变化而变化。第一条线显示的是销售额。第二条线显示的是毛利润。在这个例子中，我们已经假设了毛利润是销售额的50%。在S1这个点，从销售额得来的毛利润和固定成本这条横向的线相交了。在这一点，毛利润等于固定成本。直到这个水平的销售额以前，这家门店都在亏钱，并且对于不同水平的销售额，这个损失可以用固定成本这条横向的线和毛利润线之间的三角形来表示。在S1这个水平以上的销售额，毛利润是在固定成本线以上毛利润线以下的三角形。
因此，给定零售地点，在预计的销售额和与此零售点相联系的固定成本之间，存在一个简单的关系。下面的情境清晰地进行了阐释。每一个品牌都想在大型零售地点拥有一个很大的门店比如说，在巴黎的蒙田大道上拥有一个30000平方英尺的门店。但是在那个地方，租金可能是每平方英尺差不多每年1000欧元。因此一年租金可能要300万欧元。而销售人员的工资，如果是8个人，加上其他的一些固定成本，那么差不多每年要400000欧元。这样这个门店每年的固定成本差不多是340万欧元。如果毛利润是销售额的50%，那么这个门店的盈亏平衡点所对应的销售额水平将为680万欧元。可是这个品牌能轻易地达到这样一个销售额水平吗？如果不能，那么它能有足够的支付能力在这个地点开一家门店吗？然而有人可能会争论说比起巴黎的郊区，那些最好的地点和最贵的地点能提供更好的销售额水平，在巴黎的郊区，同样大小的门店的租金可能是每年大约180000欧元。或许解决方案是去争取一个小一点的门店，比如说蒙田大道上一个800平方英尺大小的门店：那样的线欧元，小规模的销售团队花费200000欧元，这样盈亏平衡点就在100万欧元左右。这样的销售额水平会容易实现，但是这个销售额水平还是很高。另一个办法可能是利用这个蒙田大道上的小的门店作为一个旗舰店，这个旗舰店在大约100万欧元的销售额水平上实现盈亏平衡，并且还在巴黎春天百货和奥蓬马歇有两个百货专柜，在这两个专柜上这个品牌就只会有可变成本，就能够带来超过500000欧元的净利润。这三个地点的搭配（位于蒙田大道上的独立的旗舰店和另外两个百货专柜）就可以获得盈亏平衡并且这个品牌能够在巴黎呈现出一种非常盈利的姿态。但是不要忘记的是在奥蓬马歇和巴黎春天百货，这个品牌可能不会获得全部的利润。它将要和百货商店运营商们一块儿分享这些利润，这样的话为了整体上实现盈亏平衡，这两个地方的销售额水平就必须得在相对更高的水平。
创建零售门店实际上是租金成本和期望销售额之间的权衡。有极少的品牌能有足够的资金去找一个最好的位置建一个非常大的门店。所有的品牌都必须在一定的时间内寻找对它们合理的位置。对于每一个门店，除了必要的盈亏平衡法分析之外，还有三个因素也被认为是关键的绩效指标：
零售商总是会讨论毛利润，也就是零售价格和产品成本之间的差异。但是毛利润可以用不同的方式来表示。
它可以是一个标低价，也就是说，是利润除以零售价格的百分比，就像在表71中显示的30%一样。它也可以是标高价，或者说是利润除以产品的成本的百分比，就像在同一表格中显示的42.8%。在零售中，由于标低价更容易来跟踪并在不同销售额水平间进行比较，人们仅仅用标低价来表示。
有时候零售商不会提及毛利润，而是用系数来取而代之。零售系数是指零售价格除以所卖产品的价格。在时尚奢侈品中，零售商通常会面临一个2.4或者2.6的零售系数。这个系数可以很直接地转换成百分比形式的毛利润，就像表72中所显示的一样。
事实上，2.4和2.6的系数对应了58.3%和61.5%的毛利润，和我们之前用的60%的毛利润很接近。
在运营一个门店的直接成本的描述中，我们还没有提到这样一个严酷而不争的事实，那就是一个给定门店里的商品必须被采购和融资。
存货周转率是年销售额除以在这一年内的平均库存的比率。表73给出了一些不同生意中的几类存货周转率。
超市会购买那些很快流入又流出的产品种类，这些产品种类几乎每天都会被传递。它们的存货一年能周转12次。此外，由于它们有90天的付款期限，在每年年末它们依然能欠它们的供应商3个月的货款。
在这样的体系下，超市存货要多于供应商所支付的，就像表73所显示的这个门店有一个正的333000欧元的现金流。
与之相反，珠宝店在任何时候都需要保持一年的存货以满足为了实现一笔交易而需要提供的足够的珠宝的选择。它们的供应商在它们的融资上给予了一点帮助，但它们仍需要永久地投入750000欧元来实现100万欧元的销售额。
时装店的话则处于两者之间。一年库存周转4次，时装店必须融资187500欧元来实现100万欧元的销售额。
很明显的是，当商品被批发卖给一个多品牌的零售商或者是一个百货商店时，对于这些运营的零售门店来说会产生额外的成本；对于一个品牌来说，零售库存的融资支付是没有成本的。当一个品牌主要和它自己的门店进行交易时，它必须考虑这种情境并为之融资。这项投资对于珠宝商来说是非常沉重的，必须被纳入零售发展策略的考虑中。
如此来看，对于完全自主的零售门店、百货专柜、垄断或是批发，应该怎么组合呢？这明显是一个关键的战略决策，并且在这个决策中经济上的约束条件会是非常重要的一部分。
当我们提到混合系统时，人们有时很难理解这是什么意思。人们对于所有的奢侈品都是在公司层运营的独立的门店中销售的感觉太过强烈，以至于人们通常很容易忘记这样一个真实的情境：大部分的奢侈时尚产品都是在独立的门店外所销售的。在表74中，我们呈现了有着不同优势和吸引力的三种不同品牌的情境：香奈儿、纪梵希（Givenchy）和皮尔巴尔曼(Pierre Balmain)。
初看起来，这三个品牌有着数量相近的销售点，从155到286，但是当然这些数量是非常不同的，并且门店的设置也是完全不同的。
依靠135家独立的门店，香奈儿在这几个品牌中在欧洲有着最多的门店数量，有着很强的存在感。如表75所示，美国和日本两个国家都非常地依赖于百货商店中的专柜（151个中占116个，或者说占了77%）。香奈儿这种对百货专柜的依赖性在亚洲其他国家比在中国要强烈得多，并且可能已经决定在这个新领域中发展。
如表76所示，纪梵希，只有23个独立的门店（其中的有些可能是被授权的），基本上是一个很强大的百货专柜品牌，并且它超过一半的销售点是在多品牌的店中。
对于香奈儿来说，重点必须是在独立门店和专柜之间保持平衡，在百货专柜中扩大销量并经营好品牌的吸引力。
对于皮尔巴尔曼来说，就不一样了；它的重点在于慢慢地从多品牌销售点转化到百货专柜和创建一些新的独立门店之间的活动。
当其他门店在亏钱时，能让某些门店盈利的原因可以归于很多因素。从一个盈利的门店到一个不盈利的门店，只需去掉两到三个看起来次要的变量但是最后的结果会很不一样。在表77中，我们给出了这样一个例子。
毛利润比门店A的要低10%。事实上，当没有销售时，员工通常会很沮丧；他们会想尽办法来使收银机运作并且会倾向于保证价格折扣。同样，如果门店的位置很差，顾客可能会很小气从而只买便宜的、低利润的产品，而不是去购买最能带来利润的那些产品。
这个例子说明了当所有事情不相符时，要赚钱有多难。门店B可以相当肯定地说是一个错误。它应该被关闭。但是门店经理对于他或者她的表现可能有很好的解释：在这个门店前有重大的街道施工，使得顾客很难走进门店来，并且所卖的产品不适合这个地方的顾客群体。下一年这条街上的施工就完成了，产品分类的错误也会被改正，我们到时就会实现盈亏平衡。
你应不应该相信这些呢？零售决策会遇到这类问题。你应不应相信别人呢？什么时候你应该对这场游戏叫停？当一切都顺利时，零售会变得非常的简单。但是当情况开始失去平衡时，那就是另一个故事了。
这个系数在大型购物中心非常有用，因为它代表了品牌在潜在购物者中的即时的牵引力（或广告效应）。如果对于那些直接是人们购物的目标商店的品牌的那些独立门店来说，这个系数可能没有那么有意义，尽管一个很强大的品牌可能也有兴趣去测量人们进入奢侈品购物中心然后拜访它的门店的百分比。衡量这个吸引系数对于同样地点的其他品牌同样非常有用。
那么这个数字会有多大呢？这依赖于品牌所处的位置和这个品牌所属的类型。在巴黎顶级的香榭丽舍上开一家旗舰店之前，万宝龙（Montblanc）的人已经数过在一个工作日内有80000人会路过这个门店。有多少人是径直奔着凯旋门而去，只为了试图找条路呢？但是即便如此，给定那样一个人群和品牌定位，如果有0.1%或者0.3%的吸引系数，那么每天仍然会有80～240个顾客进入门店。这也是不坏的！
吸引系数的美好之处在于对于一个有相似的街道和购物环境的品牌，这个吸引系数差不多是稳定的：通过数路过某一可能的地点的人们的数量，你就能对最后可能会进入门店的顾客数量有个大概的了解。
转换率是进入门店后会进行购买的顾客的百分比。这个比率是通过计算进入门店的人们的数量和在收银机上记录的销售收据的数量相比较得来的。
转换率不可能是100%，因为我们计算的是进入门店的人的数量，而人们常常会和其他人一起来逛街购物比如说一男一女、一对带着孩子们的夫妇或者是两个朋友但是他们一般就进行一次购买。因此，超市的转换率一般在80%。但是美术馆的转换率可能会低于1%。
进入门店的人们的数量有时是由保安人员来计算的，他们的口袋里有计数器。在销量大的门店里，在进门的地方有时会有一个和机械计数器相连的单独的光束。如果没有，那么可能会有一个收银员来记录这个信息，当他或她看见人们进入门店的时候便进行记录。
对于奢侈品，这个转换率应该比目标型购物商店要高不少，但是会比其他类型的商店低一些。60%的转换率应该说是非常好的了，30%的转换率可能算比较低的。
转换率对于已经在运作的一个品牌预测在一个国家或一个城市新开的门店的销量来说非常有用。同样，通过结合吸引系数和转换率，就可能预测出在一个新的看上去还不错的地方有多少顾客会进行购买。
如果一个门店的转换率比同一品牌的其他门店的转换率要低很多，那么这可能表明这个新的地址对于这个品牌或者是对于它所卖商品的类型不是最佳的：可能价格不对或者是商品和购物者的类型不相符。
平均票据这个概念是不用怎么加以说明的。它乘上票据的数量后可以告诉你每日的销售额，并且也能给出其他的信息比如说平均购买的数量。由于平均票据是以每个销售员工来计算的，同样可以用来比较商店里不同销售员工的效率。
重复购买顾客的百分比同样可以通过顾客的数据库得来，它可以用来衡量一个门店的服务质量或者是商品混合搭配的影响力。
计算进入门店的人们的数量（这可以通过停在街上的车或者是购物中心的长凳来实现），然后用它先和转换率相乘，再和平均票据相乘，就可以显示一个门店在一天或者一周内能有多少的销量。转换率容易估算么？是的，如果我们假设大部分人购物后都会很骄傲地提着一个看得见的装奢侈品的购物包出来。估算平均销售票据相对就有一点点复杂了，但是在跟踪调研中，可以让10个调研人员在一周的不同的天里、一天的不同时段里去看收银台上的10个非连续的数额：这100个信息就可以用来粗略地计算在一个特定地点的竞争者的平均票据，因此也可以代表它最可能的销售额水平。这些比率不仅可以帮助一个品牌了解竞争者的经营状况或者是预测它在某个地点可能会有的销售额水平，还可以帮助比较同一奢侈品品牌的不同门店的绩效。
图73呈现了一个通过从不同门店收集来的数据所画出的关于顾客表现的矩阵。它集中显示了收据数量和平均票据金额随着时间的变化。
由于人们通常是以年为单位来比较门店的绩效的，有些门店的收据数量和平均票据可能看上去增加了：这是“良性的”阶段。但是如果这个门店的平均票据金额减少，它也不一定就意味着不好的绩效如果与此同时票据的数量在增加的话。我们把这叫做“招募”阶段。而如果平均票据金额在增加但是票据数量在减少，这就是所说的“忠诚”阶段。很明显的，唯一一个要避免的阶段就是衰退阶段。一个处于前三个阶段的门店都可以看做是在成长的，虽然是在不同方面的成长。值得一提的是每一个不同的阶段都需要不同的促销计划。
对于新的女性时尚奢侈品成衣时装，跟踪一个春夏新款时装前两周的转换率并和前两三年的同期的转换率进行比较，你就可以立即知道这时装是很好、一般还是不好。
要估计一个新地点的销售额潜力，就很有必要去利用品牌的平均价值来计算吸引系数、转换率和票据。手头有了这些信息，再相应考虑这个地点的一些具体的特点比如说，顾客的平均收入水平，或者是路过的人们的类型（他们是不是在进行购物之旅呢？）这很容易评估，只需要计算路过的人们的数量，就可以得到期望的销售额水平。
通常来说，这样得到的期望的销售额水平（在这里，包括转换率和平均票据）也同样依靠于门店的预期的大小。
事实上，零售商们要看他们的销售额表现或者是比较同一品牌的不同门店时，经常是用总的销售额除以门店的大小：这就是传统的每平方英尺销售额。
百货商店集团通常都用上面这种每平方英尺销售额的衡量方式来进行评估。关注平方英尺也是一种考虑它们所管理的不同门店的最初投资或者是租金成本的方式。基于这些，我们可以这样假设：门店越大，商品存货越多，因此为了获得一定销售额的必要的产品的投资也越多。
但是同样的百货专柜还会用每平方英尺销售额这个指标来比较不同产品类型的有效性：女士的成衣时装与男士的成衣时装、家具装饰、香水或者是化妆品相比较。
这个指标也已经被修改过来适应那些用架子来陈列产品的门店，比如说香水和化妆品门店：它们会提到架子的每纵尺所带来的销售额，并用这个比率来比较连锁链上的不同门店。它们也用它来比较不同品牌所获得的利润率，或者是用来比较它们不同地点门店里的香水和化妆品、护肤品或者是这三类主要产品类别的混合搭配。
但是不是所有的产品类别都提供同样水平的利润率。这就是为什么另外一个指标也同样被广泛使用：每平方英尺的毛利润。这是零售效益分析的第二个工具，是被广泛使用的。
图74展示了销售曲线作为门店大小的函数的一个例子。在总销售额和平方英尺间并没有直接的关系。比如说，这些线表明了，品牌A起步比较缓慢（如果门店太小，它的产品对消费者没有很大的吸引力，但是之后随着门店面积的增加它有了非常快的发展），然后达到了一个稳定水平。
与之相较，品牌B的产品在门店面积变大之前都卖得不好。在最开始的时候，它每平方英尺的销量差不多是品牌A每平方英尺销量的一半；但是有了比较大的门店后，它的总销量变得差不多和品牌A一样了。
这种模式依赖于品牌：卡地亚每平方英尺的销量就比位于类似地点的宝格丽的每平方英尺的销量要显著地高很多。但是很明显的是，商品分类越少，大门店就变得越不有效：拥有5000平方英尺却只专门用来展示质量顶级的女士手提包和皮箱，可能并不是利用地面空间的最有效的方式。
然而最佳的每平方英尺销售额并不容易得出，因为这很大程度依赖了环境、品牌、商品的类型。但是一个好的经验法则是，在2010年，有人可能已经说过在一个月内每平方英尺的销售额目标是：
每平方英尺销售额这个比率对于衡量零售的效益是一个非常重要的标准。当他们能搜集他们的竞争者的信息时，奢侈品零售经理就能比较他们和竞争者每平方英尺销售额的水平：如果这个水平是较低的，这表明他们的品牌的吸引力有限或者是产品未能很好地适应门店的大小。
让我们来看一下一个每平方英尺销售额比它主要竞争者和这个领域的领先者要低40%的品牌。这家公司的目标是要通过一个更有效提升其知名度和吸引力的营销项目来填补这个差距。它同样还在产品选择上进行了改变。
在表78中，我们展示了对蒂芙尼在美国的门店的分析。我们可以看到蒂芙尼在美国的门店数量从2007年的70家增加到2010年的96家，增加了37%。在同一时期，销量却减少了，这是由于2008年的经济危机影响了美国的市场，尤其是珠宝行业。但是只通过看每平方英尺销售额我们对于这个境况可以有一个清晰的画面：在这段时期内跌了27%。
每平方英尺的分析并不总是可能的，因为数据很难获得。比如说，在表79中，我们有蔻驰在北美的零售门店的数据，但是我们不能在它的年报中发现关于销售额趋势的指标，因为它开了如此多的门店。
在这一方面，对于古驰数据的分析不幸的是，这些数据是很久以前的但是起码能够获得1996年到2001年的数据描述了一幅有趣的情境。在那段时间，古驰决定把它运营店面的总面积从151000平方英尺扩增到422490平方英尺三倍的增加在六年的时间内。这一举动的影响是导致每平方英尺的销售额戏剧性地减少了，从3400美元减少到2817美元，或者说是减少了17%。
图75便揭示了这样的场景。当一个公司开新的门店时，需要花费一些时间来获得额外的销量。但是对进度进行跟踪从而确保能及时作出反应并采取必要的措施来纠正这种现象是很重要的。这里我们看到的每平方英尺上的销量的下降可以用几种不同的方式来解释：
当一个品牌扩张它的门店的数量时，按照常理，这些新开的门店通常会在之前作为第二选择的那些位置，这些位置的潜力不如那些作为首选的位置处的潜能。
当某个品牌的销售面积增加时，它很有必要去增加可供销售的产品的数量。有时候要花费不少时间让营销人员意识到他们不得不改变产品的选择。
对于任何一个季节，门店都必须采购用来销售的产品。因此，采购预算从销量预测开始。然后它会被划分到每月并以采购成本的形式转化成采购。
采购限额（OTB）的概念是美国百货商店所发明的。每个百货商店经理都会按品牌做出一个销售额预算，然后再做一个采购限额：这是百货商店经理下一年所允许采购某品牌的产品的数量。
如果某品牌在过去两到三年内的销售绩效很好，那么下一年的销售额预算就可能会增加，这样采购限额就会满足那个品牌的需求。反之，如果某品牌的销量平平，那么下一年的采购限额就会比今年的采购限额要低。许多奢侈品的品牌经理就不得不在和百货商店采购经理的讨论中据理力争，因为这些百货商店对他们的品牌有较低的采购限额。
但是采购限额的系统现在几乎被所有的奢侈品零售门店运营商所使用。按照品牌和季节形成的采购预算（或OTB）形成了每一个采购系统的基础。
有时候当地的门店经理在决策中没有话语权，而是由总部单纯地基于过去的销售（颜色、或者说尺寸）和产品类别所形成的集中化的信息自动递送来产品。
更常见的是，部分产品分类是自动被送到一个特定的门店，然后门店经理可以从这一堆产品中选择40%或者60%的产品，这些选择是依赖于门店经理觉得什么更适合他们这个特定的门店。
有时候采购预算被分成三部分：一部分是被总部集中管理，一小部分被分配到给定的这个国家，第三部分可以让门店经理单独负责。
在这一方面，每个品牌都必须定义它们自己的政策和程序。在2005年，普拉达就规定门店经理或者是某个国家的零售经理在他们的门店的采购选择上没有任何自治权：货运都是自动的，没有任何灵活性。路易斯威登也被认为是有相对比较严格的选择政策，但是在过程中它有计算机系统的调整和许多特别的智能的自治权。因此似乎品牌越强大，那么给门店经理的自治权就越少。
但是，这并不简单，因为我们知道卖同一个品牌的一家日本的门店和一家中国的门店会销售完全不一样的产品。即便是在中国一个国家，中国北部的人们和居住在南方的人们相比，会购买不同的颜色和形状的产品。如果这个品牌有很好的组织，可以完全依赖于经过选择的历史性数据，那么在它的位于巴黎或者是米兰的总部，就可以决定位于天津的门店的存货情况。如果这样的历史性数据不存在，或者是这数据没有被很好地整合入一个十分简单的系统，那么除了让销售员工自己主观决策外，就没有其他什么办法了。
在购买过程中，会有一些不容易评估的权衡。对于皮革产品，顾客通常会购买黑色的、棕色的或者是灰褐色的产品，但是为了陈列得比较生动和吸引人，那么最好能在架子上陈列白色的、黄色的或者是红色的产品。总部可能要求门店提供比较全的种类，但是短视的门店经理可能就会不想要那些最后很可能会大减价甩卖的产品。
手表就提供了一个类似的例子：为了能卖出一件产品，比较有效的方式是陈列比较全的产品选择，但是通常最贵的金手表比那些容易获得的、相对要便宜一些的手表要卖得少。门店经理可能试图去采购最便宜的手表，但这样会以不能完整呈现为了传达这个品牌的复杂精巧所需要的全部的产品为代价。总部毫无疑问会坚持让他采购所有产品，但是之后，他们又可能会依据库存周转率来评估门店经理。
至今为止，我们已经专门讲了很多关于每年的两个产品系列的体系：春夏系列和秋冬系列。这个体系实际上会随着“巡航”线路而改变，这会使供货增加到每年四次。
零售商还发现如果他们引进所有的产品，比如在9月的时候就引进，为了整个冬季的产品系列，一些忠诚的顾客会在10月底或者11月就来店里问有没有什么新产品。因此，他们通常会把季节性的产品分到几个主题里，保存一些商品在仓库直到10月、11月时摆放一些到门店里。按照他们自己的创新，他们正在改变这个体系。
最后，行业里每一个人都会看看Zara一年26次的产品系列。Zara采用的是一种不同的商业模式，但奢侈品公司可以从它身上学习些什么。有些公司已经采用了相似的模式，比如说淘气小熊（Tous），西班牙的中等的奢侈品珠宝公司，现在一年也有26个珠宝系列。
库存周转是某一年内销售的产品数量与那一年内店内的平均库存之间的比值。一般来说，奢侈品门店中的产品的数量是不同的，人们可以计算销量（以成本价值的形式）和门店内平均存货的比值。
我们可以看见在一个百货专柜内，女士成衣存货一年周转4.3～5.4次，是男士服装周转率的两倍还要多。女士成衣减价的季节性可能也对这个周转率有正面的影响。与之相反，男士的服装，被认为是没有那么有季节性的，在店内待的时间要久得多。
没有什么比脱销的商品更会能激怒顾客。比如说，当一位女士某天看上了一件产品，过了两三天后决定购买了，当她回到这家门店来买时却被告知产品已经被卖完了，她必然会非常沮丧。所以想象一下这个并不鲜见的情境的荒谬性，当另一个顾客看到并喜欢上了陈列在橱窗上的一件连衣裙时，却发现这样的连衣裙除了橱窗的那件之外每一个尺码的都已经卖完了，而陈列在橱窗上的那件的尺码刚好是4号，不是适合她的尺寸。她可能会向销售员抱怨，问他们为什么将一件他们缺货的产品摆在橱窗处，但被告知的却是总部决定的哪些产品必须摆在橱窗，也不管门店里有没有存货。
怎样才能防止脱销呢？有人可能会非常简单地买很多很多的产品，来确保直到开始降价销售之前的最后一天，门店里这个季节的产品系列都还具有所有的尺码和颜色。但是这种做法太过于昂贵了。再来看补充存货，要补充为某一个特定的季节准备的时装类产品，往往是非常慢的。开出一个新的订单并把某一产品送回到门店里可能需要两到三个月的时间。
一种解决办法是在门店间安排存货的转移。很多公司一周都会送两到三次货到它们的所有的门店，因此可以在两天内安排退货和转运。可以告知顾客之后再回来购买她想要的产品。尽管实际上她不一定会回来，但是至少可以提供这项服务。
在一个贸易区有超过六家门店的零售商往往习惯了每天晚上对每家门店进行存货检查，然后第二天早上安排另外的货物配送和转运。现在，这可以通过计算机来自动实现：所有的门店都被联接到一个中央的信息系统，这个系统可以记录销售额并能组织必要的存货转运。有这样的一个系统叫做“英镑永不脱销”，它可以有效地帮助处理这些事情。但是这个领域仍然需要创新。比如说，一旦一件产品所需要的尺寸找到了，就应该第二天就把这个产品按照顾客的家庭地址送过去。应该对店内销售和直接送货进行混合搭配。
在季节末有太多存货的另一个缺点是会让顾客在进入门店时感觉存货太多而想等到降价时再来买。不可否认的是当一位女士在12月12日进入一家门店然后试穿了一件非常喜欢的衣服，但她看到店内同样的衣服还剩3~4件，她可能就会想等到1月降价时再来买。但是，如果她被告知“你真幸运，这是这一款剩下的仅有的一件！”时，她就很有可能会立即以全价进行购买。
美国的百货商店在2008年最后一个季度遭受了巨大的销售下滑后，在2009年1月开始了很大的降价，差不多都是亏本价。因此为了确保顾客能在2009年10月和11月再回到这家门店并以全价购买秋冬系列的产品，萨克斯第五大道精品百货店、内曼马库斯和诺德斯特龙都施行了减少到两位数以下的库存采购政策，来确保顾客不得不以全价来进行购买。
正如前面所讨论的，利润是零售价格和成本之差，用零售的百分比来表示。由于收银机是和中央计算机系统联接的，因此可以对每一家门店的每一笔交易的利润进行在线跟踪。
但这并不像表面看起来这么简单，因为不同类型的产品可能采用了不同的零售系数。但是每次没有达到期望利润时，都可以得到相应的信息。
根据每个品牌的零售政策，不同的政策可以为销售人员设置一些允许的折扣，以便于增加销售额，尤其是为了增加买第二件产品的顾客的数量。有些品牌的政策是给销售人员最多5个百分点的自由，在极端情况下，则将折扣的可能性提高到10%，只要这个国家的零售经理已经批准了这个特别的折扣。这应该出现在每日的情况说明书上，并且是按照每个门店的每一个单独的销售员工来列出来的。
当能确认门店的物理存货有缺失件时才能意识到有偷窃。存货盘点传统上是一年三次，是在财政年的结束点（通常是1月1日）和两次打折促销结束时（2月28日和8月30日）。似乎应该在春夏季促销开始前即六月结束时以及每个季度的中间比如说10月末和4月末做一次盘点。
在任何业务中，人们都会提及投资回报。在零售的情境下，假设我们忘了关键的钱和门店装饰成本，可以使用这里的一个关于平均存货大小的函数。
因此，投资回报是两个基本的零售比率的乘积：百分比的毛利率和库存周转率。表710显示了相同投资回报的不同结构。
在三种情况中，投资回报都是一样的，因此财务绩效也是一样的。但是在第一种情况下，库存一年周转8次，所以门店等于在六周的时间内所有的产品都会被卖完。在这种情况下，就可以只需要25%的利润，但是仍然能有很好的表现。在第二种情况下，优先考虑的是毛利润，这次设为40%，这是以降低存货周转率为代价的。在第三种情况下，就是在两个条件中进行了相对的平衡折中。
这里的经验是说如果存货能周转得非常快，那么即便是很低的利润，仍然是可能赚钱的。在第1章中，我们描述了这种情况，比较了超市、时装店和珠宝店的财务结构。重点是说如果库存周转得足够快时，在不影响整体的投资回报下，利润率可以明显地降低。
这个系统从收银机开始，收银机联接了中央计算机，这样每个门店、每个销售员工的销售、库存和利润就可以在线控制了，还可以对产品的不同类别进行分析。
在零售这个领域，如果销售额增加得比预期的要快（门店可能会出现脱销），或者销量增长太慢时（订单可能需要立即停掉，否则会出现现金周转困难），都需要及时地作出反应。
跟踪每月的销量并没有看上去那么容易，因为有些月份会有5个周六（周六是一周里销量最大的一天），但是大部分月份都只有4个周六，这样会使比较起来不那么容易。有些信息系统会用一个指数来纠正这个。美国的很多零售公司基本都不用每月的数据，而宁愿每次连续进行13个4周分析。对于奢侈品行业的公司，却很少这样，因为零售只是所有业务活动的一部分，其他的业务活动都是基于每月的基础进行。
计算机系统能分析出真正的脱销、预期的脱销和产品转运。它们可以计算出理论上的采购限额，并分析出预计的送货时间安排来看看是否和预期的销售额保持一致。
它们也可以算出理论的利润、利润的投资和理论的价格来分析实际的变化。并且这些分析可以以一个门店或者一个销售员工为单位。
在奢侈品零售中，当每天结束的时候，最重要的观测单位就是零售门店，当和菲拉格慕或者是和Huge Boss的总经理聊时，很神奇地总是会听见他们描述他们在芝加哥或者是上海的门店最近的绩效：这表明他们几乎每天都会阅读这些数字，这样他们就可以迅速作出反应了。
射频识别是20世纪70年代在美国发明的。这项技术是通过在不同物体上贴上标签就可以用来进行识别和跟踪。
射频标签可以在几米之外的距离读出来。和条形码相比，标签可以附上额外的信息传达给射频识别读写器。
2005年北卡罗来纳州的自由购物公司连锁店首先将这个系统应用在零售业务上。一个被动的射频标签可以被包含在产品的标签里（以5分钱的单独的成本）并能记录一些信息，比如说，产品通过质量控制并送进仓库的日期、产品被陈列在门店里的日期（表示门店和零售价格）、产品出售的日期，以及最终产品被退货的日期。
利用这个系统，品牌可以跟踪每件产品从生产到出现在销售点，以及它待在每一个门店的精确的天数的信息。还可以用来确认产品的位置，并最终组织从一个门店转运到另一个门店去。
这种分析并不新颖，因为任何一个好的电子系统都能识别有多少库存产品（SKU）被送到一个门店、有多少产品被销售出去了，因此也能知道有多少产品还在库存里。用射频识别的差别在于计算机的信息流可以按照零售门店里的每一件产品来被再检查。它能确认最先到达门店的产品是否是最先被销售出去的。
2005年，沃尔玛（Walmart）让100家供应商在运送的每一件产品上都应用射频识别标签。零售供应链用这个系统可以检测促销活动：它可以显示有多少被打过折的产品（在有限的时间内有效）出售、有多少产品在那段时间内被打折出售、有多少产品在那段时间外被打折出售、有多少产品打算被促销但最终却以全价卖出了。
对于奢侈品，射频系统可以标志每个单独的产品的位置，标志商品最后被看见时所处的位置。如果产品在库存里不见了，系统还可以帮助确认可能的盗窃。此外，系统还可以在灰色市场发现的产品的来源，这让灰色市场运营商要想隐藏与他们友好合作的产品供应商变得更难。但是射频识别标签能被微波炉清除掉。
图77显示了集团里每一个单独的门店的典型的跟踪表格。每一个相似的门店都可以出现这样一个类似的页面。这个表格提供了每月的销售额和过去两年的累积销售额，以及下一年的预测的销售额。它也能分析每月的利润，这样就可以跟进销售额的趋势。通过显示采购进来的产品的期望送货期，它能让人们知道每月的开始库存和结束库存。右边的最后一列用每月销售额的形式标明了库存量。
这张表格来自香港的一家时装零售连锁店（Stradivarius时装店）的机密的商业案例，从这张表格可以看到一个机密品牌的采购和销售情况，这是为了Paolo Bencini的案例而调出的。
这个案例是在1998年写的，就在香港回归中国之后。在第6列中可以看到，累积销售额的表现很不好，1997年对比1996年在累积销售额上下降了20%。
接下来的两列显示了产品的成本和每月销售的产品，用此可以用来跟进利润。这些数字与购买和运送的产品相关。
紧跟着的三列给出了1996年和1997年每月初的库存水平，以及1998年每月初的库存如果1998年的销售额能按预测完成。
通过看最后一列每月预测的最后的库存周转率可以看到，即便已经处于较低的水平，在现在的销售额水平更改过的采购量还是太大了：Stradivarius时装店如果不采取严厉的措施并减少一些采购预算，那么最终必将遇到现金危机。
一般的零售和奢侈品零售都涉及产品的详细信息、数据、分析和跟进。在任何时候，事情可能会失控。必须每天进行跟踪，并做好管理以便能迅速地作出反应。
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