加拿大温哥华当地时间11月26日上午10时，华为公司副董事长、首席财务官孟晚舟引渡案在不列颠哥伦比亚省高等法院继续进行。
加拿大广播公司（CBC）12月1日发表孟晚舟事件两周年特稿，引述多名加前高官和法律专家的话认为，孟晚舟案的事实基础薄弱，加拿大司法部长应积极介入，终结这一案件。
与此同时，华为被列入美国商务部的“封禁名单”，禁止该公司未经联邦政府批准从美国公司购买零部件。
余承东在9月10日的“2020华为开发者大会”上表示，今年上半年华为手机的发货量达到了1.05亿元，并且在过去一个季度，华为在国内市场上的手机份额占比为51%，占据了半壁江山。
在很多大企业中，流程管理不是那么被重视，通常不能成为一级部门，并且很多企业没有这样的部门。它们把流程看作基层部门的事情，流程常在底层进行优化，遇到组织方面的问题时就像被捆住了手脚。
因此仅在流程工作上面做优化不能提高企业的整体效率，就像一个城市的道路建设得很好，但少了立交桥仍然会拥堵不堪。
华为的实践告诉我们，对流程的优化不单单是解决流程的问题，也是解决组织运作的问题，因此要各个层级落实不同的责任，执行不同的工作。
这是每个人都应该掌握的工作语言，否则人们合作工作时总会产生问题，如信息可能不再真实性或大家动作不协调，这会使工作效率变慢。
本土企业华为在逐渐成长的过程中有哪些值得的我们学习的地方呢？今天我们就来讲讲华为的流程型组织。
比如说法院体系，国家有最高法院，下设刑事、民事、军事等专业法庭，另外又按地方设置不同级别的法院，以此网格化地分解法律纠纷等问题的管辖范围，使得每一个问题都能迅速定位到解决机构。
企业的流程也要建立这样的机制，让运作过程中产生的问题都能最终找到责任方或决策人。企业的组织机构不能多到管理流程的各个方面，因为组织结构不能全面覆盖业务。
组织的设计是跟随业务发展的需要，解决人力资源的安排。对于还没有开始或者确定的业务，往往没有组织对应，这会形成一个真空地带，使得这里的工作职责不清，工作淤塞。
例如，企业早期可能只需研发、生产、销售这样的岗位，而采购、市场宣传这些工作时有时无，非常态化，尚没有必要独立出来成立部门，但一旦遇到这样的事情，这部分工作就因为没有明确谁来做，成为被踢来踢去的皮球。
在这种情况下，企业就需要一个流程责任人体系，即使部门没有设置，业务流程的责任也要全覆盖，应该由高层管理团队分管，推动各方面流程的建立，并对遇到的问题进行决策。
GPO 分管一个较大的业务领域，是这个领域最高的“立法者”。GPO 下设 BPO，分管某一职能范围内的流程建设。
另外，华为还沿着销售区域、业务群分设执行层面的流程责任人 RPO 和 BUPO，形成网格化的流程责任人体系。
流程责任人体系在很多企业的流程再造中也会用到，但它们的流程责任人往往是针对某一个具体流程的，而且流程责任人的级别也不高，有些甚至就是基层流程拟稿者，这样是起不到多少推动作用的。
华为的流程责任人体系跳出了流程本身的框架，上升到了组织的层面，并且是企业高层的责任，这就使流程再造得到质的飞跃。
他认为：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，价值链分析法将企业的生产经营活动分成基础活动和支持活动两大类：
基础活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等活动，这些活动与商品实体的加工流转或服务的增值直接相关，是企业的基本增值活动；
支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。
框架的作用是框住边界，它看似不是实际的东西，却起着不可或缺的作用。如果我们没有国界线、省界线，你怎么规划一条公路修到哪里？
很多人认为流程再造是要将流程端到端拉通，这就是没有分清界限，把自己的高速公路修到了别的省的地界上。
流程建设讲究的是“结构化的端到端”，而不是“一股脑儿的端到端”，拉通流程是要在责任明确的前提之下才能做的。
一个城市的交通要做到井然有序，就要划出主干道，优先保障主干道的畅通，例如进行封闭式管理、架设高架、挖通隧道等。主干道未必是两点之间最短的距离，但走主干道是花费时间最短的，这是效率的体现。
主干流程是对业务基本活动的规范，也就是业务规范的底线，如预算和支出的签发、投标和签订合同等对外承诺的关键活动，这些要严格把关。
把关会牺牲一点效率，正如高速公路收费口要停车检查，但能识别出底线的检查保证了整条高速公路的顺畅。
主干流程本质上是针对中层管理者设计的，将他们日常工作的计划安排、实施方案、管理控制等设计到流程中，他们的工作就是管理业务的底线。
很多企业没有这种把持管理底线的管理流程，而一味地要求基层完善精益化流程，那样是解决不了关键问题的。
但就管理过程而言，它们都有一个相同的过程，即 P—D—C—A 循环。无论哪种管理方法，只要是为了持续将工作越做越好，都可以归纳为 4 个步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act），这是与管理对象无关的，是主干流程的基本骨架。
既然主干流程是管理流程，那么它就是管理者必须参与的流程，这是将管理流程从一般操作性流程中区分出来的重要意义。
很多流程并不区分这样的主干流程与操作性流程，完全根据工作流转的需要流转到不同的岗位，这使得有些流程牵扯的管理者太多，因为种种原因导致效率低下，或者有些流程没有管理者参与把关，流程形同虚设。
操作性流程虽然不直接在主干流程中，但输入、输出与此相关，因此管理者应该聚焦于管理工作，不被操作性琐碎事务缠绕，这样可以使得流程运转更有效率。
流程通常让人们联想起做事的方法和步骤，这就是为何总是有很多人将流程等同于操作性流程，其实，比如何做事更重要的是是否在做正确的事。
主干流程关心的不是细节，而是大是大非的问题，比如产品是否值得投入研发？生产计划是否可行？销售机会是否真实？把这些问题把握好，再去做细节上的工作才值得，否则可能忙到最后才发现是竹篮打水。
解决问题的方法多种多样，因人而异，因时而异，因事而异，因此不应当过于苛刻地要求员工一定要如何操作，而是在遵从主干流程的前提下让员工灵活掌握。
当然，各种做事的方法有好有坏，总结出最佳实践方法有助于提高个人和团队的工作效率，因此我们仍然需要有末端流程作为指导，特别是在团队协同方面，更是要达成一致的、最佳的标准。
末端流程可以是一种操作指导说明书或模板工具，形式上可以相对没有标准主干流程那样严格，要求业务部门能够自主发挥，灵活运用。
对于基层员工和团队，另一项重要的流程职责是持续改进工作，即例行化地发现工作中存在的可改进问题，并且推动在制度和流程上慢慢改进。
流程建设不应仅仅是自上而下的，也应当培养自下而上的流程文化，这样才会出现华为当前这种“抢流程人才”的局面，这是流程再造成功的真正标志。
流程型组织只是华为采用的管理方法之一，只有在各个方面的管理规则上下够了功夫，整个企业才能高速有效运转起来。
企业从诞生到衰落的过程像极了人的一生，华为是在我们注目下成长起来的“小朋友”，如今他已经到了该去外面大世界闯荡的年纪，需要尝试着去接触外界各样不确定的机遇或风险，而如何面对他国的抵制是华为应有的功课。
