一、跨国公司定义和标准 在我们讨论奢侈品跨国公司之前，有必要先探讨一下跨国公司这 个概念。跨国公司名称很多，最初，在西方报刊中，把跨越国界从事经 营活动的企业称为多国企业;此外，还有种种名称，如国际公司、国际 企业、全球公司和宇宙公司等。 奢侈品维护 联合国于 1974 年做出决定采用“跨国 公司”(Transnational Corporations)这一名称，并设立一个政府间的跨 国公司委员会和跨国公司中心作为永久性机构。自此，跨国公司取代 了多国公司成为联合国统一名称。目前，跨国公司的定义根据其标准 不同大致有以下几种。 1.广义的跨国公司定义 广义定义使用于普遍意义上的跨国公司。1963 年，美国《每周商 务》杂志对跨国公司进行了描述性定义: 奢侈品清洗 “跨国公司是指符合下列两个 条件的公司。第一，它至少要在一个或一个以上的国家设生产点或是 争取其他形态的直接投资;第二，具有名副其实的世界性预测能力，其 经营者在市场开发、生产和研究等方面，能做出适用于世界各国的多 种多样的基本决策。 ” 联合国跨国公司问题研究报告认为， “多国公司就是在它们的基 地所在的国家之外，拥有或控制生产或服务设施的企业”“适用于凡 ， 是在两个或更多的国家里控制有工厂、矿山、销售机构和其他资产的 企业” 。 著名英国跨国公司研究专家约翰·邓宁说:“国际的或者多国 的生产企业的概念，简单地说，奢侈品护理加盟 就是一个以上的国家拥有或控制生 产设施(例如工厂、矿山、炼油厂、销售机构、办事处等)的一个企 业。 ” 2.狭义的跨国公司定义 狭义定义着重突出在跨国公司的规模巨大上。1968 年，哈佛大 学维农教授把跨国公司定义为:一个跨国公司就是一个控制着一大 群在不同国家设立公司的母公司，不同国家的各个公司之间人力和 财力实行统筹使用，并.且有共同的经营战略;它们共同的规模巨大。 每一群的销售额在 1 亿美元以下者，奢侈品保养 是很少值得注意的。它们不是 单纯的出口商，也不是单纯的技术提供者，它们具有广泛的地理分 布，在本国以外的活动往往涉及两个以上的国家。他把跨国数限定 在 6 个以上。 又一种定义认为，奢侈品清洗 跨国公司是“在世界各地的适当地点布下许多 工厂和销售据点组成为密网，以其世界战略为基础，追求整个公司的 最大限度利润和发展的企业” 。 联合国贸发会 1993 年称“营业额在 10 亿美元以上的为跨国公 司。 3.联合国对跨国公司的定义 1986 年联合国制定的《跨国公司行为守则》认为:“本守则中使用 ‘跨国公司’一词系指在两国或更多国家之间组成的公营、奢侈品维护 私营或混合 所有制的企业实体，不论此等实休的法律形式和活动领域如何;该企 业在一个决策体系下进行运营，通过一个或一个以上的决策中心使企 业内部协调一致的政策和共同的战略得以实现;该企业中各个实体通 过所有权或其他方式结合在一起，从而其中的一个或多个实体得以对 其他实体的活动施行有效的影响，奢侈品护理加盟 特别是与别的实体分享知识、资源 和责任。 ” 这个定义不是仅仅停留在企业的跨国数量和生产销售规模上，而 是更强调了跨国公司实质性的内容，强调了它的一体化战略，因而也 更体现了它的深度，尤其是对发展中国家跨国公司的发展具有十分重 要的意义，是目前运用最广泛的。 概括上述关于跨国公司的定义，奢侈品保养 大致有三个方面的标准:一是结 构性标准，主要包括企业的跨国程度、企业的所有权和组织形式等;二 是营业实绩标准，主要包括企业的资产额、销售额、生产总值、利润及 雇员人数等;三是行为特性标准，奢侈品维护 只有采取与全球战略和动机的企业， 才算是跨国公司，也就是以全世界为目标，实行全球中心战略的公司。 二、奢侈品跨国公司定义和标准 奢侈品跨国公司是跨国公司的特别类型，奢侈品护理加盟 它既有跨国公司的性 质、作用、职能和使命，又有它自身的特性，它对一国经济的重要意义 和在世界经济领域中的重要地位、作用又不同于一般意义上的跨国公 司。对它的定义应注重“奢侈性”及经营特征。这不仅有利于奢侈品 跨国公司理论研究的深化，而且有利于世界跨国公司的发展。 1.定义与标准 奢侈品跨国公司是指在两个以上国家或地区拥有经营实体，并在 一个全球统一战略的指导下，追求整体利润最大化的企业。从这一定 义中，可知奢侈品跨国公司包括下列内容: 第一，奢侈品跨国公司在两个或者两个以上的国家或地区拥有 实体， 第二，奢侈品跨国公司有一个统一的中央决策系统，实施共同的 全球战略目标; 第三，奢侈品跨国公司有从事国际生产和经营的能力; 第四，奢侈品跨国公司具备相应的企业规模; 第五，对外直接投资是奢侈品跨国公司最主要的活动形式. 2.主要经营特征 奢侈品公司从度身定做、手工制作、小众销售为主的家族企业，逐 渐发展成一个规模庞大、实力雄厚的跨国公司或集团，其经营特征主 要有以下几点: 第一，历史与文化。悠久的历史与品牌文化是奢侈品跨国公司基 本要素之一。奢侈品公司起源于中世纪结束后的欧洲，那些隐藏在小 手工作坊中的能工巧匠，凭借着独特的手艺，获得了皇室贵族和新兴 商人阶级的垂青。他们获得了频繁而众多的订单，并子承父业般地把 手艺代代相传。如，最著名的珠宝商卡地亚(Cartier)、手表商劳力士 (Rolex)、皮具商爱玛士(Hermes)、香水商娇兰(Guerlain)等以手工制 作为起源的奢侈品公司，以及最知名的夏奈儿(Chanel )、克里斯 汀·迪奥(简称 CD)、伊夫·圣洛朗(Yves Saint Laurent)和华伦天奴 (Valention，也译为瓦伦蒂诺)等高级时装的奢侈品公司本身就是某种 文化的历史见证，具有传世价值.又如，普拉达(Prada)同样有着显赫 的历史和传统文化，而且乐于将其发扬光大。普拉达创于 20 世纪初， 创立人马里奥·普拉达(Mario Prada)开始时制造一系列针对旅行的 手工皮件产品，并于 1913 年开设了一间精品店。20 世纪 70 年代，时 尚环境变迁，普拉达几近濒临破产边缘。1978 年，缪西亚·普拉达 (Miuccia Prada)与其夫婿帕特里奥·伯特里(Patrizio Bertelli)共同接 管普拉达，带领普拉达迈向全新里程。奢侈品跨国公司历史与文化最 明显的市场表现是地域文化特征，引用现今的说法，即奢侈品的原产 地概念.原产地是保护奢侈品奢华但不泛滥的重要手段，同时原产地 的环境或气候都会对奢侈品品质产生重要影响，甚至是生成该奢侈品 的必需条件。让顾客在奢侈品品牌身上找到历史和自己的合影是奢 侈品的惟一出路。奢侈品护理加盟如，2004 年 5^-7 月在上海博物馆，卡地亚(Cartier) 赞助了一个名为“卡地亚的艺术世界”的文化展，展示了一批异常精美 的工艺品，显示出卡地亚与中国之间的历史纽带，以及与奢侈品领域 有关的西方贵族文化。 第二，兼并与收购。通过兼并收购有潜力的其他奢侈品牌，打造 一个产品组合完整的时尚王国，在增加营运效益的同时分散风险，创 造规模效应，这已经成为奢侈品跨国公司的大势所趋。如，20 世纪的 最后一年对瑞士钟表业意义重大:不仅营业额创造历史纪录，而且结 构重组和收购活动频繁，收购额高达数亿瑞士法郎。皮亚杰、豪华 (TAG HEUER)、玉宝(Ebel),茨尼特(ZENITH)，这四家瑞士钟表界 赫赫有名的品牌于 2002 年相继易主，昆仑表(Corum)也于 2003 年被 转售给美国。这几年来，通过各奢侈品公司有计划的兼并收购活动， 四大集团在世界钟表业生产中的主导地位基本形成，它们分别是瑞士 的斯沃琪集团、劳力士集团、Vendome 集团和法国的路易·威登集团。 在瑞士钟表行业列出的一张名为“谁吃谁”的清单中，我们可以看到以 下兼并与收购的记录(见表 1. 1)。 表 1.1 1988-2000 年瑞士钟表品牌兼并收购情况 ┌───────────────┬───┬─────────────┐ │品牌 │时间 │收购者 │ ├───────────────┼───┼─────────────┤ │昆仑(Corum) │2000 年│关国 Severin Wundern 集团 │ ├───────────────┼───┼─────────────┤ │真利时(Zenith) │1999 年│法国 LVMH 集团 │ ├───────────────┼───┼─────────────┤ │玉宝(Ebel) │1999 年│法国 LVMH 集团 │ ├───────────────┼───┼─────────────┤ │豪雅(TAG Heuer) │1999 年│法国 LVMH 集团 │ ├───────────────┼───┼─────────────┤ │布雷盖(Breguet) │1999 年│瑞士 Swatch 集团 │ ├───────────────┼───┼─────────────┤ │江诗丹顿(Vacheron Constantin) │1996 年│瑞士 Vendome 公司 │ ├───────────────┼───┼─────────────┤ │埃铁纳(Eterna) │1995 年│德国 Porsche 集团 │ ├───────────────┼───┼─────────────┤ │芝柏(Girard-Perregaux) │1992 年│意大利 Luigi Macaluso 集团 │ ├───────────────┼───┼─────────────┤ │伯爵(Piaget) │1988 年│瑞士 Vendome 公司 │ ├───────────────┼───┼─────────────┤ │名士(Baume & Mercier) │1988 年│瑞士 Vendome 公司 │ └───────────────┴───┴─────────────┘ 资料来源:根据中国驻瑞士大使馆经济商务参赞处:《瑞士钟表业系列调 研之二:钟表业的兼并收购潮》公布的资料、数据整理。 如，2005 年 7 月，日本花王集团计划以 1.7 亿英镑奢侈品维护 收购英国美体 奢侈品集团 MoltonBrown, MoltonBrown 成立于 1973 年，以一家美发 店起家，目前已经发展成为英国顶级的化妆品公司，主要生产护肤产 品。又如，2005 年 6 月，法国 Taittinger(泰廷爵)奢侈品集团宣布，在 获得大股东许可的条件下，他们决定将出售部分股权。受其委托的法 国巴黎银行和欧洲老牌私人银行洛希尔正在几家潜在的买主间权衡。 时至今日，泰廷爵家族总共持有集团 38%的股权，并拥有 54%的投票 权，是集团的控股股东。再如，2005 年 2 月，法国名牌时装公司克里斯 汀·拉克鲁瓦(Christian Lacroix)被美国费利克(Falic)集团收购。法 国 Christian Lacroix 公司隶属于法国 Lvmh 奢侈品集团。 第三，全球扩张。近年奢侈品跨国公司销售增长的主要驱动力之 一，就是全球扩张的战略目标和战略部署.在传统的欧美市场呈现饱 和势态之时，不断挖掘新兴市场的潜力，包括开发中国在内的发展中 国家市场。如，蒂夫尼(Tiffany)这个拥有百年历史的品牌，以销售银 质餐具起家。蒂夫尼得益于新店的不断开张，从 1995-2003 年之间， 其营业收入复利年增长率增长了 12%。规模的扩张与不断增加的零 售商店，促使蒂夫尼供货链不断发展，并促进了产品的创新和成本的 节约。销售额增加后，又能把更多的资金投入二次扩张中，如此往复， 形成一个良性循环。在保持稳步扩张这一方针下，蒂夫尼在美国本土 保持着每年开 3^-5 家新店的发展速度。同时，由于在美国本土符合 要求的店址越来越难找，蒂夫尼加大了在亚洲和欧洲的投资。以 2001 年为例，该公司在日本的销售量增长甚至超过了在美国本土的增长。 第四，多元不长径营。实行多元化经营是奢侈品跨国公司的重要市 场营销战略。英国巴宝丽(Burberry)公司的经营在过去十年得到极大 发展，尤其是 1997 年 RoseMarieBrav。出任公司 CEO 以来，一改 Bur- berry 以前保守的风格，组建了全新的国际化管理团队，在产品的设 计、销售上狠下工夫，在第一年就为公司贡献了 1 亿美元的销售收人。 在 Bravo 带领下的 Burberry 不仅在高级时装界树立起了自己老牌贵 族的经典形象，同时其香水、饰品、围巾、手袋等的经营也具有市场亲 和力。正因为如此，在后 911 经济衰退时期，Burberry 的销售几乎没 有受到冲击。随着欧美市场日趋饱和，Burberry 开始将目光转向中国 等新兴市场。作为世界奢侈品集团之一的历峰集团旗下的著名品牌 万宝龙，如今已发展成为一个多元化的高档品牌，包括高档书写工具、 手表、皮具、男士衬饰、太阳眼镜、女士首饰等产品。部分奢侈品跨国 公司甚至开始向新的服务行业进发. 第五，品牌集团化。几个世纪以来，奢侈品公司大多是家族企业， 迎合社会最富有阶层的品位，工薪阶层根本无法进人.《商业周刊》对 家族企业下的定义是:家族企业创业者或家族成员仍持续担任家族创 设公司董事、决策经理阶层或仍握有公司绝大部分股票者。然而，今 天的奢侈品产业巨头大多经历了经营管理的变革，摒弃了过去作坊 式、家族式的管理模式，建立起多品牌聚集的模式。最具代表性的奢 侈品跨国公司要数法国的 LVMH 集团。LVMH 集团已经拥有了 50 多个奢侈品品牌，仅我们比较熟悉的就有路易·威登(Louis Vuitton)、 瑟琳(Celine)、芬迪(Fendi)、高田贤三(Kenzo)、纪梵希(Givenchy)、迪 奥(Christian Dior)、艾米里奥·普奇(Emilio Pucci)、唐娜·卡伦(Donna Karan)、罗威(Loewe)等系列，虽然拥有的一些品牌属于部分控股， 但是仍然当仁不让地成为世界上最大的顶级消费品集团。 第六，新规则取代古老法则.几十年来，奢侈品行业有一条黄金 法则，即:永远不要问顾客想要什么，奢侈品清洗 告诉他们应该拥有什么。但是奢 侈品跨国公司中的顶尖企业已经发现，它们能否获得发展，关键要看 它们能否扭转这条古老的法则，能否把消费者需求摆到第一位，作为 战略决策的重点应是消费者需求，而不是产品。 首先，努力了解客户，而不仅仅是被客户了解.过去，奢侈品消费 者是冲着设计师品牌和流行款式而来的。虽然他们现在依然看重这 些，但消费者也希望产品能够创新，能够提供实实在在的价值，并希望 通过一个总体的体验来强化这些价值.美国著名的配饰品牌 Coach 就是走价值导向型之路的典范。该品牌已有 60 多年的历史，至今仍 以满足客户需求为重点，它的一句口号就是“性能至上” 。对现今高端 价值定位认识最深的企业或许当属奢侈品汽车生产商，如保时捷公司 (Porsche AG).该公司从跑车到 SW 等各车型，奢侈品清洗 都于细微处见功夫， 力争赢得消费者的青睐。 其次，除了创意，还要考虑产品销售。奢侈品新的商业模式需要 靠日渐精细的市场细分来发现新客户群，识别未曾满足的需求，找到 未曾开发的商机。并根据经常性的客户反馈，开发出个性化或地方化 的产品。如巴宝丽(Burberry)在产品创新的同时不忘重视客户。这位 前“战壕雨衣生产商”改造了女装成衣部门，扩展并进人了一些选定的 产品子类，如皮鞋、手袋和香水等。它还推出了一些针对特定细分市 场的附属品牌，如针对时尚型消费者的高端品牌，即尊贵、纯正、英伦 的品牌—Prorsum, 再次，除了专卖店外，提供量身定做的客户体验。比如在上海、纽 约和莫斯科等城市都有分店的高端男装零售商杰尼亚(zegna)就大最 使用客户关系管理技术，对消费者进行细分和跟踪，从而在它服务的 许多地方都走在时尚的前沿。 最后，更新，更新，再更新!奢侈品的上架时间每季都在缩短，这 正是成功的挑战者所乐见的。如时装奢侈品牌迪奥(Dior)开发了所谓 的“胶囊”系列，以产品轮换。奢侈品保养 先锋公司(Vanguard)的零售店也在 更换其非常规设计产品，希望每季都能多吸引消费者几次.西班牙服 装品牌 Zara 在挑战高级女装业，走向高档服装大众市场，其做法就是 上述规则的一个明证。该公司一年平均能让消费者光顾其商店 17 次，而行业平均水平仅为 3^-4 次.其方法主要是推出新款式、每周有 两次新货上架等。 许多奢侈品公司通过把客户价值、商业吸引力、个性化和多样性 作为其战略中心，正在实现一种全新的独一无二性。在此过程中，他 们逐渐发现高端时尚业的一条新法则:回应客户的愿望，即是在引领 时尚潮流。奢侈品保养
