所有IT咨询都来看_互联网_IT/计算机_专业资料。分类: ? — albertxu @ 08:17 咨询公司开始走下神坛。用户把他们看作是合作伙伴，而不再是万能的智囊团。如何正视咨询公司的功能， 如何与他们打交道，在本期的碰撞中，我们邀请了石家庄钢铁

　　分类: ? — albertxu @ 08:17 咨询公司开始走下神坛。用户把他们看作是合作伙伴，而不再是万能的智囊团。如何正视咨询公司的功能， 如何与他们打交道，在本期的碰撞中，我们邀请了石家庄钢铁有限责任公司总工程师刘石虹先生、企划处 长孙三牛先生和汉思资讯软件有限公司高级顾问贾玉梅女士，就咨询公司在企业信息化建设中的作用以及 双方如何合作进行探讨。 主持人：如何定位信息化的效能？ 用户观点：我们对信息化的期望值很高，甚至曾经认为企业现存的所有问题都能因此而解决。 厂商观点：我们花了很多时间让用户清楚 IT 系统的能与不能。 用户：开始我们给信息化的定位就是一个能够解决企业很多问题的筹码。选型时，应标的 IT 厂商都讲自 身的优势和亮点，总是说他能做什么，而不说他不能做什么。经过长达半年多理念的灌输，也免不了使我 们对信息化的期望值有所提高，甚至认为企业现存的所有问题都能因此而解决。随着项目的实施，我们逐 渐感觉到项目实施难度之大，也更加清楚这个项目到底能为石钢带来什么。 对这个项目我们也有个兴奋曲线，开始很高，因为当时的认识是虚的，浮于表面的，逐渐认识深刻后就开 始降低，现在已经平稳了，可以说真正了解了。 厂商：其实在选型时，客户对整个信息化的架构是没有概念的。原来我们也以为选择了 SAP 的 ERP 就包 容万象了，期望值较高，导致我们初期花很多时间给用户讲清楚 SAP 能做什么，不能做什么。目前石钢已 经有了一、二级的系统，三级就成为空缺。从咨询公司来讲，我们很清楚空缺在哪儿，所以在整体规划时 就已经考虑了在三级欠缺的情况下的解决办法。利用三级系统能够实现数据的自动采集并导入 ERP 系统 中。如果没有怎么办？通过人工输入肯定会影响使用效果，炼一炉钢最少也有十几种原辅料，每种投料多 少不能都通过手工计量并输入 ERP，所以我们现在设计一个过度方案，通过一个计量系统与 ERP 连接起来， 能够暂时解决这个问题。相当于一个模拟三级的功能，最终还是要有一个专门的系统。 注：钢铁企业的信息系统一般分五个级别，一级系统是设备控制系统；二级系统是过程控制系统；三级系 统是车间级制造执行系统 (即 MES)；四级系统是企业资源计划系统 (即 ERP)；五级系统是企业间管理系 统及决策支持系统。 主持人：咨询公司在企业 BPR 中的作用有多大？ 用户观点：我们希望咨询公司能为企业提供结论性的指导。 厂商观点：我们只给出几种选择，由客户自己定夺。 用户：我们希望能从咨询公司那里得到更多的定性的结论，但组织架构的调整方面，汉思只是给了我们一 个扁平化的思想，包括汉思采用的 ARIS 实施方法论也是给我们一个思想和方法，真正在讨论方案进行决 策时还是以我们最终用户为主。不过在一些机构的设置上，我们还是听取了顾问的很多建议。如以前我们 基建的采购和正常物资的采购由两个部门分别进行，以后就要统一采购了。另外，大宗物料的管理都是各 部门管各自的，现在统一由设备物资管理处统一管理。这些都是逐步变化的，不能突然转变。 其实，从招标时我们就一直在讨论是先 BPR 还是先系统上线。通过与顾问的讨论，我们发现应该在不借助 信息系统的情况下，进行企业较大的组织架构或对一些严重不合理的业务流程调整。我们目前做的 BPR 还是比较切合石钢的实际情况，也有一定力度。汉思所做的蓝图规划拿到董事会讨论并通过，所有要调整 的部门和人员都已经确定。 厂商：对于业务流程的改组，我们一般都要提几种方案，最终还要用户综合考虑后做定夺。不过不论在支 持力度还是重视程度上石钢都很支持，确实是难得的客户。 我们上星期刚刚做完蓝图设计和 BPR 阶段，这也是整个项目中最重要的阶段。下个阶段进入系统实现，就 是把我们的蓝图和想法设置到 ERP 系统中去。这次 BPR 的力度还是相当大的。例如，石钢原来劳人处、 组织部两个部门联合承担人力资源的管理，同时，劳动实业公司分管临时工、退休职工的管理，职能较分 散。我们要实施 HR 模块就直接冲击这种模式，但客户决定按照顾问提出的组织调整的建议，成立人力资 源管理部，实行人力资源的集中、垂直管理。不过，将采取平滑过渡的方式进行调整。 主持人：ERP 上线成功的标准是什么？ 厂商观点：财务月结的正确性决定项目上线的成功。 用户观点：这个标准有些低，我们有一系列评判标准。 厂商：我们计划 11 月试上线 月初就正式上线了。等财务月结完全正确后就代表 系统上线成功。 用户：如果只是这么一个标准就太低了。项目是否成功有几个标准：首先能否正常运行，即帐目是否正确； 正常事务之外的例外事件能否处理？如准备采购 10 台电机，但只有 9 台了，怎么处理？能否做到知识转 移？如果顾问在时系统都没有问题，走后出现问题我们就不会处理了，这样也不能算成功。企业的变化是 相当频繁的，不管是业务还是组织机构，如果没有做到知识转移是不行的；建立一个集成共享的信息平台； 最终要体现在效益上，包括显性的和隐性的是否能够做到最快速度、最低成本和最优的质量满足客户的需 求。 即便是我们内部项目组成员的日常工作考核，也都是量化的，包括工作效率、项目完成情况等，而且都在 合同里。 主持人：钢铁企业信息化是先四级后三级，还是先三级后四级，到底走哪条路？ 用户观点：从其他企业的应用效果来看，应该是先四级后三级。 厂商观点：这要根据企业的实际情况来定。 用户：我们的整体项目规划包括三级系统，这次实施主要是四级系统。原来评标时我们主要研究了三级系 统和四级系统谁先谁后的问题。这两种模式比拼了 10 年，现在看来效果更胜一筹的应该是先四级后三级。 对于我们来讲，从四级开始做解决企业的问题更多，这一点很重要。后来我们同汉思共同商量后决定先从 四级着手，其中覆盖一些三级的功能，在此基础上再实施三级系统，并考虑二级系统的方案，循序渐进吧。 现在三、四级之间进行连接的过渡方案是做一个实时数据库，把三级系统的数据收集起来，再通过接口与 SAP 的 R/3 连接。如果不这样，今年年底我们的 ERP 上线 人随时进行数据录入了，这个 成本太高了。 厂商：至于先三后四，还是先四后三就要根据企业的实际情况来定。在钢铁行业中三、四级系统如何整合 以发挥最大效应，是任何企业都回避不了的问题，我们的经验是厚四薄三。国外的钢铁企业信息化都是随 着设备的发展一步步完善的，从单台的机器设备到整个车间的控制系统，再到近 10 年才兴起的 ERP，从 一级到五级的发展都相当完善。而中国因为发展得较晚，所以现在更多的钢铁企业只有一、二级，三、四 级都没有发展起来。而随着四、五级的商品化软件越来越成熟，我们就建议客户四级系统采用成熟的软件， 并要考虑部分三级的内容，以及三级与四级系统的集成。 有的企业注重前三级，有些看重管理，其实这两个方面是缺一不可的。如果有能力一起上当然最好了，但 由于精力与资金的状况，而且经营管理这部分对于石钢还是相当看重的，所以我们建议他们先进行四、五 级的部署。目前通过一个过渡的计量系统与 ERP 连接起来，能够暂时解决这个问题。 主持人：ERP 实施过程中如何真正做到“知识转移”？ 用户观点：顾问只给我们短期目标，对下一步说不清楚。 厂商观点：任何 ERP 项目客户和实施方都会有一个磨合的过程。 用户：一位出租汽车司机最怕搭乘的客人不告诉你终点，只说往前开，一会左转一会右转，一会又该停车 了。不如直接告诉他到哪，然后再说怎么走。 从知识转移的角度我们要求的比较多。不是今后我们都能出去做顾问了，而是要把 ERP 系统长久运行下去， 持续改进，不断完善。 项目刚开始的时候，我们用了一些时间来接受顾问的方式，项目组和顾问之间关于工作方式的沟通用了比 较多的时间。因为双方都在寻找彼此适应的交流方式，包括刚开始的 SAP 培训。 不是所有的用户都具备相应的计算机知识和对 ERP 的了解，所以初次接受 SAP，用户还是有一定的难度。 不过经过几个月的磨合，以及顾问不断地的进行 SAP 知识的讲解并对培训方式进行改变，现在无论在双方 的合作，还是知识的接受程度上，都感觉越来越轻松了。 另外就是用户的参与，最好是主动地配合。在其他企业，都是顾问怎么说，用户就怎么配合着做，只给我 们很短的目标，最多是本周的目标，但为什么这么做，下一步怎么做，都没说清楚。我们要求必须告诉我 们下一步的走向，这样我们就由被动变主动。通过一段时间的磨合和积极相互沟通，我们的步调也越来越 一致了。 厂商：和其他 ERP 项目一样，在石钢项目开始时，双方花了一定的时间去寻求双方的默契点和合作方式。 通过磨合，不是磨得没楞没角了，而是更加默契了。当我们决定成立项目组时，很多人都希望加入项目组， 因为他们看到这是对个人发展的很好的机会，也是一个趋势。 成立这个项目组，当时我们也是下了一番工夫的，因为项目组的成员是直接和顾问配合的，直接决定项目 的成败。我们规定在做业务蓝图设计时各业务部门必须抽调业务骨干，同时配备一个 IT 人员。我们也会 全力培养石钢自己的顾问，这样系统上线后即便有些小问题也可以自己解决，不用我们的顾问再亲自过来 了。这对双方都有好处。 石家庄钢铁有限责任公司 始建于 1957 年，是集烧结、炼铁、炼钢（电炉、转炉）、轧钢等工序于一体的钢铁联合企业。1997 年通过 ISO9002 质量体系认证。至 2001 年末有职工近 7000 人，资产总值近 33 亿元人民币，固定资产原值近 28 亿，已形成年产铁 100 万吨，钢 150 万吨，钢材 145 万吨的生产规模。 德国汉思资讯软件有限公司（Triaton） 隶属于德国蒂森克虏伯集团的资讯服务公司，为工业企业提供 IT 基本设施和集成的协同商务解决方案。 作为欧洲最大的 SAP R/3 系统的服务供应商，汉思在全球范围内成功地实施了 500 多套 SAP 系统。汉思 的服务范围包括商业服务、应用系统资讯、技术资讯和服务，并包含为高端和次高端 ERP 及 HR 产品提 供项目服务管理。 恢复咨询本色 据石钢总工刘石虹介绍，在去年选型的最后阶段，石钢面临着两个选择，一是汉思+SAP，二是另一家国外 ERP 厂商的产品及该厂商自己的实施，而石钢最终选择了前者，因为他们更看重咨询公司在实施过程中的 作用。 石钢的选择是正确的。首先，包括贾玉梅等汉思的诸多顾问均是从 SAP 出来的，对 SAP 的产品及实施方 法非常熟悉；其次，在选型时，由于竞标的软件厂商给用户设计了大量的美好前景，导致用户也有些飘飘 然，期望值也更高，这对于用户是非常不利的。而咨询公司作为第三方应该很清楚空缺在哪，并给用户讲 清楚 ERP 能做什么，不能做什么。后来用户也承认，对这个项目他们也有个兴奋曲线，开始很高，因为当 时的认识是虚的，浮于表面的，逐渐认识深刻后就开始降低，现在已经平稳了，可以说真正了解了。 咨询公司由原来的一诺千金，变为现在的“无诺千金”，还是有相当大的进步，一诺千金时代，咨询公司就 是指挥棒，甚至是客户的老板，咨询公司说什么客户就做什么，不容辨解，没有交流；现在“无诺”，则增 加了与客户交流的机会，为用户提供了多种解决方案，恢复了咨询本色、服务本色，这也是产业进步的标 志。 不过，既然是合作，难免要有摩擦。事实上，不仅仅是汉思与石钢，就连汉思的顾问之间以及石钢专门成 立的 50 余人的项目组成员之间都有一个适应过程。如双方在培训及知识转移方面就进行了大量沟通与磨 合，而汉思的顾问在石钢的项目中也具有了双重角色，既是系统实现者，也是知识授予者，这是他们之前 从未经历过的。然而也许正是用户的真诚打破了双方之间的界限，用户明确地表示：从知识转移的角度我 们要求的比较多，不是今后我们都能出去做顾问了，而是要把 ERP 系统长久运行下去，持续改进，不断完 善。