2017年7月24日，“内生外延、精耕细作——深耕2017”健民集团2017年半年度经营工作会在葉開泰大学堂关南校区隆重召开，来自各子公司、责任单元及职能部门的中层及以上管理人员共计100余名参加了此次会议。上午和下午的会议分别由集团副总裁刘军锋、布忠江主持。
会上首先由财务中心主任张英作《集团半年经营业绩与营运质量通报》，对集团上半年的各项经营指标进行了汇总与分析。随后，三大业务中心、商业公司、研发中心、制造中心、物流部、人力资源部等责任单元及职能部门负责人先后汇报其分管板块的上半年工作情况及下半年部署，并由集团领导及相关业务负责人对汇报内容进行了点评。
健民集团总裁徐胜作大会发言。他指出，很多人认为，今年是医药行业最难的一年，主要基于以下几个原因：第一，目前我国经济问题很多，医药行业上半年增长大幅放缓；第二，由于医改的深入推进，医院业务受到很明显的冲击；第三，原料、辅料、包材价格上涨，导致生产成本增加。尽管困难重重，但对于我们而言更多的是机遇。首先，医药行业目前已经进入“模式切换期”，从营销2.0时代走向3.0时代，更加关注用户、关注价值营销，这对于我们调整商业结构、优化商业模式是很好的机会；其次，人们生活水平提高，促使消费升级，也给医药行业带来利好；再次，中医药本身蕴含巨大的机会，健民·葉開泰从开号至今已有380周年，有深厚的中医药文化底蕴。
一是“远见”。做任何事，越困难越要有远见，要看到事物的因果关系，今天的“果”是昨天的“因”，今天的“因”是明天的“果”，我们一定要对未来有清晰的判断和充足的准备。如果今天我们不为未来布局，只着眼于取得眼前的成绩，那么数年后我们就无“果”可得。目前我们正在进行的文化总部改造、产品体系打造等等，尽管目前效果不很明显，但若干年后再来回顾，其作用就会显现。由此可见，远见对于一个企业、一个人尤其是企业家而言都是十分重要的素质，如果没有这样的素质，就很难有所作为。
二是“格局”。个人、企业都要有格局，要“站在世界看健民”，而不要“站在健民看世界”。格局有多大，未来才有多大，万万不能过于计较个人得失，也不应计较短期利益，有舍才有得，有付出才有回报。
三是“信心”。越是困难的环境，我们越是要坚定信心，迎难而上，要坚信没有迈不过去的坎，没有越不过去的山。从更高的层面讲，我们要有“信任”，即对我们的未来是否信任，对公司战略是否信任，对员工是否信任，对领导是否信任。信心、信任的建立，对于我们战胜困难是至关重要的基础。
四是“实干”。要谦虚谨慎，要戒骄戒躁，不要狂妄自大，不要刚愎自用，勇于抛弃过去，否定自我，超越自我，这些都是个人、企业应具备基本素质。
第一，营销突破。菁品系列产品增幅较大，医院价值营销在很多地方开始显现，商业公司营收均有所增长，新业务实现突破。
第二，研发创新。儿童药物研究院一直致力于打造健民特色的中医药研发体系，在与市场结合、与专家资源结合、与内外平台结合等方面取得了许多成果，并有6个产品成功获得十三五国家重大新药创制专项支持。
第三，质量提升。上半年，集团产品质量比过去有较大提升，重大风险管控能力大大明显加强，即使面对原材料成本大幅上涨的压力，我们的药品质量依然得到保障。
第四，组织整合。三年来集团不断调整、优化组织架构，通过促进集团采购、物流、制造、质量体系的全面整合与融合，提升组织运作效率、资源综合利用率，大大加强部门协同，为集团未来发展打下基础。
第五，管理水平提升。竞聘机制的建立，使得关键岗位的管理人员更加职业化；月度检视、季度考核、年中述职等考核制度的建立，加强了对管理人员的监督和管理；K3、健民云居等信息化系统的引入，提高了管理效率……这些措施都在推动集团管理趋于精细化。
第六，基础建设推进。武汉文化总部在建，叶开泰国药智能制造基地开工在即，数年后健民将以一个崭新形象屹立在荆楚大地，这是一件令人激动的事情。尤其是文化总部，是未来健民与用户互动的重要载体。
第七，企业文化升级。一个企业要发展，最终竞争力还是文化。文化与战略缺一不可，光有战略而没有文化，那么战略就很难落地。上半年集团企业文化方面做了许多工作，未来还要继续加强。
随后，徐胜详细阐述了集团的愿景、使命、价值观以及经营理念，让参会人员再度重温了健民的企业文化内涵。
华立集团副总裁、华立医药总裁汪思洋首先充分肯定了健民在上半年取得成绩，并向辛勤工作的全体健民人表达了由衷的感谢。随后，他从四个方面分享自己的感受和想法：
从目前的数据来看，经营性现金流是健民需要克服的难题。今年上半年行情不容乐观，其原因有三：一是原材料价格普遍看涨，因此储备了大量的战略性原材料；二是销售面临巨大挑战，我们的资信开始放出；三是下游客户在医药行业宏观环境及社会资金链成本急剧上涨的影响下，大量客户给我们开具票据，而现在的票据成本大幅上升。为此，他要求参会人员提高警惕，关注核心盈利能力，加强包括采购、生产等各个核心环节的精细化管理，提高经营性现金流管理质量，圆满完成年度预算，并为未来的研发、品牌扩张、外延发展等工作打下坚实基础，实现战略目标。
尽管处方药受到政策冲击，但我们依然保有良好的零售端品牌阵地，这也使得我们能够持续获得增长。另一方面，健民大部分产品是中药口服制剂，而非注射剂，因而历史包袱较小，在中药注射剂受到医保严格限制的情况下，具有较大学术价值的中药口服制剂将会占领基层市场。这些都是健民目前面临的历史性机遇。因此，我们要加快营销改革，大力建设处方药产品线和OTC产品线，彻底完成转型升级。同时，应深刻吸取以往的一些教训，在销售过程中加强信息化建设，实现精细化管控，以更好地顺应未来中国中药学术营销、价值营销的销售模式转型趋势。希望健民能够在医药行业的转型期抓住机会，弯道超车。
汪思洋提出，健民应从以下几个方面进一步建设符合现代法人治理结构的管理模式：第一，进一步加强健民核心高管及干部团队的配置。他要求参会人员进一步担当起发展重任，同时公司要给予各级管理人员充分授权，把复兴中医药这样系统的、庞大的战略任务分解到每一个核心岗位上，在过程中不断检视，并通过长效的激励机制，提高员工积极性，最大发挥员工潜力。第二，进一步去除健民人力体系和企业文化中存在的历史包袱。有数据分析，健民的人力成本在同行业中高于平均水平，所以接下来健民会重点解决人员冗余问题。第三，进一步引进体系外的核心团队及骨干人员。近几年健民陆续引进了包括从部门经理到副总裁级别的优秀人才，下一步将继续在体系内外大力挖掘人才，汇集全国各地精英。
由于涉及金额巨大，加之对未来中药制造工艺及产能有深远影响，因此无论是葉開泰中药智能制造基地，还是武汉总部现代化颗粒剂制造基地，对健民而言都至关重要。汪思洋希望，健民的智能制造项目能够引领未来中药制备工艺。另一方面，健民在基础建设工作上应当重视、重视再重视，谨慎、谨慎再谨慎，因为项目一旦施工就没有回头路。为此，基础建设部不仅要清晰认识到基础建设在公司项目建设中的定位，即基础建设部不仅仅是实施和监督的部门，更应是一个汇总各个部门尤其是生产、质量部门的需求，将其输出成设计方案并进行深化，然后一步一步协调各个部门，使得每一个产品都能进入新的生产线，达成设计预期并完成GMP认证的总体协调部门；还应积极引进在基础建设领域有经验、有积淀的资深人士来推进项目方案的制定和实施，在施工前反复论证项目方案，确保万无一失后再动工。返回搜狐，查看更多
