2010年是全业务运营的第二年，竞争愈发激烈，客户期望被不断抬高。从全国市场来看，已发展成为促销拉动型市场，三大运营商推出的营销活动在方式方面不断创新，以取得客户的亲睐。目前，三大运营商在创新营销、精确营销方面都进行了有力探索。但是从全局来看，运营商营销活动策划总体以时间节点为基础，一般以节日为节点进行适时营销，如春节营销、中秋营销等。此类营销活动能有效建立与消费者之间的联系与情感，快速提升消费者感知，树立企业形象，但是以节假日为节点的营销规划很难将客户真正需求与营销活动对接起来，例如三八妇女节、5.17电信日、端午节等节日往往不是客户选择入网、离网的主要原因。
通过对市场及客户的研究，慧聪邓白氏研究认为，电信产品区域化的计费特征导致用户对产品的内在的需求来自于人口流动和外部环境的变化。外部环境和客户需求的迅速变化需要运营商具有迅速把握市场的能力。因此，大一统下节日营销模式已经不适应目前的竞争需求，需要从宏观和微观两个角度审视市场。
从宏观的角度来看，对市场进行SWOT分析，分析机会、威胁、优势和劣势，判断宏观市场的环境。从微观的角度来看，深入分析细分市场客户的需求，形成客户需求分布图。另外，慧聪邓白氏研究提出基于商机管理的营销管理机制，实现从商机发现到商机结束的闭环，保证了商机的实效性精准性，提升营销效果。从宏观到微观，形成沙漏型商机管理系统，形成商机管理闭环，以解决目前营销存在的问题。
在商机管理开始前，首先要明确公司之间的分工，明确责任和权利。通过规划性的统一部署，整合营销资源，强化对市场的理解，确保营销的可续性和效率。人口的流动和外部环境的变化，是电信产品产生内在需求的最主要原因，因此敏锐抓住商机，有针对性的实施营销策划，会大大提升营销的规划性、精准性。由于电信产品的计费模式的地域封闭性和差异化，每次人口迁移变动，也较多伴随移动业务的变动，这是业务营销的最大商机另一方面，竞争对手推出营销及策反活动，打破了市场平衡，改变了消费者的预期，也是公司进行反制营销的时机。
一、识别期：通过对地市公司的调研，考虑各地市之间市场情况差异情况，将外部环境和变化输入体系，以判断商机是否形成。商机的数据输入主要包括人口变化、事件发展、过往经验等，通过系统分析，进行商机确定。
二、发展期：关键在于对潜在商机的判断和培育，对商机进行可行性分析和评估，实现商机的转化。另外，在商机发展期，做好产品-客户-渠道的精确匹配，从客户的历史行为属性和潜在业务需求入手，定位产品属性和渠道属性。
三、成熟期：商机正式启动，对计划中的商机进行预测，包括成本、预计收入、成功概率计算分析。对于规模较大的营销活动进行地区试营销，预估营销效果
四、收获期：主要包括营销活动的执行和营销活动的评估。在营销执行中，提出“微市场策略”强化营销目标与执行过程的适配性，保证执行过程按照既定计划，精确对准目标人群。同时建立商机发掘机制，畅通区分公司之间的沟通渠道，对潜在商业机会进行动态分析，形成流动循环机制。营销活动结束后，进行商机结束评估和客户价值再分析，建立客户价值金字塔。将高价值客户的行为、偏好记入知识库，为下次营销活动做好准备。客户价值金字塔建立时，建立客户的双向流动机制，提升关注客户的价值，使其向重要客户和战略客户转变。对客户参与活动的数据进行统计分析，明确细分客户群偏好，为以后的营销规划做好数据准备。
基于商机管理的营销体系分为识别期、发展期、成熟期和收获期，从商机的识别到商机结束形成闭环管理。商机管理从大市场和微市场两个视角，抓住营销商机，满足客户需求，同时，建立营销管理体系，对营销活动进行动态管理。
