商业思想是一种推动商业不断发展的关键生产力，源于企业管理者的经营思想和管理实践，往往由企业家、企业高管、商学院教授、顶级咨询师等商业管理者与研究者，在商业实践中总结而成。作为强大的商业推动力，商业思想帮助企业创造了伟大的产品，建立了卓越的竞争力，获得了巨额的财富，并最终改变了商业世界。我们试图通过挖掘-整理-输出-传播那些正在改变或者已经改变了世界的商业思想，为商业世界的进步提供一点点推动力。
迈克尔·哈默被认为是20世界90年代最杰出的管理思想家，让他得享此誉的便是他所提出的流程管理理论。这套以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式的理论，在短时间里就风靡全球，引领万千企业完成转型。在当下因区块链、5G、物联网而产生巨变的商业时代，企业如何快速适应市场，改善成本、品质、效率、能力，以及完成企业内部变革？“流程再造”的理论和方法肯定会给你一个满意的答案，欢迎分享本文及留言讨论，以下，enjoy：
所谓商业流程，是指从一端到另一端、横跨整个企业的所有工作。重新设计商业流程，组织可以大幅改善绩效，除了能带给顾客更高的企业价值，也能为股东创造更高的利润。很少有企业高层主管会质疑这一点。而且，不管是什么行业，也不管公司规模有多大，几乎大家都因锁定、衡量、重新设计他们的内部流程以及与顾客相关的流程，而明显改善成本、品质、效率、盈利能力，以及其他关键领域。
重新设计流程这一过程极具冒险性，失败的案例处处可见。2000年以来，迈克尔.哈默亲身观察数百家公司创造或重新设计商业流程，以求重振组织的活力。虽然立意良善，同时也进行必要的投资，但不少公司的成果却乏善可陈。即使是迈克尔·哈默亲自再造成功的企业，也承认这一过程充满艰辛。
所有的变革计划都不易推动，尤其是通过改进流程来进行变革，更是困难重重。一般人误以为，设计新的商业流程，就是重新安排工作流程罢了，只需要决定由谁做什么事、在什么地方做、按照什么顺序做。其实不然。
新的流程要发挥作用，企业必须更广泛的重新定义工作；加强培训，以便为工作提供支持，同时培养一线人员的决策能力，调整奖励制度，除了重视成果，也重视过程。
除此之外，企业也必须重塑组织文化，强调团队合作、个人责任感、顾客重要性；重新定义经理人的角色和责任，要求他们监督流程，而不是监督企业活动，培养下属而不是监督下属；调整信息共享系统，以协助跨部门的流程顺畅运行，而不只是供各部门自己享用。
在迈克尔·哈默研究的公司中，高层主管推动变革时往往会手忙脚乱。他们知道，必须改变许多事情，才能发挥流程的力量；但是却不太清楚到底需要改变什么、改变多少、何时改变。而这种不确定感，会让他们产生以下各种乱象：决策犹疑和规划混乱；无止境的辩论，缺乏建设性的讨论；有时没来由的自满，有时又会没来由的变得绝望；有时会犯错，有时得重做；一再误事和半途而废。
他们会不断地相互探问：我们一开始是不是做对了事情？我们要怎样才知道有没有进展？大功告成之后，组织会是什么面貌？而且，对于哪些因素有助于推动以流程为基础的再造工程，高层主管的看法往往各不相同，尤其如果他们负责不同部门，分歧会更大。毕竟每个人的专长不同，都拥有各自偏爱的构想；如同盲人摸象一般，有人专注于科技，有人重视人力资源问题，有人着眼于组织结构，结果引发混乱和冲突。
此外，高层主管的心情，也经常在极度乐观和浓浓的悲观之间来回摇摆，有时认为不费吹灰之力，就能设计出新流程，有时又认为改革任务任重而道远。
由于高层主管并不清楚在改造商业流程时，应该专注推动哪些事情，也不知道应该在什么时候推动，因此他们一直无法成功掌握再造商业流程之道。
五年前，迈克尔·哈默和凤凰联合会（Phoenix Consortium）合作展开了一项研究计划，设计一套「流程执行指南」，凤凰联合会的成员都是一些知名企业，迈克尔·哈默和他们合作很密切。这项研究计划的目的是建立一个架构，协助高层主管了解、规划和评估以流程为基础的再造工程。
其中一组特质，适用于个别流程，称为「流程助益因素」（process enablers），可以决定个别流程的长期运作成效。
研究显示，并不是每个组织都能够做好相同的准备工作，备齐所有的助益因素。能够做到这一点的公司，必须具备重要的「企业能力」，包括以下4个：
结合「助益因素」和「企业能力」，企业就能以有效的方式，规划和评估以流程改造为核心的再造大计。迈克尔·哈默将这个架构称之为「流程与企业成熟度模式」，即PEMM模式。
接下来，我们将围绕这五个流程助益因素和四种企业能力，结合成功运用的企业案例，揭开流程变革这层神秘的面纱。
接触商业流程二十年的经验让迈克尔·哈默明白，形式能够影响行为能力。也就是说，流程设计的好坏，将直接决定绩效的高低。他所说的「设计」，是指规划由什么人执行什么任务，并且设定执行任务时应该按照什么顺序、在什么地点、在什么情况和条件之下、以及根据什么信息；企业还必须决定上述这些规范应该精确到什么程度。企业当然可以运用六标准差和全面品质管理（TQM）等方法，确保员工准确执行流程。但是若要大幅改善绩效，重新设计流程往往是唯一的可行之道。这么做，可以消除许多无法增加附加价值的作业活动（它们是高额成本、错误、拖延的根源），并能够帮助公司设想出流程方面的创新做法。
虽然重新设计流程不再像从前那样，是块未知的领域，但有个问题却仍挥之不去。那就是，大部分公司往往把新流程加到按部门功能划分的既有组织结构上。但属于传统组织的工作定义、绩效考评制度、管理层级，这不见得都能是高绩效流程。
举例来说，资深高层主管可能会鼓励经理人建立跨部门的流程，之后却不准他们配合新的做法，调整公司的绩效考评制度。这是非常短视的行为。
商业流程翻新之后，需要员工超越部门界限，把注意焦点放在范围较广的共同结果上面；如果组织的绩效考评还是沿习旧制，就等于奖励员工继续把注意焦点放在狭隘的部门目标上。这种情况下，流程如何充分发挥潜力呢？而且，企业通常会投资重新训练员工，好让他们胜任自己在新流程中的工作；但是企业却不愿意花钱训练，协助员工了解整个流程是如何运作的。如果员工不知道他们目前工作的整个情境背景，那么他们所做的决策，往往不符合整个流程的最佳利益。
同样地，有些领导人在建立新流程时，没有对应调整管理阶层肩负的责任，这也会带来问题。高绩效流程的范围往往会超越部门界限，所以必须要有资深高层主管负责引导，否则新流程无法在组织内产生应有的影响。
迈克尔·哈默在研究实施新流程的组织时，会追踪他们疏忽没做的事情，也会分析有哪些因素，可以让商业流程持续顺利进行。几年下来，迈克尔·哈默不断测试这两张清单，去芜存菁之后，发现若要好好执行任何一个流程，都需要五个不可或缺的因素。
第三，流程必须有个「主事人」，也就是既有权又有责的资深高层主管，确保流程能够产生成果，否则会落得无人闻问。
第四，公司必须调整信息科技和人力资源制度等「基础设施」，为流程提供支持，否则反而会阻碍绩效达成。
有了这些助益因素之后，流程就有可能产生高绩效。这些助益因素之间相互依存，若是欠缺其中一个因素，其他因素也会跟着失效。例如，弱势的主事人，没办法执行强大的流程设计；训练不足的执行人，无力执行精心设计的流程；不管考核标准多么周全，设计不良的流程，都会使流程的成果达不到最适状况。
如果欠缺一个助益因素，也许能够靠着员工超乎常人的优异表现，或者高层主管的介入干预，而让流程在短期内展现成效，但是这种成效无法持久。当然，即使所有的助益因素齐备，也不能保证流程一定执行良好。比方说，光有流程设计，并不表示流程设计得很好。
例如，一家知名的大型电子公司里，有一个团队设计了一个新的接单出货流程，测试运作相当成功；但是流程主事人缺乏职权，不能强制要求各单位主管采纳实施，结果整个计划执行得零零落落。另一个例子是，一家大型消费性产品制造商建立了一个新流程，也训练员工执行新工作；但这家公司忘了教育他们了解整个流程，于是，有些员工做的决策，无意间反而给其他同事制造麻烦，伤害到整体的绩效和士气，公司不得不放弃新做法。还有一个例子，一家制药公司修改销售和行销流程，却没有同步调整考评和奖励制度，结果这对整个组织传递了相互冲突的信息，导致员工的行为表里不一，最后整个计划失败。
翻修流程的工作，做起来特别棘手的一个原因，是组织里面存在的这些助益因素强度不一，因此对流程产生的助益各不相同。比如，关于流程主事人这个因素，问题往往不只是公司有或没有任命这个人那么简单；许多公司任命了流程主事人之后，却没有赋予他们适当职权，因此他们无法实施所有必要的变革，流程也就很难发挥效果。迈克尔.哈默把助益因素的强度分成P-1、P-2、P-3和P-4四级，强度递增。就执行人来说，P-1是指员工只知道有流程和它的标准存在；在P-2阶段，员工必须能够描述流程，以及自己属于流程的哪个部分；在P-3水准，员工能够说明他们的工作如何影响公司的绩效；最后是P-4阶段，执行人必须知道他们的工作如何影响顾客和供应商。助益因素愈强，流程持续产生的成果愈好。
助益因素的强度，决定流程的成熟度。流程成熟度，是指流程能长期维持高绩效的能力。如果一个流程的全部五个助益因素，都落在P-1水准，那么流程本身就是处于P-1水准；全部五个助益因素都落在P-2水准，流程便处于P-2水准；依此类推。
如果五个助益因素只有四个上升到某一水准，那么整个流程还不能算是达到那个水准，而是属于下一级。尤其是，如果有任何一个助益因素十分薄弱，连P-1水准都达不到，那么这个流程的预设水准就是P-0。如果组织没有集中心力发展商业流程，当然就属于这种状态。在P-0的阶段，流程运作起来可能忽好忽坏。P-1水准的流程相当可靠、容易预测，也就是说，情况稳定。P-2水准的流程能够产生优异的成果，因为组织可以从一端到另一端，完整进行流程的设计和执行。P-3水准的流程能够产生最好的绩效，因为高层主管能在必要的时候，把这个流程和其他内部流程整合起来，使它对公司的绩效做出最大贡献。最后，P-4水准是最佳流程，能够跨越公司的领域，向后延伸到供应商，向前延伸到顾客。
以下这个例子可以说明，经理人知道流程助益因素所处的状态，对他们会有很大的帮助。2004年，全球性的知名轮胎制造商米其林（Michelin）着手重新设计流程，目的是加强以客为尊和减低成本。那时，米其林的接单出货流程，逼得顾客非得和它的好几个部门产生关联，而且必须反复好几次和米其林联系才办得成。为了解决这个问题，米其林建立一个新的高绩效流程，称之为「从需求到收款」（Demand to Cash, D2C）流程。一年后，一个精简而有效率的流程已经设计好，准备上路。这个流程让大客户只须接触单一服务窗口，由客户熟识的人员负责服务，而且能够掌握准确的信息。在测试阶段，高层主管发现，新流程有时能将接单出货时间从四个小时减为二十分钟。
米其林决定，在2006年之前，北美地区的营运作业有30％要采用新流程，之后再扩大到整个北美。米其林的流程再设计小组从迈克尔.哈默的研究得知，如果想让新流程产生优异绩效（也就是达到P-2流程水准），所有的助益因素都必须处于P-2水准才行。这个小组在流程主事人领导下进行评估，想确认是否每个助益因素都已达到P-2。结果他们发现，新流程的人力资源制度低于P-2，因为米其林没有把经理人的工作和职责范围，重新界定得十分清楚。于是，公司在推展新流程之前，举办了一系列的研讨会，厘清经理人的新角色和各部门的业务范围，才能和D2C流程搭配得更好。
米其林的助益因素分析也指出，D2C流程可能遭遇困难，因为公司已经实施太多绩效改善专案了。因此资深高层主管要求那位D2C流程主事人，负责主管所有可能影响D2C的专案，以免那些专案干扰新流程的执行，或者妨碍D2C推行到全公司的计划。
企业必须营造支持性的环境，才能发展高绩效流程。他们必须具备或者培养四个领域中的组织能力：领导、文化、专长、治理。
首先，公司的资深高层主管必须下定决心采行通过商业流程来改革的做法。重新设计流程需要展开大幅度的组织变革，而这往往会引来大规模的抗拒。少了资深高层主管的支持，一切的努力可能付诸东流。
其次，组织文化重视顾客、团队合作、个人责任感，而且愿意求新求变，才有可能推动由流程引导的变革计划。执行跨部门商业流程的人，必须秉持这些价值理念。
第三，企业必须有一些人具备重新设计流程的技能和相关知识，没有经验或者只想见机行事的人都无法胜任。
全公司都必须具备所有这些能力，才可能将这些助益因素制度化，并维持流程的良好绩效。高层主管或许可以在企业能力不足的情况下，仍然强迫若干助益因素到位，但因此产生的流程绩效，难以持久。组织的企业能力必须具备基本水准，才能开始推行流程再设计的计划；但要持续推动这些计划，企业能力必须更上一层楼才行。
助益因素强度有四个水准，企业能力也有四个水准：E-1、E-2、E-3、E-4。如果一家公司拥有E-1能力，那么它的企业成熟度属于第一级水准。这对每一种能力来说，代表不同的意思。比方说，一个组织的文化落在E-1水准，就表示它一定拥有某些团队合作的经验。但要更上一层楼，这家公司必须拥有E-2文化；这种文化通常采用跨部门专案小组来运作，员工也熟悉团队合作。而要达到E-3水准，团队合作必须是公司里的常态。至于最高能力水准E-4，则必须让公司与供应商、顾客的团队合作成为惯例。
组织能力愈强，助益因素就愈强，如此才能产生更好的流程绩效。因此，如果一家公司的领导、文化、专长和治理能力都达到E-1水准，它的所有流程便已经准备好进入P-1水准；全部四个能力到达E-2时，公司可以将流程推升到P-2，依此类推。
许多公司把他们的企业能力视为理所当然。举例来说，CSAA（北加州、犹他州、内华达州的「美国汽车协会」俱乐部）想了解为什么有一些流程的绩效比其他流程要好。进行分析之后发现，问题出在它的企业能力上。主管CSAA业务再造的副总裁葛瑞格.塔克（GregTucker）领导一个小组进行研究，发现了组织在治理和专长上有所不足，特别是在流程主事人的训练方面，导致流程的运作无法持续维持P-2水准。这个小组也发现，公司的文化中，跨部门的团队合作并不强，因此主要属于某一部门的流程（例如理赔流程），表现优于跨部门的流程（例如顾客帐务与付款）。根据这些发现，组织采取了几项行动，包括加重流程主事人的责任、把流程的优先要素纳入策略规划作业，以及建立一个强调流程能力的新领导模式。这些措施有助于CSAA提升企业能力，并且让流程的表现维持稳定水准。
有时，一家公司整体可能还没有准备好全面推动流程再设计的计划，但是一些事业部却有条件可以推动。这种情况下，高层主管不应该评估全公司企业能力的强度，而应该评估各事业单位的能力。其实，一个单位率先推动的经验，可以激励整个组织，把全公司的企业能力提升到某个水准，然后就可以在全公司推动计划。
以包装设备和材料大厂利乐公司（Tetra Pak）为例，2001年该公司的常温纸包装（Carton Ambient）事业单位开始重新设计流程。这个事业单位生产的设备和材料，能在室温储存牛奶和果汁等容易腐坏的产品。这个单位的能力，比公司的能力成熟，部分原因是那时的主管Dennis Jonsson积极热心推动以流程改进为基础的再造工程。重新设计流程之后，整个单位的绩效大幅上升：例如，新产品交货日的准确度从13％大幅提高为85％。这个部门的成功，对利乐公司起到了鼓舞，以至于利乐敢于发展全公司的新流程。Dennis Jonsso 2006年当上利乐的CEO后，改革获得更大助力。
流程助益因素和企业能力组合成一个完整的架构，公司可以运用这个架构来评估商业流程的成熟度，以及组织对于推动流程变革的接纳程度。这个模式涵盖的范围很广，因此，别以为推动流程再造是轻而易举的事。此外成熟度分为几个不同层次的水准，因此企业不必规划如何从无到有，一举达到完美水准。这种按部就班的结构显示，的确有方法可以让公司一步步成为流程型企业。有了这层认识，人们的焦虑可望减轻，混淆也可消除。
PEMM不同于其他的流程成熟度架构，例如卡内基梅隆大学的「能力成熟度模式整合」（CapabilityMaturity Model Integration, CMMI）架构，这个架构适用于软件开发。CMMI模式指出特定流程有哪些最佳事物，然后观察组织实施了多少相关的最佳事物，据以评估它的成熟度。相形之下，PEMM适用于任何行业的公司，而且不规范特定流程应该是什么样子；它指出任何流程和每一家企业都应该具备哪些特质，才能设计和实施高绩效流程。一家公司可以将PEMM运用于所有流程上，所以能在整个组织统一使用标准，较为容易分享经验，并快速比较结果。此外，每个组织都可以发展符合本身需求的流程，因为PEMM并不坚持流程设计必须包含某些特定的功能。
PEMM也很容易管理。经过简短介绍之后，连不懂流程的人员，也能建立和解读。这个模式十分简单，使用者可以自行应用，不必仰赖专家或顾问；员工也比较可能认同评估的结果，并根据结果采取行动。请员工评估某个流程或全公司，可说是一种争取他们共同参与的巧妙方法，而且，随着他们参与流程更深，投入变革的决心也会增强。参与PEMM的评估对员工深具教育意义，却不必像这种活动常见的那样拘泥于一些形式。这个模式具有结构化特性、以公司经验为基础、让人一见就信服，所以从资深高层主管到第一线人员，都更能从容自在面对流程变革。PEMM强调，人员是透过动手做，而不是洗耳恭听的方式，了解流程和以流程为中心的组织。
企业界已经在流程导向再造计划的不同阶段，用多种方式使用过PEMM模式。开始重新设计商业流程，或者设法从某个水准升级到下一个水准的时，务必先进行成熟度分析。
例如，壳牌公司（Shell）和沙特阿美公司（Saudi Aramco）在美国德州亚瑟港（Port Arthur）合资成立摩帝华（Motiva）炼油厂，2001年时，由汤姆．帕维斯（Tom Purves）担任厂长，目前帕维斯已经转任壳牌公司美国墨西哥湾岸制造作业副总裁。他当年担任摩帝华炼油厂长时，和他的领导团队使用以流程为基础的技术，重新设计两个核心流程，改善炼油厂的营运作业。这两个核心流程分别是「安全生产至上」和「可靠度导向的维修」，结果令人刮目相看：2001年，亚瑟港的预算外生产损失（这是炼油厂绩效的重要指标）高达7.0％；2005年时降为2.4％，比业界当时最好的数字低近3.0％。
帕维斯决定将流程助益因素从P-2提升到P-3水准，进一步改善炼油厂的绩效。他的团队利用PEMM模式，确认需要改善的领域。流程主事人和资深高层主管评估了流程助益因素和企业能力，第一线人员也独立进行同样的评估。结果并不让人意外：高层主管的看法远比部属乐观。帕维斯并没有设法掩饰双方不同的意见，而是要两组人员把注意焦点放在看法分歧的地方。两组人员力抗妥协的诱惑，同时坦诚沟通，最后做出准确的评估。比方说，资深高层主管对亚瑟港流程设计专长的评价等高于部属，是因为部属并不知道资深高层主管如何评估流程设计方法，或者如何建立流程设计的标准。后来，资深团队说服部属接受主管对这个领域的评估，但也同意应该针对这件事加强沟通。
帕维斯和他的团队发现，有几个助益因素落在P-3水准。但他们也发现，在执行人的知识和目标设定的考核标准这两方面，都有问题；而PEMM模式也确认了治理方面的几项不足之处。帕维斯的团队了解这些情况之后，就采取一些行动，增进执行人对流程的了解、使用更具结构性的方法来设定绩效目标、设立计划管理办公室。如此一来，绩效持续不断改善。例如，亚瑟港的警报率（alarm rate，「安全生产至上」流程的重要指标）现在是壳牌公司制造体系中最低的，而且重要设备的平均故障间隔时间大幅拉长。这些改变，对炼油厂的盈余大有贡献。
壳牌公司根据亚瑟港的经验，开始运用PEMM来评估全球各地的炼油厂和化学工厂，并且将这些结果纳入策略性业务检讨。各厂领导人根据评估结果，了解所属工厂在重要议题上的表现，并确认必须采取哪些行动，才能发展企业能力和流程助益因素。使用PEMM架构很简单，耗费的间接成本也低，所以壳牌公司能够每六个月进行这些评估一次。
高乐氏公司（Clorox）自2002年以来就采行「从下单到收款」（Order to Cash, OTC）流程，再加上重新设计几个子流程，到了2006年，已经获得可观的成效：交货延误减少70％以上，逾期应收账款下降三分之二，完全执行的订单（perfect order）所占比率从19％激升至70％。
可是，推动这些事情的领导人，不确定流程能不能继续保持既有的成果。高乐氏公司主管后勤作业的副总裁、同时也是OTC流程主事人的瑞克．莫古恩（Rick Magoun），要求四个子流程的主事人评估它们的成熟度。他也要求有十位成员的后勤领导团队，评估负责执行OTC流程相关单位的企业能力。每个成员进行评估之后，再由整个小组讨论结果。他们不是以异中求同或者折衷妥协的方式取得共识，而是积极辩论每个评估结果，直到有人愿意重新考虑他们所作的评估为止。这是强有力的一种方式，可以帮助团队达成共识，了解再造工程需要做什么事情，以及公司另外还需要做哪些事。
首先，OTC流程不像许多人想象的那么成熟。这个发现令人惊讶，因为一直以来大家共同努力的目标就是重新设计OTC流程，但是这件事显示，投入的时间久，不见得成熟度就高。
其次，高乐氏的企业能力比OTC流程的助益因素成熟。评估结果显示，高层主管必须更加注意执行人的技能、知识和行为。另外，流程设计并没有有效反映顾客的心声，所以这方面也需要再加强努力。
第三，OTC指标的状况，比其他助益因素要好，因此团队可以暂缓那方面的工作。同样地，团队发现企业能力也有不足之处，包括流程专长不足，变革的准备不够充分。
高乐氏的团队根据所有这些发现，拟定隔年的行动计划。团队把修改流程的过程都记录下来，并且利用这些纪录报告，帮助各个单位的人员做好变革准备；它也拉进更多人参与重新设计的工作，从而扩大公司的技能基础。由于企业能力水准高于流程助益因素，高层主管因此知道，组织已经准备好投入时间和资源，处理任何悬而未决的问题。
高乐氏采用PEMM架构，还有几项额外的好处。比方说，做了PEMM分析，规划时就不必妄加猜测；流程主事人的团队之所以没有着手处理若干问题，只是因为他们还没有想到那些问题。PEMM架构可以帮助团队成员决定把资源集中到什么地方，而不必依赖直觉和一时的灵感。此外，公司把注意力放到商业流程上，一定会有许多员工大感兴趣，进而询问他们可以贡献些什么，高乐氏领导人就可以根据PEMM的分析，告诉那些员工该做什么事。
最后，当高绩效流程发生问题时，企业可以利用PEMM找出原因。美国最大货运公司之一的速耐得（Schneider National），就是这么做的。
五年前，为了应对增长放缓，速耐得选定了五个核心流程。其中之一是「争取新业务」流程，这个流程涵盖业务代表听到潜在新机会的那一刻，到赢得合约为止，整个过程中所有的工作。衡量这个流程绩效的一个重要指标就是，回应顾客的征求提案花了多长的时间。重新设计流程之前，速耐得通常需要30到45天的时间递出标单。
2003年，速耐得建立一个新流程，能在三天之内回应顾客的要求，改善幅度超过90％。这么一来，速耐得争取到业务签下合约的百分率，提高了70％。
但在2005年初，公司开始遭遇困难。重新设计后的流程，是以「市场主事人」为中心，他们都是经验丰富的领导人，负责指导订价，以及和RFP有关的其他决策。为了缓解市场主事人的压力，一些事业单位开始找更多的经理人参与这些决策。其他的权宜措施也纷纷出现，不久之后，流程的绩效便开始滑落。速耐得的一个小组采用PEMM模式进行分析，发现流程的助益因素处于P-2和P-3水准，但是企业能力的水准却落后。明确地说，这个小组发现治理和文化方面的水准落后。
流程主事人和速耐得流程协调会的权力不够大，无法阻止部门经理人更改流程。公司的决心也不够，未能以制度化的方式来解决问题，只是随机应变。
当时主管业务再造计划的副总裁、现任单一采购事业单位主管的道格.缪勒提出了上述那些问题，却没能引起太大的注意。幸好PEMM的分析结果明确指出哪些地方表现很弱，有助于争取资深管理团队接受他的意见，进而催生各种计划，提升速耐得的流程治理系统，并且让公司的文化更加重视商业流程。
PEMM架构不会使流程再造的路走来轻松如意。高层主管必须进行许多困难、甚至痛苦的工作，才能设计出高绩效流程，并且营造良好的环境，让这些流程生根茁壮。
PEMM分析的结果，往往令组织惊讶不已，因为分析结果显示，他们进步的幅度并没有自己以为的那么好。但是流程再造和人生一样，知道自己位于何处，又有地图可供参考，总比在黑暗中跌跌撞撞摸黑碰壁要好的多。
作者简介：迈克尔·哈默，是世界最著名的管理学家之一，也是企业再造和业务流程理念的创始人，他的思想使现代经营管理领域发生了深刻的变化。遍及全球的许多企业将他所倡导的理念运用于自身的经营活动和组织结构中，创造了惊人的业绩。凭借其再造理论及对美国企业的贡献，《商业周刊》称誉哈默博士为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一”。
