毫无疑问，员工培训应当与企业的营运目标、经营理念相结合，培训才不会偏离方向，出现训而无用的情况。培训的目的是帮助企业达成经营目标，这就需要在 安排计划时必须考虑企业的短、中、长期经营计划和目标，企业的未来发展方向， 社会大环境、发展趋势和企业的经营理念与企业文化。通过企业运营目标的分析，确定培训目标及培训战略。
资料来源：[美]雷蒙德.A.诺伊等.人力资源管理：赢得竞争优势.北京：中国人民大学出版社，2000年11月。
每个营利性企业的长远目标，也就是最终目标，，都是企业价值最大化，但是，分化开来，具体的近期、中期、长期目标就有所不同，有的是让顾客满意，有的是 降低成本，提高市场占有率，更有的以“培育人的公司”作为经营战略目标。企业 的任何运作都围绕着这个目标进行。战略目标在企业中起着导航的作用，就像大海中的灯塔。它可以规范企业中任何个人、任何部门的行动，使企业这艘航母朝着既定的目标稳步前进，而不至于迷途，走弯路。
企业的发展和营运目标决定了企业对人力资源种类、数量和质量的需求。从人力资源需求的角度要求企业的人员能力、水平必须满足企业营运和发展的需要。因 此，根据企业的人力资源的需求分析，就可以确定培训的方向和目标。
企业对效率，如劳动生产率、投人产出比、产品质量、利润、日常管理等有着具体的要求和标准，没有达到或不能达到效率要求的应考虑通过培训解决，同时， 这些标准也是培训效果的评价指标。
这类分析将明确地说明每项工作的任务要求、能力要求和其他对人员的素质要求。通过工作分析使员工了解某项工作(某项职位)对于承担人的最低要求是什 么，显然，没有满足工作要求或职务标准的最低要求就必须接受培训。
包括工作名称分析，主要指工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。
@工作任务分析：明确、规范工作行为，如工作的中心和关键任务，工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤，使用的设备和材料。
@工作责任分析：通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。以量的方式确定责任和权力。
@督导与组织关系分析：了解工作的协作关系和隶属关系。包括直属上级、直属下级、该工作制约哪些工作，受哪些工作制约，在哪些工作范围内升迁或调换， 协作关系等。
@必备知识：对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识等有关技术理论的最低要求，其他管理知识和专业知识。
@经验：完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括过去从事同类工作的工龄和业绩等，从事该项工作的决策力、创造力、组织力、判断力等。
伊莱克斯的培训内容基于市场调查。培训部每一个课程的设置都需要大量的考察准备工作。比如销售培训，培训师必须跟着销售员一起去拜访零售商场，去看伊 莱克斯专柜的销售情况，去看销售员是怎么卖东西的，另外还要征求顾客、商场人 员、公司业务人员、零售人员、促销人员、销售经理的意见和需求。根据这些反馈信息确定哪些是必须的，哪些是需要改进的。在培训刻程的修订过程中，还要查阅 很多资料，召开研讨会。综合所有意见后，才会最终形成一个相对完善的培训课 程。这样的课释因其实用性、直接性、独到性而赢得员，工的欢迎。另外，公司各部门有一些优秀的人才，培训部会为他们安排一些教程充分利用他们的资历和经验 为普通员工服务，当然公司会有一些配套的奖励机制。营销培训师张铸久说，专业 性很强的培训，单靠培训部的力量是不够的，这时培训部的作用更多的是起协调整合的作用。
伊莱克斯还组织员工和经销商的培训大会。在培训过程中学习“有关市场营销的课程”和交流情感。这样就拉近了伊莱克斯员工与经销商之间的距离。作为朋友 谈生意当然和作为客户谈生意是不同的。而有关市场营销的课程，由于是基于充分 市场调研基础上的非常专业实用，因而也.受到了经销商的热烈欢迎和很高的赞誉。
要求。但是，并不是员工接受培训以后，就一定有所收获，因为这与各员工的主观意愿有很大关系。特别是在培训经费紧张的情况下，培训工作就更要保证满足确实 需要培训的人员的要求。因此，企业首先要确定需要培训的人员。因为如果员工本 人没有接受培训的欲望，或者不愿意做好本职工作，培训对他是没有太大意义的。
为了使培训有的放矢，真正对员工有所帮助，对员工进行区分是有必要的。根据员工作态度和工作技能这两项要求，可以把员工分为四个区域内 第一区：工作态度好，岗位知识和技能符合要求。
对于第一区的员工，他们已经是(或者很快成为)企业的骨干员工。对于这些员工，企业应该积极地考虑他们的职业发展何题，并为他们规划一条在企业积极成 长的道路。基于成长的考虑，企业要安排一些相应的培训，协助员工成长，并达到 激励的目的，他们是培训的重点。
对于第二区的员工，他们的岗位知识和技能已经符合企业的要求，所以要解决的是工作态度问题。工作态度问题可能是由于个人对企业文化、管理理念和管理方 式不太认同，或者是没有将自己的未来发展与企业相结合。企业可以通过座谈或单 独沟通的形式，及时地了解该区员工的想法，如果是属于企业管理的何题，应该及时解决;如果是属于个人发展的问题，可以给他们更多的施展才华的机会。第二区的员工主要参加企业的常规培训。
对于第三区的员工，他们也是企业培训的重点。与第一区不同的是，对他们主要侧重于保健性培训，培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求。由于他们有良 好的工作态度，所以企业有理由通过培训，使他们能够更好地为企业工作。
对于第四区的员工，企业要花费很大的精力才能让他们完成自己的工作任务。一般来讲，企业很难容忍这种员工在工作岗位继续存在下去。对于第四区的员工， 人力资源部门可以先分别与员工和直接上级进行一次谈话，全面地了解实情，如果 情况属实，可以要求员工在有限的肘间内达到岗位要求，否则要进行转岗或辞退处理。第四区的员工主要参加企业的常规培训。
明确对员工进行工作区域的划分，可以确定出重点的培训对象(第一区和第三区的员工)。对于每一个重点培训对象，我们都.要明确其与目标的差距，对于第一 区的员工，直接上级要与员工讨论在企业中的职业生涯发展确定出本年度的职业发展目标。目标与现有的差距就是需求。对于第三区的员工，要明确其知识和技能的不符合项具体有哪几项，这个差距就是第三区员工的培训需求。
