竞赛机制让游戏用户处在有压力、有竞争的状态里，而当一次次的小胜利、小成就让这些压力释放，用户就获得了满足感。
第三，久而久之，有压力、被激励、获得成就、释放压力、被满足这一系列动作反复实现，一个人就会上瘾。
同样的原理也适用于管理，不管是降低门槛，还是释放压力获得确定性和满足感，只要激励机制设置得合理、恰当，让员工感受到激励、得到满足、拥有成就感，然后持续这个动作，让员工像沉迷游戏一样沉迷工作、不可自拔。
管理学中有一个德普雷定理，它是由美国企业家M．德普雷提出的，说的是人们之所以需要工作，是因为希望得到自由发挥的机会。对于热爱工作的人来说，工作本身就是对他的最佳鼓励。
真切地重视员工比天花乱坠地设计激励更有效，你越是了解你的员工，越是知道如何激励他们、成就他们，这才是激励的重点。
需求就代表内在驱动，也指向了满足需求的方式，所以作为管理者，第一要考虑的是了解、熟知需求。大卫·麦克利兰是哈佛大学教授、作为当代研究动机的权威专家，他提出了著名的“成就动机理论”，他认为个体在工作情境中有三种重要需求：
第1种是成就需求，具有这种需求的人渴望提高效率、完美地完成工作、获得更大的成功。他们追求解决难题过程中的快乐和战胜困难后的成就感，事业心很强，并不最看重物质奖励。
第2种是权力需要，其实质在“影响力”。他们喜欢发号施令，喜欢有竞争性和体现权利地位的场合，享受权利带给他们的快乐。
第3种是亲和需要，对建立友好亲密的人际关系有需要。他们渴望友谊，比起竞争更喜欢合作，对人际关系更加敏感，对失去亲密关系表现出恐惧，会对冲突表现回避。
在真实的工作环境里，员工是这三种的结合体，只是比重不同，而究竟哪一种是最重要的需求，是需要管理者去挖掘的。也就是说，需求有很多种，主要需求却只有一两种，找到需求、了解需求，是实现激励的第一步。
激励可以分为内在和外在两种，外在的比如奖状、奖品、名誉等，内在的主要是上面分析的这些内在需求，比如渴望、喜欢、成就等。管理者需要先把员工的需求归类，看看这种需求是内在激励就能满足的，还是说必须有外在激励，一般来说，以实现内在激励为根本、多样性地满足外在机制，就是比较稳妥地做法。
员工为什么会产生这样的需求，怎样可以帮助他实现需求、让他获得满足，从而对工作产生粘性、依赖、甚至上瘾的感觉，这也是管理者从内在了解员工的机会。
了解需求和设计激励，他们的目的都不是激励本身，而是实现成就。只是简单地了解需求不能起到激励的作用，激励是挖掘需求、帮助实现的过程。所以，设计激励的前提是实现的“可能性”。
《王者荣耀》的设计机制对待用户，降低进入游戏和获得成就的门槛就是在激励用户继续玩下去，而对待员工，降低他们成功的门槛就是帮助他们实现需求的方式，也是为“成功的可能性”铺路。
道理是这样，但总有企业为了给员工激励而给管理挖坑，一个案例：一家公司收入首次突破1个亿。老板特别兴奋，宣布第二年的业绩目标是3个亿，还公布了包括巨额奖金、环球旅行、送房送车等在内的激励方案，结果没人响应。这是为什么呢？
著名心理学家弗鲁姆认为：对重赏的“渴望度”并不构成激励。只有渴望度和可能性相乘，才真正构成激励。
简单点说，员工们不回应是因为他们觉得实现的可能性很小，所以就算激励方案很诱人，但是实现不了，难道要员工“猴子捞月”吗？
所以，这种可能性过小的激励方案，不会起到激励作用。这就是为了激励员工，给管理挖了坑的做法。试想一下，作为员工，面对这样的激励方案，会调动内在驱动力全力配合吗，不会的话，会不会因此认为老板不实在、爱画大饼呢？这不仅不是激励，还可能起反作用。
所以，弗鲁姆认为，公司制定的激励方案的目标应该把“可能性”排第一。也就是人们常说的“跳一跳就能够得着”的那种。如果大家怎么跳都完成不了，这种目标只会增加工作压力，而起不到激励的作用。
除此之外，“要把员工的奖励和公司绩效清晰关联起来，才能有激励的效果。”弗鲁姆提醒管理者千万不要说“大家好好干，我不会亏待大家”这种话，因为这样，激励和绩效的关联性太过模糊，很难有激励效果。
还有些老板总想着放大招，该刺激员工、给予奖励的时候搞起“拖延”，想着年底再给个大奖励，员工可能没有感受到老板的激励、就耗光了耐性。
同时，实验表明，上级认为下属是聪明优秀的，下属心中也会形成自我肯定的正向力量，不仅会努力完成困难的工作，还会激发潜能、自我突破，达成超乎预期的表现，反之亦然。
总之，激励的前提一定是了解需求、走进员工，千万不要为了激励，而做降低成功可能性、模糊绩效与成就关联度，这些都是给管理埋坑，不可取。
激励有很多种，由关注激励出发，更深切地了解员工的需求和期望，以恰当的方式避开单一的给予方式，以激励的方式帮助员工实现成就，就是激励型领导者的样子。真切地重视员工比天花乱坠地设计激励更有效，你越是了解你的员工，越是知道如何激励他们、成就他们，这才是激励的重点。
