其他品牌的经销商是不是当时上门拜访的没意向，基本上后来就没可能变成你的经销商了？还是说把每个经销商都当成潜在客户，不断地去拜访，尽最大可能去争取他？ 备注：我是做室内门总代理的，主要品种有实木门、生态门和钢木门。我代理的品牌都不是知名品牌，质量什么的也只能说是勉强过得去（其实室内门这一块除了星星、美心等少数几个牌子就没有什么知名品牌了，消费者认知的知名品牌几乎没有）。我的市场定位是乡镇、村级经销…
我们公司是某IT类产品的工厂，在行业内的市场份额绝对能排到全国前三，而这个行业目前非常混乱，全国有不下一千个品牌，但线个。我们公司做的是高价值产品，价格和质量都是行业内最高的，也是想引领国产品牌向更健康的方向发展。我自己本身就是做渠道的，前后做过天津、内蒙、山东市场，所以这个问题还算有些经验，愿意和大家交流一下。
要对一个地域的市场容量有所了解，对竞品在当地的市场情况有所了解（市场占比，品牌口碑，价格，产品组合，政策支持等等），还要对消费者的需求做了解，看当地市场究竟更重视产品质量还是价格。了解了这些市场情况，就大致可以知道自己的品牌在当地可以做到什么样的规模。根据这个预估的规模，选择与自身品牌实力相符的经销商、代理商或分销商（我们公司是把客户分为三个等级的，但不会跟客户说，因为小客户知道后会觉得自己没有优势而放弃做我们的品牌）。
以山东为例，济南作为省会自然是核心区域，可以辐射整个山东。除此之外，因为济南在山东的地理位置偏西，东部沿海地区辐射力度相对薄弱，所以有必要在东部沿海再布局一个核心区域。东部城市中，青岛的ＧＤＰ排名第一，而且地理位置居中，这个核心位置自然就落在青岛身上。所以，在山东，我们布局了两个核心区域：济南和青岛。但仅仅有这两个核心区域是不够的，因为你把整个山东的市场压在两个地区的代理商身上，他们就会对厂家构成威胁，一旦联合起来向厂家施压要政策，厂家给也得给，不给也得给。而且，现在的营销已经走向了深度营销，市场迅速的变化需要我们对最下边的市场有所掌控和了解。所以，如果我们在山东可以做到１亿的销售额，那我们在济南和青岛需要寻找４－６家一千万以上的代理商，除此之外还需要在淄博、临沂、烟台、潍坊等较发达地区每个地区寻找１－２家１００万以上的经销商。
大品牌自然要选择当地最有实力的代理商，只有这样才能把自己的产品在最短的时间铺到当地市场。但小品牌一般难以争取到实力强大的经销商，所以可以采取挖墙脚的方式，先寻找实力一般的经销商，前期给予独家授权，独家授权其实对很多实力一般的经销商很有吸引力。而大品牌一般情况下不会在一个地区给予独家授权，一是这样阻碍了市场增量，二是害怕该经销商难以管控。大品牌发展多家经销商相互制衡的结果之一就是价格透明，甚至恶性竞争，导致经销商利润下降。而且大品牌在网上都有销售，报价也是非常透明，利润其实并不高。这就是小品牌切入的很好时机。
获取做这个行业的经销商的资料方式有：①扫街或者扫楼。ＩＴ累产品一般都集中在一个城市的一个区域，比较好找，现在有的行业扫街已经很难找到有质量的经销商了，因为很多经销商都搬到写字楼或者居民楼，但扫街是了解当地市场的很好方式，聊天中会不断增加对该地市场情况的了解；②通过行业内的刊物获取客户信息，比如我们经常翻阅《渠道手册》《今朝咨询》《IT直通车》等当地ＩＴ产品的资讯手册；③通过企业黄页网站获取客户信息。这样的黄页网非常多，比如慧聪网、天天企业名录、易登网、世界工厂企业库、中国企业名录、网络114、数码黄页、星魂黄页网、百纳网、传众网、列表网、商林网，戴特网、一呼百应通讯录、阿里巴巴公司黄页、邮编生活网、马可波罗网、华企黄页网、中国企业在线、中国供应商/企业库、企业黄页大全、际通宝企业黄页、首商网、做强中国数码企业黄页、悉知网、资源网、百业黄页、中国黄页网、商务联盟、商牛网、诚信黄页、会搜网、企凑网、企汇网、搜企网、易维企业服务网、八方资源网、太平洋门户网、中国制造交易网、中国企业在线、创智企业库、都市圈、甬商网、黄页88/企业名录、中文目录库、顺企网、有你中文目录等等很多很多，此外还有很多地区性的网站。值得注意的是，这些网站很多信息准确率不高，联系方式什么的都过期了，但也确实可以找到很多客户。
⑤向行业人士询问。在拜访客户的时候直接可询问当地哪个公司比较有实力，一般知道的都会告诉你。⑥当然还可以加很多行业内的qq群，并从群里边找到目标客户加为好友。
⑦搜索。在百度搜索里输入行业关键字，比如做电脑的就输入“某地+电脑+公司”，也会找到一部分客户。
搜集到很多客户信息后就可以电话拜访了，电话拜访是了解客户经营状况（比如营业额，企业规模，所做品牌，客户群体）的很好方式，达到筛选目标客户的目的。
筛选的客户一定要获取尽可能详细的信息，负责人（一定要是说了算的）、电话、邮箱、传真、qq号等一般是必须的。一定要把客户的电话存到手机，没事的时候可以打个电话发个短信，可以加ＱＱ好友，有空的时候聊上几句，也可以发一些邮件，邮件一定要简单吸引人，否则很多客户是没有看邮件的习惯的。
一定要记住，这个阶段的目的不是和客户达成合作，而是让尽可能多的客户知道你的公司知道你这个人，这样你才能保证在下一步找到最合适的客户，手里有是个目标客户跟有一百个目标客户绝对是不一样的。即便是他们现在不跟你合作没准哪天就会主动找到你，这样的例子太多了。
筛选了一些目标客户就可以去登门拜访了。拜访是很关键的工作，因为你们大部分详细的沟通都是靠见面解决的。有句线％以上的工作是在谈判开始之前。所以一定要做好前期工作，多打几次电话，对客户的经营状况做一个比较全面的了解，能找到客户的痛点和自己品牌的切入点是最好的。一般情况下，能见的客户都去见见，让别人知道你就行，一定要树立在这个行业的知名度。但重点客户需要重点拜访、多次拜访。一定要找到精准的目标客户，一看就是非目标客户的就不要把希望寄托在他身上，因为经销商都在这个行业多少年了，比你还了解这个行业，想靠忽悠拿下客户门都没有。经销商都是无利不起早、不见利益不撒鹰的，对有长远眼光的客户陈述你们品牌的发展前景，对目光短浅的客户直接利诱。在了解了客户最关心的问题之后，针对不同客户的不同情况做具体落地的方案，解决客户的顾虑。注重返点的给返点，注重店面装修的给装修，注重促销活动的多做几次促销活动。
这里补充一点，跑客户的业务自身的能力非常关键，偶尔吃吃喝喝避免不了，沟通能力一定要好，不一定对产品非常了解，但一定会沟通。我们公司最厉害的业务对我们的产品一问三不知，但搞关系的能力一绝，但他对自己产品的卖点和客户的痛点把握的非常到位。更不要说大客户部了，整天就是搞关系，对产品更不了解。并不是说产品知识不需要了解，只是说，沟通能力很多时候比知识重要。
做渠道的，除了开发新客户以外，对老客户进行维护是一项根本性的工作。控制经销商是一项绝对的艺术活。有的经销商，你什么政策什么支持都不给，他们销量还蹭蹭往上冲；但有的经销商，特别刁钻，事特别多，这个也要那个也要，最后却连任务都完不成。那么怎么控制他们呢？
我们公司的有些业务，经常在客户完不成签约任务的情况下给客户放政策，因为这也涉及到业务自身的考核。还有些业务，连订单都亲自给客户做。这导致的结果就是，惯的客户不像话，稍有不如意就非常不满意，打电话给我们总经理投诉。
对待经销商，一定要强硬，这种强硬不是让你跟傻逼一样跟客户对着干，呛着干，客户要这个，没有，要那个，公司规定，你这样客户对你没有感情，也不会在你需要客户帮忙的时候帮你。对于任务，一定要让客户明白，完成任务是你分内的事情，我帮你申请支持是你欠我的人情，不帮你申请你也必须承受着。这个语言无法描述，自己多练练就行了，我只能在这说一种思路，而不是具体怎么做的技术问题。还有，别总是对客户那么客气，这个客气是指低声下气那种，该硬的时候必须硬起来，总之，就是不卑不亢。客户要你办的事情，别再第一时间就办，因为以后你稍微耽误一点就导致客户不满，先小拖一下，然后道个歉：Ｘ经理，抱歉，太忙了，我先把别的事情推了，您这事情我现在就给您解决。要让客户觉得你在帮他。
这个在开发客户的时候非常重要。有的业务为了尽快拿下客户，这个也答应，那个也答应，而且很多都含糊其辞。最后合作了，这个也没办成，那个也没办成，结果客户越来越不满意，放弃和你合作，甚至账款到期还不回款，那你就傻逼了。
这个原装非常重要。经销商要利益，很正常，没有利益谁跟你玩？但是，一定不是在价格上给与优惠，这个后果是非常严重的，因为你价格低了客户不一定就给你多卖产品。所以，作为工厂，可以这样告诉客户：您想要支持没问题，想多挣点钱也没问题，我们也想和经销商一起成长，那您看这样行不行，我用自己的权限向公司申请一个政策，您这个月完成任务的１２０％我想公司申请１万块钱的市场费用支持，这个市场可以转化为您的成本优势，但价格是肯定不能下调的。或者说：Ｘ经理，我可以给您申请支持，但您必须保证在本月１５号前完成本月任务，这样我可以给您申请一部分支持，要不我们经理也是不能同意的。在这里边，一定要记住，权利与义务对等，客户要权利没问题，我们也愿意给，但你要履行什么义务呢？
这一点可能有人不理解，大家都知道，跟客户成为朋友做销售才顺畅，为什么排斥成为朋友呢？因为就做渠道的业务来说，客户经常会跟你提出各种各样的要求，这个时候作为朋友，你不答应，客户就会不高兴不满意，但是，如果两方的关系只是工作和合作关系，并不存在这个问题，你不能答应是因为你权限有限，很正常。成为朋友心理对对方的预期就会很大，一旦产生落差，不仅朋友没得做，连合作关系都会有威胁。但只保持工作关系，即便有一天你不在这个公司了，你们一样可以成为朋友。
有的客户是非常刁钻的。前段时间我们工厂的产品有一批批量故障，有个客户非常不满，并停止进货，要求必须把这个问题处理了再说。我说，针对这个问题首先向您道歉，确实是我们的错让您造成了损失，所以我做一个方案您看行不行，您前两个月因为不良品问题停止了进货，第一季度一点任务都没做，这种情况下我就是想给您支持也不能给啊。所以，您下个订单，一次性完成本季度任务，我像公司申请２万块钱对您进行补偿。客户说，不行，以后订不订货另说，你先把这个问题给我解决，补充到账以后我再考虑要不要进货。然后我说，您把我逼到绝境对您有什么好处？产品出现质量问题是我们不对，但任何工厂都不能保证产品永远不出问题吧？我已经道过谦了，并且开始着手给您解决问题，您如果不配合，我也只能马上停止您的账期支持，以后现款交易，我希望获得您的原谅，继续保持良好的合作关系，但您实在对我们失望的话，我们在当地并不是找不到别的经销商了。说完这话，客户思量一日，第二天主动打电话过来说好话。因为我了解这个客户，他刚做了我们品牌的店面装修，还有款在我们公司，不可能放弃不做。
期间我去一个代理商那里，当着他的面处理这个刁钻的客户的问题。说完客户当然会问怎么了，我就原原本本的说这个客户怎么刁钻，爱做不做，不做把市场让出来，有的是人做，一个月没多大量，还整天牛气哄哄的。当着别的客户的面说这个问题，就是在杀鸡儆猴，告诉他：老实着点，别觉得你是棵菜，离开你，地球照样转。作为厂家，在客户听话的时候别把经销商当奶妈，一定要让经销商有利可图，这样人家跟你玩才能玩出点意思，别总是想着自己喝粥人家咽糠，只想着自己发展壮大，不想着经销商跟你在市场拼杀的不易，兔死狗烹，鸟尽弓藏的事情更是不能干，剥夺经销商利益的后果就是毁掉自己的未来。但是也一定要记住，对于不听话的经销商，他就是一个奶妈，爱干不干，滚犊子。
一个工厂的业务对维护客户起着至关重要的作用。在中国，做销售的员工人员变动时非常频繁的，也造成了资源的浪费和时间的消耗。业务离开无非就是两个原因，挣得少，干的不爽。两个原因中，挣得少是关键，因为干的不爽的情况下能多挣，业务也不会轻易离开。所以，公司应该对业务制定更有刺激性的薪资方案。比如某个产品是高利润的，就卖一个产品另外提多少钱，某个产品打算重点推广，就卖一个产品提多少钱，甚至每个产品可以加价１－２元，客户根本感受不到什么，但业务却能多挣不少。每月拿着高薪，哪个不拼了老命去干事？不要光画饼，这个时代，人们不会轻易被洗脑，没有画饼的能力就靠实实在在的物质激励员工。
寻找经销商进行合作不容易，对经销商进行游刃有余的操控也不容易，但其实最难的是如何在客户跟你合作以后让客户保持销售稳定的情况下获得长期的增长，你需要辅助经销商去做开拓当地市场的方案，需要帮他去梳理经营思路，这个才是最难的。和经销商达成合作后撒手不管的业务绝对不是好的业务，可以说，合作以后，考验你的时刻才真正来临。
当我第一份工作在某家大外企做销售管理培训生时，每次和老板过生意，总会提到的一个词就是“经销商管理”。经销商管理对于一个Sales而言非常重要。经销商某种程度上可以看做公司销售团队的延伸，大一点的公司有专门的commercial 或者 channel的部门来支持管理经销商，重要性不言而喻。
无论是管理经销商，还是发展经销商。其中的实质是一样的：与经销商一起合作，把市场做好，大家都赚到钱。当时我区域内有合作关系的经销商，大型的有国药，中型的有地级市最大的医药经销商，小的还有夫妻店。接触过不同的经销商，想借着这个答案，也梳理下自己的一些看法。
2、 培养好客户和市场，建立品牌和客户的稳定合作关系，在这个市场中利用其它的产品持续的赚钱。其次是认识经销商的重要性：
在营销学4P理论里面，Place渠道是一个非常重要的方面。在某些领域，比如医疗，快消，经销商本身就是渠道的重要组成部分，做过医疗器械的朋友，都会对于渠道的重要性有一个很深的体会。 经销商虽然关心能赚多少钱，但也不只是是“唯利是图的”。产品的质量，利润空间，厂家公司给到的支持等等，也都是影响因素。
明确了以上几点后，我们就开始寻找合适的经销商首先看一点：你的产品和品牌在市场上是否是强势的产品，如果你的产品是近乎垄断，拿给经销商做，经销商就能赚钱。这时候是经销商如何取得你的支持了。但是，大部分的情况是，产品都面临着竞争，需要取得经销商的支持。大家得到共赢。
1、首先选择优质的经销商选择优质的经销商各种方法，比如找行内的人打听，做医疗器械的话我之前会直接问我的客户。哪些经销商比较不错。除了经销商资深的实力强以外，老板有事业心，比较负责会比较好。有什么事情能第一帮助你解决
2、从经销商的核心需求出发，梳理自己的产品特点优势，能够给经销商带来的利润，品牌，客户关系等方面的提高，和老板或者负责人谈好合作。
3、目标的经销商成为自己经销商后，这只是迈出了第一步，接下来还要培养经销商。和经销商的老板谈好合作后沟，执行的往往是经销商的业务员，培训经销商一线的人员， 让他们更好的理解你的产品特点优势推销的方法等，非常重要。 这样才能更好的销售和推广你的产品
4、最后，不光终端的消费者和使用者是我们的客户，经销商也是我们的客户。拿出对待客户的心态去对待经销商。情感的维系，相互关系的培养。
要发展经销商，固然重复拜访，随时跟踪，邮件电话保持联系跟进都有助于你和潜在经销商打好关系。
而这些方法之所以受人推荐，是因为做这些方式的最终目的不是为了说服经销商成为你的客户。而是加深你们之间的相互了解。
于我们经销商，要了解你们的公司，你们的产品，营销方式，甚至是你们具体操作市场的人（销售代表，城市经理甚至大区经理）。从而研判这个产品是否值得我们投入。
我们可能是需要你们产品进入新渠道，也许是需要一个品牌带动我们原有产品进入原本比重不大但利润相对丰富的新渠道，比如乡镇市场，比如药店市场。
“基于你们公司现在还代理的这些品牌，虽然品项上有所冲突，但据我所知他的定价比我们高而且最近还打算涨价。相信我们的产品可以为你们覆盖更多的消费者。
我从陈总那里了解到您公司正在和x超谈新品进场，我们的商品在他们系统x市已经入场了而且销量不错，我觉得这是一个不错的机会。
我们大区经理这几天会来考察这里的市场，到时候还会来拜会您，和您研究我们这个市场具体应该如何操作，并了解你们的具体想要的支持。
即便最后我们还是不会和你们合作，但基于以上的诚意和你们对市场的了解和对我们需求的把握。我会把你们推荐给别的相熟的供应商。
补充一个反面例子：昨天，也就是20号，我在本市广场搞活动，一个厂家业务过来表明身份想找代理商，然后指着我们正在卖的红枣说“你看这些枣都干巴巴的品相那么差，哪有我们的好，我们还有新疆枣哦”。
2.一个星期群发一次邮件，邮件内容大致是公司最近优惠活动、扶持政策、主推产品介绍、以及其他重要的运营内容
3.每天给20家经销商打电话，告知你现在负责他们业务，有事可以直接联系你，询问现在有什么需要帮助地方，目前业务进展如何，聊的好的话，可以预约到时去经销商那边逛逛，主要是聊感情。
4.尽量也把他们都加了qq、微信，这也是你私人关系的拓展。利用公司的平台为以后自己的事铺路。
7.树立标杆，找一个明星经销商。为公司宣传做榜样。这样，一些私单也都往他那边丢，你负责的经销商全国业绩第一，领导更会看重你。
9.异业合作，一起来开招商会。打包加盟，当场签字更优惠，势大的话，把你们领导拉过来讲讲话，撑场子，领导也会看重你的。
10.挖对手的经销商。自己电话拜访，经销商们互相都认识的，拜托他们介绍认识，了解对手的经销商扶持政策，制定出有针对性的打法。
11.真诚的态度、愿意帮他成长的意向、专业的素养、跟着你们公司的确能赚到钱，肯定能做好的。
暂时想到这些，别把自己或经销商想的有多职业，有多冷冰冰，做不成生意就好像不打交道一样。大家都是人，都需要社交，你现在对他帮助不了太大，不代表以后帮助不到他。发展经销商就讲究四个字—“野蛮生长”。渠道经理们都是有是有一股匪气的，别给自己太多框框，放下姿态，当游戏，认真的玩。
看了@纽约老李的回答，做那么好多厂家基本都是挑经销商了，不是发展经销商，我主要回答，“发展”。
知乎最近关于代理商、经销商及渠道的话题多了起来，很好，接地气了。编程啊、金融、医学啊我也不懂啊（⊙﹏⊙b汗）。。这个问题试着回答一下吧
事实上，经销商及零售商问题涉及到我们每个人的生活，比如你去超市，看到好多商品，超市卖多少样东西就得有多少个经销商，你身边的小店、卖场一样，你生活的各种必须品都由无数个代理商支撑起来。所以探讨这个问题实际上挺有意思的，他跟我们每个人的生活都有关系。
那做为厂家当然也得考虑经销商这个问题，厂家发展初期都会利用经销商来发展市场（好多厂家市场做起来后，撇掉经销商自己直做，这个是后话）。
以个新的产品进入新的市场、新区域，一般先来摸清市场，找同类产品在当地的销售渠道。（如果当地有熟人，先跟熟人打听一下，但是市场摸查还得做）
现有同类产品经销商实力调查：走一走超市，看一下超市的排面、促销员主动跟你推荐哪个品牌。连锁店和卖场类似，一般来讲，排面大的、活促销员主动推荐的要么是必需品要么就是毛利高的。跟促销员聊聊，问问她大概一天可以卖出多少。这个可以作为你的销量评估。最后再问问，他们是哪个经销商的促销员，这个经销商还经销了那些产品。如果能问到经销商业务人员的电话，可以约他们聊一聊，有用的信息更多。
批发市场：传统的产品大部分都靠当地几个批发市场散播出去，如服装、零食、轻工用品等，所以到批发市场摸查也是重要工作。
这个市场摸排工作做下来，你大概心里也有数，同类产品都是那些经销商在做，销量如何，市场占有率如何。理想的经销商会有一个大概的排名出来。
1、你的产品知名度高，市场还空白。这个时候你就占优势一点，你挑的范围大，知名的厂家根本不用去发展什么经销商，网站一个公告或者根本不用公告，就会有经销商跑上门来求合作。一般倾向于有钱、合作意愿强、自己的销售渠道和销售队伍完善的老板。
2、知名度一般。挑竞争商品的经销中那些实力比较强，又对原厂家不满的。跟他讲你看你原来那厂家，对你又不好，到处设分销，厂家支持还少，你不如跟了我吧，我给你宣传，地域独家，厂家培训、还比那家折扣低哦，跟我合作好了，么么哒。
3、新品牌，厂家广告预算少。挑有销售渠道，暂无同类产品的经销商。或者有同类产品又经营不善的。
我看你经销的品牌不少，可你好像缺跟洗衣粉啊，别小看洗衣粉，我们XX省的经销商一年光买洗衣粉就卖了XX万，跟我们合作好了，么么哒。
当然，你手头有没有做过相关产品经验的选项经销商，他又有钱又热情高涨，也是可以考虑的，但是作为厂家代表会累一点。
首先渠道销售针对的客户是B端，客户最在乎的是如何拿你的产品帮他多赚钱，终端销售最在乎的是性价比，这个产品背后能给我带来多大的回报。
不到半年时间，手上就积攒了高质量的渠道客户，后来每天不怎么干活，这些B端客户每个月都会有大量的订单下过来。
由于当时我们针对的主要是事业单位的客户，其中以图书馆和档案馆为主，由于我们是厂商，当然走批发的路线，是实现销量和扩大市场最佳的路线。
在进入公司的第一个月，我首先是把公司的产品知识都梳理了一遍，然后将同行的公司的情况，全部摸了一遍。
销售的第一步是取得海量的精准客户联系方式，当时我首先研究了下之前的公司那些优质的代理商，他们主要是哪些人。
针对终端客户，以图书馆为例，我们做的是图书馆智能设备这块，同时像电脑商家、书架厂家、集成商、书商等，均是以图书馆为终端客户。
其次是系统集成商，他们给图书馆是提供的一整套服务，其中有些系统集成商或许已经代理了同行的产品。
在确定好目标客户的主次之后，首先重点是如何快速挖掘出这些书商了，在我没来之前，这些书商很多应该被同行联系过。
那么最快的方式是挖墙脚，那些以前就不同意代理这个业务的，或者是不知道的，想去改变他们的观念或教育他们很难，费时费力还不讨好。
对于B端商家来说，他们是没有任何忠诚度的，不像终端客户，只要你跟我关系好，东西能用，一般不会变心。
但B端的商家，可谓是有奶是娘，只要你能让他相信你代理你的产品，比别的公司更靠谱、价格更低、更受市场的欢迎，能为他带来源源不断的利润，那么他们合作的欲望就很强。
那么直接从已经中了相关的项目标的商家里面，即可找出大量优质的客户，因为能中标说明它在当地有实力，中标率可以看出它在当地排第几。
当时有个叫“千里马招标网”的，只要花几千块钱就能开通中标商家电话查询服务，当时领导也很给力，我当天提当天就给通过。
第二天我开始大量收集这些中标的书商电话，然后一个个打过去，打完再发个短信，然后从了解我们这块业务，并且有初步的合作意向的商家入手，继续跟进。
因为我们的工作本来就要出差，每次我都会集中把一个地方的某一类客户全部筛选一遍，大概会连续打一个星期的电话，然后和有意向的商家进行预约拜访。
那个地方的客户筛选出来后，第二步是出差，一一把这些有意向的客户交流沟通一遍，进一步确定合作意向。
对于优质的合作客户，每周都会进行电话沟通，一方面是督促他们赶紧下达，另一方面是为了加深感情，促进了解。
第二块客户来源时同行，一切的同行均是我们的目标客户，由于销售的工资普遍较低，那些同行的销售要想挣钱的话，最好是一边挂靠公司，一边接到业务后干私活。
这行圈子里，做得好的不超过5家公司，有哪些同行销售跟我负责的区域重合，只要打听下都知道了，然后私下里把他们发展为代理商。
一切的代理商均是公司的业务员，只有经常和他们多联系，和他们打打电话问问情况，刺激刺激他们才行。
例如书商，由于图书竞争很激烈，书的利润跟纸一样薄，那就刺激他，我们的产品利润是百分之一百，一个上百万的项目，比你卖上千万的书挣的还多。
第二种是跟他说哪个图书馆要采购了，你跟进把这个终端客户跟上去，至于这个图书馆采购信息怎么来的，当然是同行销售会告诉你的。
已经出单了的客户，一方面是和他们的老板经常沟通下，另一方面和他们相关部门负责人也进行沟通下。
如果有同行比你的价格还低，那么一方面你的表现出你的专业，公司的产品质量等，另一方面对于忠诚度低的，让其他的代理商也去拿这个单子，谁能拿这个单子就跟谁合作。
一切的终端客户，也都是你可发展的代理商。对于代理商拿下的终端订单，后期在实施和项目售后，你有多个和终端客户接触的机会。
终端客户也有自己的圈子，当你能和老客户把关系处好，在关键时刻让他们转介绍下，比自己去玩事半功倍。
说大那是因为经销商与产品是有密切联系的，而产品则与企业品牌和产品品牌相关联，选择的一个标准就应该与此相关；其次经销商的选择也与营销战略密切相关，不了解公司的战略和营销战略，在经销商的选择上就会急功近利，舍本逐末。
说小那是因为经销商可以很小，可以是一个小商铺，也可以是一个个体，众多的经销商才汇聚成一个渠道系统，你的选择似乎也很多，可以根据情况随时更换自己的经销商，也不必特别在意他们的个体情况。
要把经销商与企业关系搞好，可以研究一下宗庆后的联销体，也可以找渠道管理的书来学习，其中有不少好书。
另外提到高票答主提到卖你的东西要好卖，提到了各大品牌，大概意思就是你的东西知名度越大，东西越好卖，经销商越喜欢卖你的产品。我想如果题主的产品知名度很高的话，就不会在知乎上寻求良单妙药了，举的例子全是在有品牌认知度情况下，你新建一个品牌就有认知度了吗？？看上去高票的答案高大上，实质上是拉大旗做虎皮，不接地气。
（如答主举例到的联想， 由中科院创办，有国家的背景，无形之中就加分了，就像现在的公车拍卖一样，很火。所以 还是占品牌的优势。 另外联想成立于1984年，当时属于买方市场，买方市场相信大家都知道我就不解释了。） 。
问题来了，那么如果你是一个新品牌，如何从零发展经销商？？本答案是从工业品出发。不是电子产品，电子产品的销售最重要最重要的因素是品牌，为什么大家认品牌，因为电子产品容易坏，产品坏了常人不会修，所以电子产品的销售的关键因素是品牌知名度。工业产品就不一样了，比如你买个锤，比如你买个门。品牌因素还是那么重要吗？？答案是品牌因素已经不是很重要了，所以想从卖方市场突围还是有很大的希望。
对纽约老李的答案不敢苟同，觉得大而空洞，文不对题，题主问题是如何发展经销商，也就是说本身已有品牌在手。并不是选择做什么品牌的业务员比较好这种之类的话题。 只从来了知乎感觉很多答案对自己帮助很大，看问题的态度得到很大改善，在此感谢那些真诚贡献着自己智慧的人们。 自己从未做过业务员，发展经销商这个大话题还是让真正的有识之士来解答吧，就题主下面两个小问题在此就个人理解抛砖引玉的说几句。 1.拜访经销商一次没意向是否就没有再次拜访的必要? 答案是有，条件是你必须认真综合各方面条件这家经销商是否有可能对你的产品感兴趣，你是否已经完全向其介绍说明了所有你产品的优势，留给其一定的思考空间，因为我不认为一次见面沟通就能彻底让客户了解产品以及其市场前景什么的，客户决定销不销售一个产品或者品牌绝对不是一拍脑子就能解决的事。 2.是不是需要把所有经销商当成潜在客户? 答案肯定是不需要，这就好像向手里攥着国际国内一线品牌的经销商去推销三线品牌一样吃力不讨好，所以找准目标顾客群很关键。以前听说过一些故事好像就是推销员向和尚推销梳子，向农民推销英汉词典而很牛逼一样，我不知道这样的例子有什么实际可操作性，销售的根本是把产品卖到真正有需要的人手里啊！这样不也更高效快捷吗！ 3.潜在客户是否需要不断拜访? 尽最大的努力拜访是肯定的，但是是否需要不断的拜访就有很大问题，记得读过这样一些故事谁谁谁花了几年时间不断拜访终于感动了老板然后销售成功。这样的故事我是不敢认同的。因为他里面没有考虑时间成本，试问我这几年的时间就不能与其它的更容易谈成的公司谈?是否需要在一个客户身上耗这么长时间?努力几次确实已经向对方说明了整个品牌或产品的优势也就没必要再死缠烂打了。我相信那些真正成功的销售者绝对不是靠死缠烂打得来的，因为他没有那么多的时间来试图说服每一个对他产品不感兴趣的人，而是去寻找下一个有兴趣的人。
家电渠道纷争激烈，展开写一册论文的合集也不算多，家电可以算是九十年代开始兴起发展至今，可以最成熟依旧竞争激烈的行业了。而且二十年的家电风云，厂家变化，经销商也随着品牌也是更新换代，当年的叱咤风云的经销商至今消失，也有发展2、3年的家电二代迅速雄起，成为一方诸侯。
经销商，地位是销售渠道链条的中间层，承接着上一级厂家/代理商，和下一级分销商/客户，具有进货、囤货、批发和零售的职责，养活着一大批人，造福着一方乡亲父老，而且一待就是几十年，任劳任怨，为当地做着卓越的贡献，在竞争的历史车轮中生存下来，其行为也是可歌可泣，令人赞叹。
经销商最关心的是，你这个产品本身好不好，在他心目中属于第几档的产品；当地消费者愿不愿意购买？你的价格体系是什么样的，你的利润体系是什么样的？这是最核心的，能解决这些，就可以谈后面。
你的售后是怎么做？（赚钱要有我，麻烦别找我），货款怎么操作？（最好你借货给我，我拖你半年再还钱给你）。销售费用怎么给？（促销降价，费用最好事先给，给多点）等等
3、拜访客户的5步法，1次见面递名片介绍自己和厂家，2次见面讲产品和政策，3次见面解决客户对产品、政策的疑惑，4次见面达成共识，了解操作方式，5次见面就是明确双方利益，签合同。
套路其实很简单，但对于开拓网点的业务来说，准备工作远比面对面洽谈要重要的多，所谓台下十年功，台上三分钟。老道的经销商，基本和你沟通5分钟，就能明白你这开拓业务的水平怎么样。所谓的话术，沟通技巧，只是方便面对面沟通，是无法解决实际的谈判内容的。而这些内容，才是开拓业务真正需要用心的。
我做建材家具全国渠道业务10来年，亲自开发的地市级以上专卖经销商200家左右，加上后期带团队开发的，800左右，分销就没统计，这些都是经销商去做的事情，教给他方法就OK了，挺容易的
从你的描述来看，你代理的就是个小品牌，因为做实木门的是不肯能去碰生态门的，更别提钢木门了，但你选择的市场定位是不错的，做建材的都知道越往下，越卖得起价
之所以这个行业没有大企业，是因为这个行业的产品没法标准化，因而没法规模化复制。这种情况对厂家来说是灾难，太多厂家经理学到套路后，出来带走客户单干。
对经销商来说是福利，因为有机会，但他们大多数是夫妻店，不少是之前在别人店里做销售的，做安装的，还有是从外边打工几年，支个摊儿，他们最需要的是一个懂行的厂家经理或区域总代来带领他们，要满足1：有钱赚。 你需要懂这个行业的玩法。
具体的例子：2009年，我要开发河南市场，这个市场太烂，就几个半死不活的老商，一个刚起步的新商，我在这个愿意上进的新商那待了20天，做完了当地的市场调研，制定了适合他的一个操作方案：走团购。 初次尝试一天签了30多单。
然后我邀约附近城市的老商还有其他品牌拜访过客户，来参加我们的第二次团购，距离第一次团购一个月后，我们第二次团购做了60多单，到场观摩的经销商30来个，后续一周，我签约经销商12个，后续继续滚动这种模式，7个月，整个河南市场我全部铺开。
这样的案例太多，有的客户适合做团购，有的客户适合做工地营销，有的客户适合跑设计师资源，有的客户适合电话销售，而你作为区域的领头人，你或许是厂家经理，或许是区域总代，你必须帮助他们赚钱，找到适合他们的点，实实在在为他们做些事儿，一个区域你扶起来2个标杆，后续你根本不愁招商，而你如果把时间浪费在不停的拜访，试图用诚意去打动客户，或许有效，但效率真的很低，开发维护经销商就是一个找标杆，树标杆的循环过程
你应该是有少部分分销商了，好好挖掘挖掘，农村市场是人情社会的极致体现，类似于在城市做单位家属院的生意，你一定要教好你的分销商去攻破一个村子里的意见领袖，说土点儿，就是会来事儿的人，把他变成你的超级业务员，这种人既要利益，更要面子，最早期推销农药种子的就是靠这帮人起来的，你要找到这个群体，前几年卖太阳能的，近几年做净水器会销的，都是攻这个群体，你好好打听打听，不是什么难事儿。
找到他们后，并不是每个人都愿意跟你合作，所以你要多找几个，选最愿意配合的，让他赚到钱，你的分销也就赚到钱了
开拓市场，主要工作就是开发经销商。销售人员把市场都跑了个遍，但没有经销商愿意合作，自己也很懊恼、无奈，而且面对公司每月对于开客户硬性数量的指标，实在是被罚款罚的已经没有脾气了。
销售人员常用“成事在天”的态度来对待开发经销的工作，但他们都忽略了还有下一句话--“谋事在人”。凡事预则立，不预则废，谋定而后动，必将事半功倍。
为什么了解自己品牌的定位十分重要？因为他不但可以让你节省开拓市场的时间，而且可以让你找到销售能够最快实现良性循环的合适代理商。
假如你的品牌定位是中高端消费者，那么你就在当地中高端市场里拜访代理商就可以了，其他的低端市场很少人敢做中高端定位的品牌。
假如你的品牌混迹在低端市场的话，也很难有较大的发展，当你想换更好的代理商的时候，最终会因为前期低端市场的代理商价格操作太低，而造成中高端市场的代理商不愿意接手的局面。
当你找到一个其拥有的各方面资源比如店面位置、人员架构、渠道优势等等都跟你的品牌定位不太吻合的代理商的时候，产生不了有效业绩，最终影响你在公司的整体销售业绩，害了自己。
产品知识对于销售人员当然是重要的，面对潜在代理商，对于自己的产品你当然要有很强的分析能力，能够把自己的产品优势说出个一二三来，突出优势隐藏劣势，这是一个优秀销售人员的精明之处。
同样，了解产品的优势和劣势对于寻找什么样的代理商也有参考作用，比如快消品，当你的产品优势最适合做商超时候，你就应该找做商超做得比较好的或者正在努力做这个渠道的代理商作为潜在代理商。
当你的产品优势最适合做批发的时候，你就应该找批发做得比较好的或者正在努力做这个渠道的代理商作为潜在代理商。
知己知彼，百战不殆。现在的问题是，当你在寻找你的代理商的时候，你弄清楚你的竞争对手是谁了吗？
要想打赢这场仗，你必须了解这些竞争对手的优势、劣势是什么，你要找到他的火力点，你才有机会去想到办法去压制他。
比如你农户山泉slogan是不生产水，只是大自然的搬运工。主打天然矿泉水，而怡宝是纯净水，这就是差异。康师傅也是矿泉水，但包装低廉，价格便宜只卖一元，而农户山泉的包装跟高大上，价格卖两元，这也是差异。
当你知道了竞争对手的优劣势，你就更容易说服潜在代理商，他代理了你的品牌之后，能够有什么竞争优势去和其他定位一样的竞争品牌去竞争各种渠道。
这些新代理可能对市场不熟悉，车辆，业务人员，促销员也配的少，所以作为厂家的销售，就应该去培训代理商业务员，协助代理商业务员跑市场，铺货，提高市场占有率。
为什么把勤快放到这里？我认为没有弄清楚以上几个问题以前，盲目的勤快是事倍功半的，弄不好还会让自己慢慢失去了信心。
当连续和几个代理商洽谈之后，你发现他们没有一个对你的品牌有兴趣，你会慢慢的开始怀疑自己品牌甚至自己的能力，这对开拓市场这个阶段来说，有时候是致命的。
在弄清楚以上几个问题之后，就应该开始不厌其烦、顶着烈日或的去拜访目标代理商，不断的分析问题、表达优势、展现未来等等，让代理商一遍一遍的重新思考，重新审视自己，重新审视自己在当地市场的状况，从而找到突破口。
记得很小的时候考试，老师或家长总会告诉我们，先把容易的题目做了，碰到难的不会的话先跳过去，把容易的会做的题目做完了再回头做难的。
等钉子户市场周围的城市都建立起了样板市场，销售有了良性发展，品牌有了一定的影响力，你就会发现你的品牌在钉子户市场正被越来越多的人知道，正被越来越多的人在讨论。
这时候你再回头去找目标代理商洽谈，他对你的品牌所理解得就比较具体和立体了，他把门开了一道缝，你当然就比较容易切入了。
当客户表现出较为浓厚的兴趣，并通过一个阶段的接触相互了解，代理商已经完全认同公司的品牌定位、产品组合、产品价格、产品优势和产品创新方向等等。
代理商已经在不断的询问和试探公司合作的各项细节和底线：比如专卖店支持政策能否再优惠点？首批发货能否给更大的返点优惠？广告支持上能否加大一点力度？等等，那么基本上可以认定代理商在内心已经有经营你品牌的初步意向。
此时，应该抛出一些临门一脚式的问题反问代理商，比如：你能否确定最终的专卖店装修面积有多大，这样我才好申请政策？首批发货你能多发三十万吗？如果可以，我再跟公司申请一下优惠返点？你打算投入多少辆公交车做广告？这样我跟公司申请才好说服公司等等。
在得到代理商的肯定答复之后，晚上给领导打电话在公司政策的允许下给予最大的支持，第二天拿着合同亲自上门进行最后的洽谈。
中国最有能力的销售人员是谁？各位看新闻每次国家主席、总理出访都带这么多的企业家就知道答案了，每次出访，都能签订几十亿甚至几百亿几千亿美元的项目合同，哪个企业家和外国谈判能达到如此的效果？
所以，当你把一些在当地市场确实很有影响力的代理商邀请到公司参观时，你应该同时邀请他到你老总或者老板的办公室喝茶，或许你认为是很难啃的骨头，你的领导政策上稍微松动一下，或者领导在企业发展方向上眉飞色舞头头是道，说不定轻松就把这骨头给啃了。
当然，在把目标代理商带到老总或老板办公室之前，首先应该和自己的领导通通气，比如这个目标代理商实力如何、他的具体想法是怎样、目前还没谈下来是因为什么等等。
让领导心里有底，然后才带进去喝茶。不然，领导在什么情况都不了解的一头雾水情况下也很难有个定夺，说不定领导和你在政策上摆了个乌龙，比如你答应代理商给五个点的首批发货返点，领导说最多只能给三个点，这不弄巧成拙了吗？
秘诀虽好，如果营民不去实践，不去执行，这些知识就还是杰森的，而不是你们的。只有营民去实践并取得销售成果了，这些秘诀才是你们的。
我曾经做过多年的软件行业渠道管理，现在转行了，不过有些经验应该有用。看见题目第一感想是题干写的不好，太大，不好回复。不过好在后来补了问题描述，这就比较具体了。清明假期，时间有限，仅写思路，具体打法请看@帝哲的回答。
这个问题的描述部分其实是渠道管理中的两个不同领域：友商策反+布点策略，核心是考验每个渠道经理的渠道方法论。
还没成型，或者这就是一个入职考题:D ，考验你的思路是不是适合吃这碗饭。特别是题目描述的第二问，如果直接回答，那是死路一条，怎么答都不会完美，必须拔高到渠道方法论，光写布点技巧和厂商伙伴共同成长之类套话是不成的。
行业背景、当地主流渠道分布、本家与友商占有率差距分析（历年增长率等）、核心伙伴摸底分析（伙伴就是代理商啦，不一定是你家的）——从业时间、老总个人背景、家庭情况、公司组织架构、员工考核体系、核心骨干情况等等。
加总全年本家现有伙伴业绩定额，如果和指标总额一致或者超出，你可以笑死，不过一般可能性不大。后面的工作转伙伴扶植，防止友商撬墙角。
坐在家里拿着报表分析是一方面，关键是一定要沉下去，你要和伙伴老总聊，和他的员工下到一线去看打单过程。
我曾经和下面人说过不要为了布点而布点，建立在KPI基础上而忽略布点布局分析那是蠢蛋，会寒了老伙伴的心，加大各类项目冲突，甚至把整个区域做死。
1.业绩差额以及布点数量，全年的市场活动节奏、销售政策激励如何配合。 （这块学问大，略，有空再说）
2.新老伙伴区域或者纵深行业领域划分。这个很多人不重视，结果渠道内部打成一锅粥，互相扯后腿。
这个事情不能强求，一次谈不拢改天再谈，实在不行先做个朋友处着，及时沟通你们的一些政策和市场运作情况，帮友商老总管分析公司运营中的一些难点。
渠道领域是一门大学问，不要以为现在还是那种吃吃喝喝的江湖气时代，国内渠道精细化运作、品类管理的方式和信息技术运用已经不落后于任何一个西方发达国家，一味的压货不管扶植是行不通的。脱离整个区域分析和公司业绩规划分析，为了布点而布点，强行撬墙角都是耍流氓。
over 以上经验限于软件行业渠道，商超等领域没做过，不敢乱说，注意经验的行业差异，不要不动脑子照搬。
1、网罗信息：当地市场的各种必要信息，包括市场容量、构成、渠道状况、竞争态势、媒体情况、以及可作为备选的经销商基本情况等等。
不可能所有的经销商都是合适的，要筛选出最合适的经销商，而控制这个筛子眼的大小，要根据开拓市场的策略，自身产品的定位、特点、需求，以及经销商的实际情况等等来选择。
比如刚刚起步的经销商，他可能更需要借助一两个拳头产品，建立他的行业地位。而有的经销商因为自身的管理能力不行，可能希望一个更规范的厂家，帮他梳理和规范整个管理制度。还有的经销商可能就是图利，想扩大他的产品线，赚更多的钱。所以说，不同的经销商会有不同的需求，你得先洞察他的需求。
如何把经销商的个人利益、发展前途和厂家的命运牢牢地捆绑在一起？这里有很多玩法，最常见的有：让经销商大量的打预付款；压大量库存；和终端签订第三方合同等等，不细说。
由于利益立场的不同，厂商和经销商之间不可能达成完全的一致，需要建立统一的市场开拓模式和管理模式。
但不久前英国《每日邮报》上的一篇报道说，实际上割掉梵高耳朵的正是他的好友高更。高更之所以割掉梵高的耳朵与艺术毫无关系，而是因为妓女拉舍尔产生了争执。提出这一全新理论的是几位德国历史学家，他们对此进行了长达10年的研究。
1888年两名艺术家一同居住在法国南部的时候，梵高丢掉了他的耳朵，这是毫无异议的。德国的历史学家认为，两个人之间的斗殴造成了梵高受伤，而高更也只是为了保护自己。
众所周知，高更和梵高经常因为艺术观点不同而打架。梵高认为一名艺术家应该画出他所看到的，而高更则认为绘画创作要以想象为基础。但是有一次，他们两个打架却是为了妓女拉舍尔。当时两个人在拉舍尔工作的妓院外大打出手。
德国汉堡大学学者汉斯-考夫曼指出:“梵高曾要求高更留在法国南部。为摆脱梵高，高更挥动武器砍向梵高，梵高的左耳被割掉（后来梵高将耳朵送给了拉舍尔）。我们无法确定这是故意的还是一个意外。受害者承诺对此保持沉默，而高更扔下了他的朋友。事发第二天警察询问高更，那时高更编造了梵高自己割掉耳朵的理论。”当时梵高躺在床上，没有为警方提供任何信息，并于7个月后自杀身亡。如果事实被揭露，高更就会进监狱。此外，梵高所说的割掉自己耳朵用的剑或是剃刀也一直未被发现。
隋文帝杨坚（公元541年7月21日－公元604年8月13日），隋朝开国皇帝。汉族，弘农郡华阴（今陕西省华阴县）人。汉太尉杨震十四世孙。他在位期间成功地统一了严重分裂数百年的中国，开创先进的选官制度，发展文化经济。使得中国成为盛世之国。文帝在位期间，隋朝开皇年间疆域辽阔，人口达到700余万户，是中国农耕文明的巅峰时期。杨坚是西方人眼中最伟大的中国皇帝之一。被尊为“圣人可汗”。
杨坚之父杨忠跟随北周太祖起义关西，因功赐姓普六茹氏，位至柱国、大司空、隋国公。薨，赠太保，谥曰桓。杨坚承袭父爵。他有身在帝王边，如同伴虎眠之感。齐王宇文宪曾对武帝宇文邕说：“普六茹坚相貌非常，臣每见之，不觉自失，恐非人下，请早除之。”本来宇文邕对杨坚早存疑心，听宇文宪说后，疑心更重。
但是否立即剪除杨坚还犹豫不定，于是便问计于钱伯下大夫来和，来和也说杨坚不凡，但暗中想给自己留条后路。便谎称：杨坚这人是可靠的，如果皇上让他做将军，带兵攻打陈国，那就没有攻不下的城防。为杨坚避免了一场杀身之祸。
宇文邕还是放心不下，暗里又派人请相士赵昭偷偷为杨坚看相。赵昭与杨坚友善，当着宇文邕之面佯装观察杨坚脸庞，然后毫不在意地说：皇上，请不必多虑，杨坚的相貌极其平常，无大富大资可言，最多不过是个大将军罢了。又使杨坚度过了一次险关。
这时，内史王轨又劝谏宇文邕说：杨坚貌有反相。言下之意是要及早除掉杨坚。因为宇文邕对相士赵昭的结论相
信无疑了，便不悦地说：要是真的天命所定，那有什么办法啊？使杨坚再次化险为夷。
宇文赟对杨坚的疑心更大，他曾直言不讳地对杨皇后说过：我一定要消灭你们全家。并命内侍在皇宫埋伏杀手，再三叮嘱说：“只要杨坚有一点无礼声色，即杀之！”然后他把杨坚召进皇宫，议论政事。杨坚几经化险为夷，心中早有准备，不管宇文赟怎样激，怎样蛮，怎样讲，杨坚都神色自若，宇文赟无杀机可乘。
最后，杨坚想出了两全之策，通过老同学、内史上大夫郑译向宇文透露出自己久有出藩之意。这正合宇文赟的心意，当即任命他为扬州总管。这样宇文赟放心了，杨坚也安心了。
