同仁堂案例成功启示_销售/营销_经管营销_专业资料。关于北京“同仁堂”启示 摘要：北京“同仁堂”是全国中药行业中著名的老字号，被列入世界非物质 文化遗产， 其完善的企业管理和品牌定位使其得到了一定的社会认可度和知名度， 本文介绍了同仁堂集团发展历程和目
关于北京“同仁堂”启示 摘要：北京“同仁堂”是全国中药行业中著名的老字号，被列入世界非物质 文化遗产， 其完善的企业管理和品牌定位使其得到了一定的社会认可度和知名度， 本文介绍了同仁堂集团发展历程和目前的经营状况，列举了其目前存在的问题， 详细分析了同仁堂集团的多元化经营战略，以及成功的海外营销策略，归纳了其 在生产经营方面的创新理念，为其他企业提供借鉴。 关键词：同仁堂；多元化；创新；海外营销 一、绪论 北京同仁堂是全国中药行业著名的老字号， 中药业的第一品牌， 创建于 1669 年(清康熙八年)，创始人乐显扬。清雍正元年，同仁堂开始供奉御药房用药，历 经八代皇帝，长达 188 年。历经数代、载誉 300 余年的北京同仁堂，如今已发展 成为跨国经营的大型国有企业——同仁堂集团公司。 二、北京同仁堂的发展历程 1.创业伊始 清康熙八年（公元 1669 年） ，太医乐显扬在北京创办同仁堂药室。清康熙二 十七年（公元 1688 年） ，乐显扬逝世，其第三子乐凤鸣恪守父训，于康熙四十一 年（公元 1702 年）在北京前门外大栅栏路南开设同仁堂药铺。为了方便医家和 仕商选购药品，乐凤鸣还印制了《同仁堂药目》一册，迅速波及全国，同仁堂声 誉大振，不但一般病家、商客前来买药，而且还供奉御药房所需的各种中成药。 自清康熙八年（公元 1669 年）创立以来，到乾隆十八年（公元 1753 年） ，这 84 年之间一直由乐姓人独资经营，乾隆十八年同仁堂因经营不善，将同仁堂卖给外 姓人张世基。后来张世基又将自己的股本卖给他姓，同仁堂的外股越来越多。从 乾隆十八年一直到道光二十三年（公元 1834 年） ，同仁堂的外股逐渐增多，乐姓 家族日渐衰落，终于在乐平泉手中恢复了祖业。乐平泉善于经营，勤于管理，将 濒于危亡的同仁堂起死回生，其经营同仁堂的思想、方式、手段一直应用到晚清 数十年，这种影响延续至民国直至北京解放。 2.解放期间 “九·一八”事变之后，北平市面萧条，同仁堂的营业也日渐衰落，但在中 药行业中，依然是头面店家。同仁堂在敌人的重压之下，保持了民族气节。但中 国抗日战争的胜利，并没有给同仁堂带来商业上的繁荣，却惨遭反动派的 洗劫，同当时国内一切民族工商业一样，受到严重的摧残。解放前夕，同仁堂有 职工 190 人，资金约 80 万远，年产值 16 万元，零售额约 30 万元。设备陈旧， 铺物管理陷入困境，已到了濒临破产的地步。 3.建国 30 年的发展 北京的解放给同仁堂带来了新生。在国民经济恢复时期，同仁堂在劳资双方 的共同努力下，丸散膏丹、药酒以及其它各类成药的产量迅速增加，销路十分畅 旺，在很短的时期内，同仁堂不但迅速恢复了元气，而且产销量和利润都大大超 过了历史最高水平。 仅 1950 年全年统计， 同仁堂所属有的财产净值竟猛增 19.5%。 1953 年 7 月，同仁堂建立了第一个中国支部，在党的基层组织的领导、 监督和帮助下，逐步走向社会主义企业的道路。到 1966 年，同仁堂由公私合营 企业正式转为全民所有制的国营企业。 同仁堂这座古老的药铺完成了从私人经营 过渡为国家经营的历史性巨变。 4.十年浩劫 北京同仁堂在 1966 年转为国营，即将开始新的腾越之时， “”开 始了。在十年浩劫期间，同仁堂的牌子被取消，产品被改名，科研中断。 5.再度腾飞 十年浩劫之后， 1979 年同仁堂恢复原名， 经过大力整顿又开始了新的飞跃。 企业注重人才现代化的培训，重视知识和人才，推行全面的质量管理，企业的经 营管理有了突破性的进展。 到 1991 年， 同仁堂的生产规模已达到蜜丸 5000 万丸 /年，口服液 1400 万支/年，硬胶囊 9000 万丸/年，冲剂 600 万袋/年，通过了国 家一级企业的考核。 6.中国北京同仁堂集团成立 1992 年 7 月 3 日，中国北京同仁堂集团成立。以同仁堂制药厂、同仁堂制 药二厂、同仁堂药店、中药研究所等 21 家工、商、科研单位为基础的中国北京 同仁堂集团成立。公司以生产、销售中药为主导，集产供销、科工贸于一体，成 为国有大型一类企业。 1997 年，组建了同仁堂股份有限公司并成功上市；2000 年，同仁堂科技发 展股份有限公司正式组建。使同仁堂成为一个初具规模的现代化大型企业集团， 在国内外市场中有较高的知名度和美誉度。2002 年，同仁堂集团与国务院发展 研究中心共同设计了集团未来十年的发展战略。在整体框架下，集团将发展现代 制药业、零售药业和医疗服务三大板块，配套形成“1032”工程。 同仁堂已有的两个上市公司：北京同仁堂股份有限公司，北京同仁堂科技发 展股份有限公司；已初步形成的三个投资公司：北京同仁堂商业投资发展有限责 任公司，北京同仁堂和记医药投资有限公司，即将启动的医疗投资公司；重新组 建的发展型公司：北京同仁堂国际有限公司，北京同仁堂药材有限公司，北京同 仁堂健康药业有限公司，北京中研同仁堂医药研发有限公司，北京同仁堂制药有 限公司。 “32”为两大基地、两个院、两个中心。两大基地：北京同仁堂股份有 限公司生产基地，北京同仁堂科技发展股份有限公司生产基地；两个院：北京同 仁堂研究院，北京同仁堂中医医院；两个中心：同仁堂信息中心，同仁堂培训中 心。 “1032”工程使同仁堂成为以现代中药为核心、发展生命健康产业、国际驰 名的中医药集团，全面提升现有的生产经营及管理水平，实现中医药现代化发展 的新格局。 三、北京同仁堂目前的目前状况 1.取得的辉煌成绩 目前，同仁堂已经形成了在集团整体框架下发展现代制药业、零售商业和医 疗服务三大板块，配套形成十大公司、二大基地、二个院、二个中心的“1032” 工程，其中拥有境内、境外两家上市公司，零售门店 800 余家，海外合资公司(门 店)28 家，遍布 15 个国家和地区。 在北京大兴、亦庄、刘家窑、通州、昌平，同仁堂建立了五个生产基地，拥 有 41 条生产线 余种产品。 全部 生产线通过国家 GMP 认证，10 条生产线通过澳大利亚 TGA 认证。2004 年 投资 1.5 亿港元设立 的境外生产基地---同仁堂国药有限公司于 2005 年底通过了 GMP 认证， 为实现生 产、研发和营销的国际化打下了良好基础。 2.在新形势下同仁堂的蜕变 中药作为我国的特殊文化符号，一直面临着传承和拓展的困惑。传承几千年 的中医药受到西药的强烈冲击。目前，中国的中药产业面临一定的困境。首先是 那些不可再生的中药资源严重匮乏，其次是目前中国的中药产品在有效成分、药 效、质量控制等方面普遍缺乏完整的科学量化指标，因此为中药出口带来了技术 壁垒，北京同仁堂作为中国中药行业的领军企业，同样也受到这些问题的困扰。 2009 年，借着新医改的机会，同仁堂确立了“以现代中药为核心，发展生命 健康产业”， 从传统的中成药进入保健品、 药妆等健康产业领域的战略。 一方面， 同仁堂继续在下游产业链上延伸。截至 2009 年公司拥有 1000 家零售药店 ;2008 年底， 同仁堂在其工厂原址上成立了同仁堂中医院， 试图用 340 多年前乐显扬“前 店后厂”般的方式，为中医扬名。另一方面，同仁堂在健康领域积极扩张，在继 续大力发展传统制药业外，同仁堂将生命健康产业作为重点。2003 年，同仁堂 健康药业注册成立。 四、同仁堂现代化转型，让老字号重放光彩 同仁堂屹立三百年不到的原因，如果仅仅是多年来形成的固定模式，已经不 能适应现代化的发展。因此在面临危机的关键时期，企业领导人发挥了领导核心 作用， 制定出 “传统中药现代化” 的发展战略。 而企业从三个方面进行企业该造： 1.根据自身特点制定经营战略 （1）企业有明确的发展目标，这是每个企业走向强大的前提条件。同仁堂 的发展使命是弘扬中华医药文化，领导“绿色医药”潮流，提高人类生命与生活 质量。 （2）企业制定正确的经营战略，同仁堂在上世纪末社会主义市场经济改革 的形式下，制定出“中药现代化”的发展战略，使企业有一个全局发展的、整体 性的、长期的发展目标，从而有力的提高了企业的盈利能力、生产效率，在与其 他企业相同的市场条件下，拥有更高的竞争地位和领先的技术。 （3）企业领导的前瞻眼光也是同仁堂与时俱进的重要原因。企业经营者顺 应时代潮流，在企业面临发展危机的时候，发挥了领导核心作用，决策有力，有 力的组织了企业人员的行动，使企业上下一心，共同为企业的发展作出努力。 2.多元化战略的实施 (1)产品多元化：产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相 关的多种行业，且生产多为系列化的产品。目前创新与发展成为时代的主流，先 进的科学技术日益成为企业搏击世界商战的武器。面对新的形式， 北京同仁堂在 几百年的发展中积累了许多经验，在产品多样化研究方面投入较大精力，努力改 进现有传统中药产品并进行天然药物的开发，建立高端科研创新组织体系，同仁 堂集团不断加大对科研创新的投入，加强产品生产与现代技术的结合，全力开发 新产品，为集团的持续发展奠定了坚实基础；培养高素质的科技人才队伍，为适 应不断提高产品科技含量及加快新产品开发速度的要求， 同仁堂集团全力培养各 类科研人才，并通过人才选拔机制的创新，有计划地引进“海归”学子及硕士、 博士等高层次人才；采用国内顶尖的仪器设备开发新产品。研究开发出新一批适 合消费者需求的市场前景良好的药品及保健品系列，提高企业的科学量化指标。 (2)产业多元化：北京同仁堂着力形成产供销一体化新模式，直接从生产部 门到销售部门，形成一条规模巨大的产业链，打破了传统的只管生产产品的 旧 模式，企业受益显著提高，使企业在社会主义市场经济的新形式下仍能够稳步前 进。 (3)地域多元化：北京同仁堂虽是中国老药铺，但在经济全球化的推动下， 也不断创新自己的发展模式。在地域选择方面，企业逐步跨出家门，把所属企业 的分公司开往世界各地，其利处首先体现在扩大企业的影响力上，有利于树立企 业品牌，从而获得更广阔的消费市场。再次地域的多元化是企业更好的适应现代 市场经济，提高企业的抗风险能力，提高企业的经济利益。 总体来说，北京同仁堂集团公司的多元化的成功经营，是现在众多企业学习 的典范. 3.重视品牌效应 北京同仁堂坚持树立自己的商标品牌，确立全面的品牌保护意识。在知识经 济时代，品牌之“名”越来越在于产品的知识含量之高，应保持产品在知识含量 上的优势来谋求产品的竞争优势，只有企业掌握了过硬的知识产权，才能在市场 上推出叫得响的民族品牌，才能在国际市场上占有一席之地；有了自己叫得响的 民族品牌，更应该树立品牌保护意识，洞悉跨国集团在华运用的商标战略，强化 商标意识，以商标的国际化带动知识产权战略，不仅要利用国内的资源条件和市 场，更要充分利用国外的资源与市场，进行跨国经营。北京同仁堂拥有三百多年 的老字号招牌，在打入国际市场时，就会自然产生品牌效应，很多顾客就会慕名 而来， 无形之中就为企业做了宣传， 帮助把同仁堂的品牌发展成为全球化的品牌。 4.跨国营销策略 （1）掌握海外销售的经营管理权:同仁堂这个品牌在海外的影响力能达到今 天的程度，关键一点就是掌握了海外销售的经营管理权。1993 年，少数公司垄 断出口权的状况被打破了。同仁堂成立了专门的公司，自营进出口业务。1993 年和 1994 年，同仁堂在香港、伦敦的店相继开张，以品牌作价入股 25%，不投 现金和资产。 在丁永玲看来， “这种方式风险小， 但经营管理就只能拱手让人了。 ” 1998 年以后，同仁堂集团为了掌握经营管理的主动权，开始直接对海外投 资，先后在泰国、马来西亚、加拿大、韩国、澳门、印尼、新加坡等国家和地区 开店 14 家，每家分店的投资额在 50 万到 150 万美元之间。 （2）在非大陆地区设厂:2004 年，同仁堂选择了在香港设厂，把海外已有的 研发、销售终端加以整合，然后形成海外市场经营总部，最终通过香港实现到产 品输入国建厂的目标。这标志着同仁堂集团真正走上了跨国经营的道路。 香港是 世界金融、贸易、商业、信息中心，许多国家对中药产品的认知程度并不高，通 过香港可以实现有效地对接。 （3）采取适当的营销手段:同仁堂集团积极推出适时的市场营销手段，将文 化推广蕴藏其中。比如在马来西亚的分店，同仁堂规定，凡购物满一定规模就赠 送《大宅门》 、 《大清药王》的 VCD，既促进了销售，又介绍了中医药历史。在市 场策略上，同仁堂将产品推广与文化推广并重。同仁堂是在经营一种文化，而不 只是在经营一种产品，它从品牌文化入手，夯实销售终端网络的基础。在同仁堂 落户的海外国家和地区，同仁堂几乎都是当地最大的中药店，而且装潢讲究，体 现出中华传统中医药文化的气息，在其间消费，仿佛沉浸在中华文化的熏陶中。 五.总结 北京同仁堂勇于冲破传统商业模式的桎梏，积极向成功的现代品牌学习，在 新的形势下积极转变观念，改变营销策略，重视对品牌资产的培育，并积极开拓 海外市场，迎合不同客户需求，重视品牌效应，严把产品的质量关，勇于创新， 从而实现产业的多样化。开创了中华老字号焕发新生命的成功之道。希望其它老 字号能从同仁堂的成功经验中得到启发，在不久的将来，众多老字号在现代的商 业竞争中站稳脚跟，屹立于世界品牌之林。
