如果你问一位CEO,对一家企业来说,最重要的是什么?相信答案通常是人和财。但是,你会发现,在这些极度成功的公司里,人的重要性高于一切。
在传统的工业环境下,人的工作被分解为很多步骤,每个人就像一台高速运转的机器中的一颗螺丝钉,只需要服从规定,机械地执行每一步流程即可。但是,在进入到互联网信息时代的今天,尤其是对于创新型企业而言,每一步都像涉入深水区,没有前车之鉴,只能“黑夜中摸索”。这个时候,谁释放和发挥了人的潜能,谁就先行一步;这一小步,可能就是整个行业的一大步。
因此,在这样的环境下,对人的关注显得尤为重要。在今天很多互联网公司提出自己的人才战略之前,乔布斯早就洞察了人的极端重要性,据《乔布斯传》一书介绍,在苹果公司创立早期,他曾说过:“一流人才会为公司招来一流人才,二流人才会为公司招来三流和四流人才。”皮克斯公司也有类似的“宣言”。皮克斯认为,把一个好的想法给一个平庸的团队,他们会把它搞砸了;把一个平庸想法给一个好团队,他们会把它变好。
奈飞也如出一辙,它给自己订的目标是打造人才“梦之队”。梦之队这个概念来自1992年巴塞罗那奥运会那支美国篮球队,那是汇集了当时美国职业篮球联盟最顶级球员的一支球队,队中群星璀璨,包括乔丹、魔术师约翰逊、拉里伯德、卡尔马龙等诸多进入名人堂的球员,阵容堪称前无古人后无来者。可以说“梦之队”最为精确地诠释了奈飞所要求的人才标准。
既然人的重要性压倒一切,那么这些极度成功的企业自然会千方百计确保自己招来最顶尖最优秀的人才。奈飞要求公司的每一名员工随时随地要让自己处于招聘状态,谷歌要求每一位管理者在招人时必须确保新人比自己更优秀,阿里要求团队招来的新人水平要超过现有团队的平均值。Zappos甚至会在新人入职培训后给那些想自愿退出公司的人提供一笔2000美元的奖金,确保最后留下的是那些公司真正需要的人。
顶尖人才们进入到同一个组织,如果没有适合他们生存发展的机制,他们也无法施展拳脚或最终留下。对此,《极度成功》的作者给出的一个答案是:打造具有安全感的组织环境。
此“安全感”非彼“安全感”,这里的“安全感”指的是一个人可以放心大胆地创新、提出对上级的反对意见、冒一些风险甚至犯错。
奈飞的创始人哈斯廷斯在总结公司发展的历程时,将成功归结于公司的“三大战役”:第一次战役是利用会员制创新击败了巨头百视达,第二次是拆分传统DVD业务和流媒体业务,第三次是开创了内容原创业务。每一步过程尽管都走得惊心动魄,险象环生,但最后都成功实现了组织发展的“第二曲线”。对此,哈斯廷斯曾经这样总结:“过于激进的创新可能会给组织带来严重的后果,但是我们不能因此而固步自封。”
皮克斯为什么能够持续输出让观众喜爱的经典影片?奥秘就在于内部的“智囊团”机制。一部新片样片出来之后,公司内的各位专家就会加入到“智囊团”中,对该片拍砖和提意见。而且大家在会议中只提问题,不提建议,促使团队成员可以做更多思考,寻找更佳解决方案。
美军在每次战斗任务之后,都会做一种叫AAR的复盘。所有人围坐在一起,讨论每一个决策,每一个过程的细节,试图挖掘所发生的真相。无论军官和士兵,人人都可以提问,人人都可以被挑战。而这样做的最终目的,就是为了建立一种可以应用到未来任务中的共享思维模式。
奈飞也是千方百计为员工创造出了一种安全感的组织氛围。公司在总结自己企业文化到底有何特殊之处时,提到了有以下四点:
有了最优秀的人才,还有适合他们发挥的组织氛围,是否确保组织成功的条件就齐备了?答案是否定的。
人们对于极度成功的组织文化通常有一种误解,认为这些组织是令人愉快的,喝喝茶、聊聊天就能度一天,事实并非如此。因为,这里的组织成员不是以实现快乐为导向的,而是致力于解决难题。在这一点上,奈飞的企业文化体现得最为淋漓尽致。众所周知,奈飞将自己的组织文化定义为“高绩效组织文化”。这种对高绩效的要求高到了什么地步呢?在公司文化价值里有这么一句话:追求完成目标的人也可能会被要求领一笔补偿金之后离开公司。
我第一次看到这样的话的时候非常惊讶,后来全面了解了奈飞企业文化之后就不奇怪了。奈飞要求的是最顶尖的绩效,你给自己定了一个目标,然后100%完成了目标,但是有可能你的下属或者你身边的另一个同事完成了120%,那对不起,因为公司要确保每一个职位都是保留给那些最顶尖的“梦之队”成员,因此,你有可能就因此而走人。
皮克斯公司也是如此。大家在屏幕上看到都是皮克斯创作出来的那些经典影片,每一部片子都有欢乐圆满的大结局,然后台下的故事并非都是那么圆满结束的。因为皮克斯对影片质量的高要求,很多做出过经典影片的导演后来都因为无法达到公司的要求而离开了。
这些表面上看上去非常苛刻的要求,背后隐藏的逻辑正是一个组织必须长期保持活力的需要。华为也是因为洞悉了这个规律,所以创造了组织管理的“熵减”定理。任正非曾经用一句话来总结华为熵减的目的:“每个人在最佳时间,以最佳角色,做出最佳贡献”。
只有具备了这种对最极致绩效水平的要求,组织才会更加主动地优胜劣汰、吐故纳新,才不会最终成为一潭死水。
