不管有没有主力店，首先购物中心面对的第一个问题是你打算办成个什么样的？要达到这个目标又该怎么去做？单纯地考虑要不要主力店，实事上没有那条定律说购物中心一定得要主力店。针对该问题的思考，可以从几个方面来看待这个问题。
常规意义来讲就是能为商业项目带来大量人流的店铺，其特点表现为：规模大、知名度高。业内常把主力店被称之为“锚店”或者核心租户。因为它对购物中心的整个客流和品牌引领具有相当大的作用，使得整个购物中心的稳定发展起到了很好的作用。
主力店的优劣势非常明显，在前期定位、设计、招商过程中，也给商业项目代理许多难题。如何平衡项目项目经营风险与收益是广大商业项目经营首要考虑的问题。
3.经营性稳定。主力店进驻之后，实际可以进行长期的持有，也可以进行带租约的销售，使商业地产的经营进可攻，退可守。
5.广告效应强。主力店本身就有很强的广告效应，不管是它自身的品牌拉动还是自身的集客能力，还有自身投放的质量很高的广告，都对商业地产项目有很强的广告效用。
主力店对商业地产价位的要求很低，相当于商业地产经营中的一块“骨头”，往往地产经营是为了得到将来的“肉”而选择了这块“骨头”，像曹操所说的鸡肋，爱的要死恨得要命。
主力店的进入往往会签订很苛刻的条款，比如排他性的条款，这是所有商业地产开发商都遇到过，越是品牌大的越有这样的条文。比如家乐福进驻后就不再要有超市进入了，国美电器进入后就不再需要苏宁电器和大中电器进入了，这实际给你了一种制约。
主力店由于管理本身很成熟，在后期营运的时候，想纳入到整个商业地产的项目管理中很困难，因为它有自己的个性，有自己的管理方式，实际上你整体的运营中，特别是在后期营运，双方的磨合难度比较大，对后期管理者的操作要求也比较高。
和主力店打交道不得不去防范法律的风险，越是成熟的主力店，比如提到的沃尔玛、家乐福、麦德龙，包括我们国美电器，这种成熟的商场租赁合同非常厚，有几百条条款来制约开发商，给它自己的经营腾出空间。在这方面如果房地产开发商的一些承诺，包括合同中的一些条款，如果没有达到要求，那这些大的主力店往往会用法律的手段向你讨公道，在这方面不可不防啊。
主力店是从美国传来的，英文叫ANCHOR。它是什么意思呢？是船的锚。一个船没有锚就飘浮不定，有了锚就可以稳定住船、定准位置。如果一个购物中心里面没有主力店，那么商场的定位就做不出来。
目前的国内购物中心去主力店很难，大多数还不可能做到国外购物中心的水准，毕竟商品和商业服务水平良莠不齐。目前国内次主力店，也就是我们说的那些可以填充的特色店还不能满足购物中心所需，面积适中还好说，购物中心的面积要是超大规模的，就很难！为什么招主力店?还不是为了快速拉动人气和营造商业氛围，提升整个购物中心的价值，为小商铺的招商打基础!若要利益最大化，实际上国内目前有多少购物中心能做到呢？还不如采取最为稳妥的方式顺应潮流！
有主力店招商比较容易，对于日后的营运、客流的提升很有帮助。没有主力店招商较困难,商场招商没有中重心。即使开业了生意也不会很好。主力店的存在一方面有助于项目的稳定经营和可持续发展；另一方面在前期招商上拉动中小商家的进驻，减少招商的难度和量，难以想像十几万甚至几十万的mall，如果没有过半面积的主力店组合，散户招商。
如果购物中心没了主力店，应该考虑清楚如何去替代龙头这个角色，形成同等影响力。购物中心，特征之一就是大。一个十万方以上的项目，如果没有主力店，仅仅是以专卖店组成的，是很容易形成一盘散沙的。相对而言，主力店租期会较长，收益也会较少，但是如果一群羊群，如果没有领头羊，其他的羊就不知道他们的方向在哪里。
购物中心可以没有主力店，但没有主力店的购物中心要比有主力店的购物中心的标准高很多。起码在商圈地位、物业环境上要有“天作之才”的水平，而且是超前的。然后在经营管理、行销推广和文化包装炒作上有成熟的想法，而且要有特点。最要紧的，有来自供应商方面的认可和支持。
从目前国内商业项目发展不成熟性来说，商业项目与主力店之间的合作有一些不对等。苛刻的条件以及低回报率，使得不少商业项目在成熟运营之后，开始着手去主力店化。也有不少房企从一开始就考虑，不招主力店行不行？当然，基于从利益最大化的角度考虑，如何与主力店共赢或实现价值最大化，可以从以下几个方面进行！
我们知道主力店对于建筑设计的要求非常多，如果仅仅只是按照单一主力店的方式设计，对于未来的招商将非常被动，同时也不便于未来更换。像已经成熟的物业，不需要主力店来“逞”门面了，直接将主力店踢出。另外，设计中还要考虑动线规划，确保商户具有人气带动的作用。
购物中心的主力店的进驻要看该项目的实际情况来决定的。如万达商业广场是采取订单式开发模式;五洲商业广场也是先招北华联的。这些大物业引进主力店的目的就是为了产权式商铺销售和资金回笼作铺垫的。从目前国内商业地产的实际情况而言，不少商业项目直接出售，既然如此不如从一开始就进行合作开发模式，这样也便于资金的快速回笼。
主力店的品牌效应以及带动作用，对于招商以及后期的开业显而易见。那么去主力店的新商业项目，可以采取适度让利的方式吸引品牌店入驻。同时，不断的刷新商家资源库，根据客流量、品牌相互影响作用的关系，建立标准化的搭配方式，为购物中心的商家入驻提供指导。
主力店也只是一个相对的概念，如果没有所谓的主力店，几个次主力店的合理搭配也会起到主力店的作用。在
中小规模的mall，次主力店群的组合其实已经是一种趋势了。如果是一个成熟的商业，自己的招商和营运又较有把握，在保持项目持续发展的前提，剔除主力店
倒也是可取的。例如，某一商业项目做成某一种业态的聚集区，比如引进工艺品行业，项目的一层甚至二层全规划成玉石、红木等商铺，形成一个当地的规模，往上
的楼层你可以召集当地的儿童品牌服饰、玩具、儿童用品等，这样买什么东西就可以直接去该商业项目，没有主力店也能做得很好。
总之，去主力店，取决于多个部门对目标的协作完成效率。在风险与利润之间，房企需要找到平衡，合理规划商业。
就目前本身商业项目而言，成功的项目基本上都有主力店，有主力店的综合体也未必成功。由此可见，决定商业项目成败的并非是招商的好坏，而在于整个商业项目的规划与定位。
硬件等物业条件无法达到主力店标准，比如层高不够，又舍不得打通两层，影院无法入驻，单层面积过小，大型超市无法入驻等。
市场消费能力也会有影响，如在三四线城市，类似影院，KFC，屈臣氏等都已经开过一家店了，短期内不会拓新店了！
在商业面积大量积压和主力店高度重复的情况下，主力店的业态在一个区域或者商圈内进行“大业态”的整合，不仅可以避免业态和其它项目的重复，还将对该商圈和区域的定位起到很好的作用，这也将成为主力店模式在商业地产中的发展方向。
