企业战略管理案例分析完整版本_金融/投资_经管营销_专业资料。企业战略管理小组展示 ——关于丰田汽车的分析 总目录 价值 观 倾力打造超越全世界顾客期待、充满魅力 的汽车产品和服务 “秉持与地球环境友好相处的意识”，加 快生产更加环保、安全的汽车
企业战略管理小组展示 ——关于丰田汽车的分析 总目录 价值 观 倾力打造超越全世界顾客期待、充满魅力 的汽车产品和服务 “秉持与地球环境友好相处的意识”，加 快生产更加环保、安全的汽车，为建设舒 适的地球和富裕的社会而不懈努力。 价 值 观 遵守国内外的法律法规，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社 会信赖的企业公民。 遵守各国、各地区的文化习俗，通过扎根于当地社会的企业活动为当 地经济建设和社会发展作出贡献。 以提供环保安全的产品为使命，通过所有企业活动为创造更美好舒适 的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。 在各个领域不断研发最尖端的科学技术，提供能满足全球顾客需求且 充满魅力的产品和服务。 以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，营造出能够最大限度发挥个 人创造力和团队力量的企业文化。 通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。 以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生 共存、长期稳定发展的良好关系。 外 部 环 境 分 析 分析方法目录 ?宏观经济环境分析 ? PEST分析 ?行业竞争态势分析 ?五力模型 ?战略群体图 ?公司的外部因素评价 ?各业务单元的外部因素评价 宏观经济环境分析—— PEST分析 PE 分 ? P是政治(Political System) Political Factors 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政 府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。 ? E是经济(Economic) Economic Factors 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财 政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成 本、市场机制、市场需求等。 ? S是社会(Social) Sociocultural Factors 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境 主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 ? T是技术(Technological) Technological Factors 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有 关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 经济 环境 在遭受能源危机、金融危机的沉重打击之 后，全球汽车行业全面“江湖告急”，各大巨头 纷纷将低能耗的小型车和新能源汽车作为生 存、发展的救命稻草。 早在20世纪90年代， 丰田公司在对全球汽车市 场现状及未来发展趋势进 行深入研究之后，认为低 油耗的小型车是轿车发 展的必然方向。在此背 景下，丰田公司在欧洲率 先推出了第一代雅力士， 这也是其世纪战略车NBC 平台上（New Basic Car） 的首款车型。 丰田小型车的研发与 发展，对我国汽车工业进 程启发意义尤为重大。国 务院发展研究中心预测， 预计到2020年，我国汽 车消耗石油为2.56亿吨， 约占全国石油总消耗量 的67％，届时，我国石 油进口比例将高达60%。 行业竞争态势分析—— 五力模型分析 汽车 行业 五力 模型 分析 （丰 田） 潜在竞争者的 进入 供应商讨 价还价的 能力 一、潜在进入者威胁力 现有企业间的 竞争 潜在替代品的 开发 顾客讨价 还价的能 力 1）汽车产业有较高的技术含量，需要很长的学习时间 2）产业壁垒大：进入和退出成本及障碍都很高，国家或者地方政府都会 扶持民族或地方产业而限制其他进入者 所以新兴的汽车企业对丰田的威胁很小，但是现有竞争对手研发 节能车型对丰田产生了不小的威胁. 潜在竞争者的 进入 供应商讨 价还价的 能力 现有企业间的 竞争 顾客讨价 还价的能 力 二、 现 有 竞 争 者 的 威 胁 潜在替代品的 开发 1.主要的汽车制造商 对于整个汽车行业，丰田汽车公司面临的主要竞争者： 美国：通用汽车（GM）、戴姆勒-克莱斯勒、福特 欧洲：宝马、菲亚特、大众、雷诺 日本：本田、日产、三菱 韩国：现代汽车、大宇 其他发展中国家的汽车商 现 有 竞 争 者 的 竞 争 方 式 和 状 况 整个汽车市场的竞争是现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一，主 要趋势： 产品开发、全球化、水平整合为策略方向 以速度和低成本竞争基础 以合并与联盟为最重要的方式 发展中国家的国家扶持和市场壁垒 三 替 代 品 的 威 胁 潜在竞争者的 进入 供应商讨 价还价的 能力 现有企业间的 竞争 顾客讨价 还价的能 力 潜在替代品的 开发 汽车的主要替代品有：摩托车、自行车、火车、地铁、飞 机、轮船、汽艇等。 不可完全替代性：以上交通、运输工具虽有一定的替代效 果，但是各有自己的特殊用途和功能以满足特定的客户需 求，因此并不具有完全替代的效果，汽车被替代的威胁比 较小。 四 潜在竞争者的 进入 供应商讨 价还价的 能力 1、对汽车制造商主要的有利因素： 生产商的数量零部件生产商的数量 制造商的规模零部件生产商的规模 制造商有很强的向后整合能力； 制造商有更强的品牌效应； 制造商的采购数量的非常大， 往往是供应商的主要客户。 现有企业间的 竞争 潜在替代品的 开发 顾客讨价 还价的能 力 四、 供 应 商 的 谈 判 力 2、不利因素： 新产品的开发需要供给商给予配合； 零部件的品质决定了汽车的品质； 部分核心零部件是决定了的性能与档次。 五 购 买 者 的 谈 判 力 潜在竞争者的 进入 供应商讨 价还价的 能力 现有企业间的 竞争 顾客讨价 还价的能 力 主要相关因素： 潜在替代品的 开发 供求情况：汽车市场供严重大于求 竞争方式和程度：各大厂商为追求规模经济，提高市场的占有率，降低成本是 基础策略，降价竞争程度非常激烈； 消费价值的大小：汽车消费价值很高，时间很长，消费者购买时务必“货比三 家”； 转换成本：
