近年来，凡是做商业地产，都讲究“上纲上线”。万达凭借“万达广场”一条产品线闯荡天下；华润则兵分三路，万象城打头阵，五彩城（万象汇）领中军，1234space殿后，现也打下了一片江山。恒隆自负高冷，凭一招“恒隆广场”占领高地。连卖住宅的万科也耐不住寂寞，高调发布万科广场、万科红、万科2049等一系列产品线。
产品线战略的初衷，说白了就是要做标准化。推行标准化产品线，便于快速复制、连锁开发，还可从根本上降低开发管理难度和成本费用，有利于缩短项目开发周期，提高开发效率，进而可大幅度提高周转率和财务杠杆率，并最终可以大幅度提高项目的投资回报率。如下公式所示：
举个例子来说，如果按照传统的开发模式，即通过“招拍挂”方式获取土地，再按传统方式进行开发，通常周转率在0.25倍左右，杠杆率通常是2-3（即投入100元，回报200-300元）。如果按中间值计算，在净利润是20%的情况下，年化的回报率f=20%×0.25×2.5=12.5%。如果推行标准化开发模式，周转率可能提高到0.3倍，杠杆率可能提高到5，在净利润也是20%的情况下，年化的回报率f=20%×0.3×5=30%，是12.5%的2.4倍。
标准派：如果说产品线的核心是标准化，那国内能称得上产品线的，仅万达广场独此一家，其订单式的标准化复制，是建立在对城市和人群的普适性，以及强大的军事化执行力基础上的，全国各地的万达广场无论是规划设计还是业态品牌都能做到七八成相像。
品牌派：所谓的品牌派，无论是大悦城系，其西单大悦城，朝阳大悦城，沈阳大悦城，除了似是而非的青春主题，似乎谁都不像谁；还是华润系，其深圳万象城，跟成都、南宁万象城都差异明显。更有甚者，龙湖的2个星悦荟，一个是1.2万方的小商业，一个是78万方的综合体，就像非要把蜗牛许配给水牛。品牌派的做法，更像是做产品而不是做产品线。往往是通过多年的精心耕耘，打造好了一个成熟的产品，市场美誉度高了之后，再开始品牌输出，相同的品牌不一样的产品。
以万科来说，从三好到四有、五菜一汤，社区商业1.0升级到2.0，再到V-link、万科产品线的包装不断推出新的概念，但基本很少落地。
地产企业的商业产品线概念包装，主要针对社区商业，而城市级或区域级商业很难靠概念吸引。社区商业产品线模式仅是概念的堆砌，鲜有可成熟复制的案例。
如果说以恒隆、华润为代表的传统商业地产开发商的产品线更多是打造标杆项目，塑造品牌。而以万科为代表的住宅开发商推出的产品线，更多围绕社区商业营销包装，利好出货。说白了，只是借着镇关西的概念，强骗了那金翠莲。
商业地产产品线其实是个伪命题，地产界所谓产品线的概念，只不过是把住宅地产那一套硬往商业搬，因为商业地产项目其实并不具备住宅项目那么高的标准化。如果说住宅产品线就像肯德基圈养的速成鸡，那每个商业项目就像一个个独立的个体，每个项目都有它的个性和脾气。做商业，更务实的做法，还是做好产品，打造标杆，形成品牌。
青口正祥广场将与万达携手，打造青口万达广场。青口正祥广场项目总投资15亿元，整体建设量约8.74万㎡。
未来，南京江北万象汇的启幕也将促进整个区域的商业升级和改造，也塑造南京首个城市文化景观与城市商业创新融合的标杆项目。
在最近的业绩会上，华润置地披露2020年的目标销售额为2620亿元，计划将新开4个购物中心。
2004年通过收购乐购进入中国市场，2014年与华润集团建立Gain Land合资企业，最后在2020年抛售所有在华股份，Tesco在华16年恍若隔世。
丹田控股背后的实际控制人是高志东，集团旗下控股企业有54家，产业涉猎范围非常广，涉及房产开发、百货、科教、会展、餐饮、装饰等领域。
目前，北京华联商用信托资产为4个购物中心+2个卖场，核心项目北京万柳店表现出强劲的租金坪效和增长率，其他项目的租金坪效表现均较一般...
