项目管理学 王西麟 第一章：现代项目管理 教学目标： 了解项目管理方法发展的主要促进因 素； 理解项目的基本特征了解项目管理的阶 段构成：定义、计划、执行和交付； 明白有效的项目管理需要支持公司的战 略，并对其进行优先排序； 了解项目成功实施的条件。 1、什么是项目 请找出以下标题的共同点： 火星表面着陆发回了第一批照片； 我国第一个载人航天器围绕地球后顺利返回地面； 人民解放军举行阅兵，纪念建军60周年； 《抗震救灾》音乐会为受灾地区募集了200万元资 金；以上事件都产生于对项目的管理。 项目是一种复杂的项目是一种复杂的、非常规的和一次性的努力、非常规的和一次性的努力，受到，受到 项目是一种复杂的项目是一种复杂的、、非常规的和一次性的努力非常规的和一次性的努力，，受到受到 时间时间、资金、资金、预算、预算、资源以及设计用来满足客户需要、资源以及设计用来满足客户需要 时间时间、、资金资金、、预算预算、、资源以及设计用来满足客户需要资源以及设计用来满足客户需要 的性能规格的限制的性能规格的限制。。 的性能规格的限制的性能规格的限制。。 项目寿命周期 努 定义 计划 执行 交付 力 程 度 1. 目标 1.时间安排 1.状况 1.客户培训 2.规范 2.预算 2.变化 2.转交文件 3.任务 3.资源 3.质量 3.分配资源 4.责任 4.风险 4.预测 4.重新安排人员 5. 团队 5.人员安排 5.总结经验教训 项目经理 项目经理被期望要集合资源，以在特定的时间、 预算和规格要求下完成固定生命的项目。（由 不同专业的管理人员、技术人员组成，需要进 行资源的合理配置。） 2、项目管理的重要性 项目管理正在成为商业活动的标准方式： 产品寿命周期的压缩； 全球化的竞争； 知识爆炸； 公司小型化； 对客户关注的日益增加； 第三世界和封闭经济的开放式发展； 小项目代表着大问题。（大量项目需要同时并行，如 何配置资源和优先级是项目经理的主要挑战。） 3、项目管理的整合方法 问题的提出： 多个项目管理散乱的状态不能和企业的整体战略相适应； 散乱的项目优先级系统不能和资源的选择进行优先排序和挑选出 最能对战略计划产生贡献的那些项目； 散乱的项目管理工具和技术不能对整个项目生命周期进行整合； 散乱的方法不能平衡在组织文化种进行了适当调整以支持项目努 力的项目计划和控制方法的应用。 项目和组织战略计划的整合项目和组织战略计划的整合 项目和组织战略计划的整合项目和组织战略计划的整合 每个组织都有他力图满足的客户，客户决定 了组织生存的理由； 在整个项目管理系统中，所有的部分都是彼 此相关的，如何部分的变动会影响整体； 实际项目管理过程的整合实际项目管理过程的整合 实际项目管理过程的整合实际项目管理过程的整合 项目管理过程的技术层面技术层面；（由过程中规范的、 技术层面技术层面 有序的、纯逻辑的组成部分构成）； 代表的代表的 代表的代表的 科学的一面科学的一面。 科学的一面科学的一面 项目管理过程的社会文化维度社会文化维度：和项目计划的 社会文化维度社会文化维度 有序相反，这个维度涉及到更多杂乱、常常是 自相矛盾的实施过程。代表的艺术的一面代表的艺术的一面。。 代表的艺术的一面代表的艺术的一面。。 项目管理的两个纬度 社会文化维度： 领导 问题解决 团队工作 谈判 政治 客户预期 技术维度： 范围 工作分解结构 时间安排 资源分配 基准线预算 状况报告 第二章：组织战略和项目的整合 教学目标： 了解战略管理过程理解为什么需要项目优先 级系统了解项目优先级需要一个统一的标 准； 掌握一种形成项目优先级的标准和方法 1、战略管理过程 为什么项目经理需要理解战略管理的过程？ 背景：组织小型化组织小型化；战略计划过程几乎开始包涵来自；战略计划过程几乎开始包涵来自 组织小型化组织小型化；；战略计划过程几乎开始包涵来自战略计划过程几乎开始包涵来自 组织每个层面的参与者组织每个层面的参与者；项目经理是这一过程的一部；项目经理是这一过程的一部 组织每个层面的参与者组织每个层面的参与者；；项目经理是这一过程的一部项目经理是这一过程的一部 分。分。 分分。。 对项目经理的好处：从全区出发把握组织的重点，会 有利于职业发展和更合理的决策更合理的决策；能够看到看到他的项目 更合理的决策更合理的决策 看到看到 和其他项目之间的关系项目之间的关系；对选择标准和过程的了解会 项目之间的关系项目之间的关系 便于资源便于资源和优先级在项目中的重新分配重新分配。 便于资源便于资源 重新分配重新分配 战略管理过程 内 长 （ 部 处 环 和 境 弱 战 点 新 略 战 战 回 ） 的 选 略 略 项 顾 目 择 形 实 目 使 标 成 施 会 外 组 命 和 部 合 威 环 胁 ） 境 社 （ 战略管理过程的四种活动战略管理过程的四种活动：： 战略管理过程的四种活动战略管理过程的四种活动：： 回顾和定义组织使命回顾和定义组织使命；； 回顾和定义组织使命回顾和定义组织使命；； 设定长期目标和子目标设定长期目标和子目标；； 设定长期目标和子目标设定长期目标和子目标；； 分析和构造达成目标的战略分析和构造达成目标的战略；； 分析和构造达成目标的战略分析和构造达成目标的战略；； 通过项目进行战略实施通过项目进行战略实施。。 通过项目进行战略实施通过项目进行战略实施。。 缺少项目优先级系统会出现问题 项目选择和组织政治； 多项目和资源的争夺。（项目领导人的活动能 量，国内情况很普遍） 项目资源的过度要求。 举例说明项目组织政治的影响 （加拿大魁北克项目的延期，来自同学的关系） 2、项目优先级系统 关键是要求支持战略方向的标准，并为组织中 的所有成员认知和使用。举例说明同样项目标准不同时优先级 不同； 项目选择过程： 选择标准 （比如：回收期模型）； 选择过程项目建议； 优先级小组的任务：项目建议－数据收集和分 析（放弃，保持，确认等） 综合标准的选择 紧急性 在18％以上 增加客户忠 加权平均和 投资 诚度 权重 2 3 6 4 项目1 项目2 项目n 第三章：定义项目 教学目标： 学会定义项目的步骤和方法； 学会项目估算成本和建立预算； 掌握时间、成本和资源的估算方法 1、项目定义的步骤 第一步：定义项目的范围 项目范围定义是一个需要发布的文件，项目范围应以确定、切实和可 度量的形式定义要达到的结果，项目范围是将项目计划所有元素联系 起来的基点。 项目范围检查表： 项目目标项目目标；（满足你的客户需要的主要目标； ） 项目目标项目目标；； 可交付物可交付物；（项目生命周期内的期望产出； ） 可交付物可交付物；； 里程碑里程碑 （项目某一时点上及时发生的突出事件） 里程碑里程碑 技术要求技术要求 （产品和服务要有技术要求，以便保障适当的性能） 技术要求技术要求 限制和排除限制和排除 （范围的限制应该加以定义） 限制和排除限制和排除 客户检查客户检查。（内部或外部的客户进行检查。 ）举例子举例子：举出不完整的项目定义例子： ， 客户检查客户检查。。 举例子举例子：： 让学生进行检查。（*） 第二步：建立项目优先级 项目最终获得成功的传统定义是：满足客户再满足客户再 满足客户再满足客户再 成本成本、时间进度和性能方面的期望、时间进度和性能方面的期望；（；（产品产品、、 成本成本、、时间进度和性能方面的期望时间进度和性能方面的期望；（；（产品产品、、 质量质量、交货期、交货期）） 质量质量、、交货期交货期）） 项目经理必须和项目客户或高层管理进行坦率 讨论，以便建立每个标准的相对重要性。 方法方法——建立项目优先级矩阵建立项目优先级矩阵，识别何种标准，识别何种标准 方法方法 建立项目优先级矩阵建立项目优先级矩阵，，识别何种标准识别何种标准 收到限制收到限制，何种应得到加强，何种应得到加强，何种应可以接收，何种应可以接收。。 收到限制收到限制，，何种应得到加强何种应得到加强，，何种应可以接收何种应可以接收。。 在性能、时间和成本之间权衡 受限受限：必须满足：必须满足；； 受限受限：：必须满足必须满足；； 加强加强：对一些标准优化：对一些标准优化；； 加强加强：：对一些标准优化对一些标准优化；； 接收接收：在什么程度下不满足标准是可以接受的：在什么程度下不满足标准是可以接受的。。 接收接收：：在什么程度下不满足标准是可以接受的在什么程度下不满足标准是可以接受的。。 项目优先级矩阵 时间时间 性能性能 成本成本 提供了一种论坛，共同 时间时间 性能性能 成本成本 建立优先级； 优先级信息对计划过程 受限受限 受限受限 很关键； 矩阵提供了一个基础来 加强加强 控制和评价进度，采取 加强加强 纠偏行动。 接收接收 接收接收 第三步：创建工作分解结构 层次层次 层级分解层级分解 描述描述 层次层次 层级分解层级分解 描述描述 1 项目 整个项目 2 可交付物 主要可交付物 3 子可交付物 支持可交付物 4 最低子可交付物 最低管理人员责任层次 5 成本帐面* 工作包分组以监控进度和责任 6 工作包 可识别的工作活动 建立wbs对项目经理的意义： 一旦明确了项目的范围和可交付物，项目的工作就可以被分解为越来 越小的工作元素；这种分级过程的结果就是工作分解结构 （work breakdown structure）WBS是项目的地图。 建立了项目的层级结构，对项目生命内的组织所有层面上的成本、 时间和技术性能进行评价； 在建立WBS时，组织单位和个人被指派完成工作包的责任，这就 将工作和组织整合在一起了； 可用于计划、进度安排和分配预算方面； WBS定义了项目的沟通渠道，有助于理解和协调项目的多个部分。 工作包是用来制定计划、安排、进度 和控制项目的基本单元； 每个工作包： 定义工作 识别完成一个工作包的时间 （多长时间） 识别完成一个工作包的时间分段预算 （成本）； 识别完成一个工作包所需要的资源 （多少数量）识别 负责工作单元的个人 （谁）； 识别度量进度的监控点。 第四步：整合WBS和组织 WBS的整合部分是定义负责完成工作的组织单位。这个过程成果 就是组织分解结构 （organization breakdown structure ）OBS。 OBS展示了企业如何组织起来分配工作责任。 OBS的目的：提供一种框架来总结组织单位的工作绩效，识别负 责工作包的组织单位，并将组织单位和成本控制帐目关联起来。 OBS 以层级模式按越来越小的单位来定义组织的可交付物，经常 可以使用传统的组织结构。和WBS 中一样，OBS 向最低层组织单 位指派一个成本帐目内各工作包的责任。 2、项目集成 Wp描述：最终版本 共 1 页中的第 1 页 Wp编号： 项目： Pc原型 可交付物：电路板 日期： 2004.9.5 创作单位：软件 估算人： 王西麟 Wp 时间：3工作周 总预算： 465 ￥ 时间分段的预算 （￥） 工作时段 直接成本 费率 1 2 3 4 合计 编程 ￥/小时 50 30 20 ￥100 文件 ￥/小时 10 15 25 发布 ￥/小时 5 5 总劳动力成本 50 40 40 ￥130 材料 20 20 设备 ￥/小时 50 15 50 115 其他 总直接 100 75 90 ￥265 3、自上而下和自下而上的估算 通过wbs 的自上而下的估算有助于完整项目计 划的初步建立； 将估算过程压低到工作包层面，以进行自下而 上的估算，建立起低成本、有效的方法。 4、估计成本和建立预算 成本估计：从项目的概念阶段前进到单项 （工作包）被定义时， 成本估算的精确度就会得到改进。 主要成本类型： 直接成本 （人工、原材料、设备、其他）；项目管理成本；一般 管理成本。 直接成本：直接成本归因于工作包；影响因素有项目经理、项目 团队和实施工作包的个人。 项目管理成本：不能和特定交付物关联起来，但对整个项目起作 用的项目成本 （咨询费、项目经理、培训和旅行等） 一般管理费用成本：不直接和特定项目联系的组织成本，也成为 固定成本。 成本估算的方法：估计成本最可靠的方法是询问负责该工作的 人，他们从经验重知道，从哪里可以找到估计工作包成本的信 息；一般谨慎方法是要求给出三种成本的估计：最好、平均和最 高的成本。 成本的三种视角 60 承诺成本 本40 实际成本 成20 进度成本 0 0 2 3 4 5 6 7 8 项目时间长度 5、细节层次的注意 细节层次对于管理的不同层次是不同的，在如何 层次上，细节不应多于必要或充分的程度。 实务性的项目经理提倡将细节水平保持在最低的 水平上，但这种建议存在局限； 如果根据经验的建议导致了太多的网络任务，则 需要有一种替代的选择，但是有条件的； 将WBS 中的细节层次和进行有效实施管理人员 的需要配合起来是一个关键，但很难达到精巧的 平衡。 6、时间、成本和资源的估算向导 项目经理应该利用六种要点建立有用的工作包估计： 责任：在工作包层次，估算应该由对任务最熟悉的一个或多个人 做出； 正常条件：估计必须基于正常的条件、有效的方法和资源的正常 水平 （特定假设）； 时间单位：所有任务时间估计需要有一致的时间单位； 独立性：估算人员应该将任务视为彼此独立，由wbs整合起来； 应急计划：工作包估计不应该包括应急性补偿； 估计误差：项目管理的文化允许估计错误或误差的发生。 第四章：建立网络计划 教学目标教学目标 教学目标教学目标 了解为什么要建立项目网络； 如何从工作包转化为网络理解项目网络中的 一些概念； 学会一种构建网络的方法 （AON ）； 了解项目网络中信息的使用 1、从工作包到网络 第一层：里程碑计划 第二层：计划 第三层：计划 Wp-1 Wp-4 Wp-2 Wp-3 工作包和网络的整合中在实践中容 易失败的主要原因 不同的团体 （人员）被用来定义工作包的活 动； WBS构造不良，不是可交付物、产出导向 的； 需要理解的要点：网络通过识别活动的依赖关 系、序列排队和时间确定来提供项目进度计 划，而WBS 的设计不包含这些工作； 建立项目网络的初始输入是工作包，工作包是 独立于其他工作包独立定义的； 2、构建项目网络 活动：活动是项目需要时间完成的一个组成部分，可能需要也可能 不需要资源。活动通常代表一个工作包中的一个或多个任务，活动 描述应采用动词/名词格式。 汇合活动：在它之前有多项活动的活动； 平行活动：这些是只要管理人员愿意就可以同时发生的活动； 路径：关联的依赖活动序列； 关键路径：指通过网络的最长路径；如果这一路径上的活动被延 迟，则整个项目被延迟相同数量的时间； 事件：这一术语用来表示活动的开始或完成的时间点，它不消耗时 间。 分支活动：这一活动有多于一个活动直接后续于它。 3、节点活动法的基本原理 建立三种基本关系可以通过这个问题来找到： 在此活动之前正好完成哪些活动？这些活动被 称为前置活动； 哪些活动必须正好跟随在此活动之后？这些活 动被称为后续活动； 哪些活动可以在这一活动正发生时发生？这被 称为同时或平行关系。 4、开始和结束网络计算 到此，建立的项目网络为我们提供了一个具有 序列和依存关系的项目活动图示； 估计每个活动的时间长短会进一步提高网络价 值，要导出活动的时间估计就得更早掌握以原 材料、设备和人员形式表现的资源需求。本质 上，具有活动时间估计的项目网络将项目的计 划、进度安排和控制联系起来。 5、网络计算过程 顺推：最早时间 活动最快可以何时开始？（最早时间：ES）；活动最快可以何 时结束？（最早结束：EF）; 项目最快可以何时结束？（预期时间：expected time,TE ） 回溯：最迟时间 活动最晚可以何时开始？（最迟开始时间：LS）； 活动最晚可以何时结束？（最迟结束时间：LF）； 哪些活动表示关键路径 （critical path,CP ）?它是网络中最长的 路径，如果延迟会延误整个项目。 活动可以延迟多少时间？[松弛或浮动 （slack or float ）-SL] 顺推顺推－最早时间－最早时间 顺推顺推－－最早时间最早时间 最早开始最早开始 （（ES）、）、最早结束最早结束 （（EF）、）、项目时项目时 最早开始最早开始 （（ ）、）、最早结束最早结束 （（ ）、）、项目时项目时 间长度间长度 （（TE ）得到了计算）得到了计算。。 间长度间长度 （（ ））得到了计算得到了计算。。 在网络的每条路径上增加增加活动时间 （ES＋Dur 增加增加 ＝EF）。 你将最早结束 （EF）带到下一个活动，成为 它的最早开始 （ES），除非除非 除非除非 下一个后续活动是一种汇合汇合活动，在这种情况 汇合汇合 下你选择其所有直接前置活动中数值最大的一 个最早结束。 回溯回溯－最迟时间－最迟时间 回溯回溯－－最迟时间最迟时间 开始于项目终止活动，随着路径减去活动时间 （LF－Dur＝LS）； 你将LS带到下一个前置活动以得到它的LF， 除非 下一个前置活动是一个分枝活动；在这种情况 下，你选择它的所有直接前置活动中最小的 LS作为它的LF。 松弛或浮动的确定松弛或浮动的确定：： 松弛或浮动的确定松弛或浮动的确定：： 顺推和回溯完成后，计算： 一个活动的总松弛或浮动就是LS－ES=SL或 者LF－EF=SL； 关键路径可以识别为那些具有LF=EF或松弛为 0或者LS-ES=0的活动，关键路径是具有共同 的最小松弛的网络路径。 6、更接近现实的扩展网络技术 阶梯化阶梯化：当一个活动具有很长时间长度： ，会延 阶梯化阶梯化：： 迟直接跟随它的活动时，这一活动可以分解为 多段，。 滞后的使用：目的是为了提供更大灵活性； 第五章：管理风险 教学目标教学目标 教学目标教学目标 学会识别和评价项目风险； 学会如何对风险作出反应， 及制定应变计划理解项目风险的责任所在； 掌握变动控制管理的基本概念。 项目风险与处理成本 成本 高 风险发生概率 处理风险事故的成本 低 1、识别风险来源 调查问卷的形式： 我们的核心能力是否适于满足这一项目的要 求？ 与绝大多数项目相比，这一项目的新颖性高、 平均水平、还是低？ 当你考察这一项目成本、时间和性能因素时， 你认为最大的风险是什么？为什么？ 识别出来的风险应建立以下信息： 不希望的事件； 事件发生的所有后果； 事件影响的大小和严重性； 事件发生的可能性； 事件可能会在项目中何时发生； 和本项目或其他项目的其他部分之间的相 互影响。 2、分析和评价风险 风险评估矩阵是进行风险评价的许多方法之一： 风险事件风险事件 可能性可能性 严重性严重性 发现难度发现难度 发生时间发生时间 风险事件风险事件 可能性可能性 严重性严重性 发现难度发现难度 发生时间发生时间 系统死机 低 高 高 开始 用户反对 高 中 中 安装后 硬件故障 低 高 高 安装中 情景分析：半定量分析方法 10％ 最好情况进度计划 450天 50 ％ 基准线 ％ 最坏情况进度计划 510天 实际进度 预测完成进度 420天 490天 3、对风险的反应 降低或保留风险； 转移风险：不能改变风险。固定价格的供销合同；另 一种方式是保险； 分担风险：将风险各部分分到不同各方。比如：形成 一个联盟来定义数字光盘 （DVD）的共同操作格式以 保证产品之间的兼容性。 知道对项目风险事件的反应会是保留、转移或分担极 大地降低了风险事件的压力和不确定性。利用这种结 构性方法可以进一步实施有效的项目控制。 4、应变计划 风险反应矩阵： 风险事件 接收、降低、分 应变计划 触发条件 担、转移 系统死机 降低 重装操作系统 死机达到1小时 用户反对 降低 增加技术支持 管理高层打电话抱怨 硬件故障 转移 定购不同品牌 替换仍然不同工作 在制定应变计划时要注意： 激发应变计划的条件要加以决定，并明确记录 下来； 计划包括一种成本估计，并识别资金的来源。 所有受到影响的各方应该在应变计划上达成一 致，并具有做出承诺的权威； 所有应变计划应传达给团队成员，这样就可以 让以外和反对降到最低。 进度风险进度风险：： 进度风险进度风险：： 使用松弛：管理松弛是降低进度风险的一种 出色方法。但往往网络上的松弛已经被路径 上的其他活动使用，它的开始时间就晚，从 而很少甚至没有剩下多少松弛。（划出网络 图说明这一点）； 管理进度风险需进行权衡决策管理进度风险需进行权衡决策：： 管理进度风险需进行权衡决策管理进度风险需进行权衡决策：： 外加的日期外加的日期：外加的项目完成日期常常缺乏自下而上的： 外加的日期外加的日期：： 过程，低估了实际项目需要的时间，问题：“是计划 不良？还是真正有必要按照强加的时间长度完成项 目？” 项目进度压缩项目进度压缩：有时需要在项目之前或开始后缩短项： 项目进度压缩项目进度压缩：： 目的时间长度，只有通过压缩关键路径上的一个或多 个活动时间来完成，使得很多活动的松弛用掉了，使 得很多活动变为关键活动，项目延误的风险就会加大。 成本风险成本风险：： 成本风险成本风险：： 绝大多数成本风险来自进度和技术估计误差和遗漏，但一些管理 决策实际上提高的成本风险。 时间时间－成本关联－成本关联：时间和成本之间不是独立发生的，忽略这种 时间时间－－成本关联成本关联 关联会导致显著的成本风险误差。 现金流决策现金流决策：货币可以用在其他地方： ，或资金支付推迟会提高 现金流决策现金流决策：： 货币未来的价值 （活动利息），实际上利用进度计划解决现金 流问题会产生更大进度风险，而且最迟进度计划通常会导致更 高的成本。 最终成本预测最终成本预测；； 最终成本预测最终成本预测；； 价格保护风险价格保护风险：避免使用一种包干总数覆盖价格风险： 。 价格保护风险价格保护风险：： 技术风险技术风险：： 技术风险技术风险：： 常常会导致项目终止的风险类型。应该首先识 别高风险的技术领域，而后建立模型或设计试 验来尽可能快的解决风险，在项目早期隔离或 检验关键技术问题。（地铁项目的例子） 5、建立应急储备 预算储备：针对基准线预算或工作分解结构中 发现的特定工作包或项目段，是针对发生概率 低的已经识别的风险。（编码检验发现编码问 题风险，进行修改需要的储备。）风险没有出 现就应该返还管理储备。预算储备随着项目的 进程而减少。 管理储备：应付重大意外的可能风险，因此， 应用于整个项目。 6、项目风险的责任 控制风险的成本的重要关键之一是用文档记录责任。 在业主、项目经理或承包商或者对于项目工作包或 项目段有一线责任的人同意的情况下，每个被识别 出来的风险应加以指派 （或承担） 责任形式 业主 项目经理 承包商 承担 1，2 ，3 4 6，7 分担 9 9 ，12 12，9 7、变动控制管理 绝大多数变动很容易分为三种类型： 以设计和附加形式出现的范围变动代表着大变 动； 当风险事件发生时应急计划的实施表明基准线 成本和进度计划的变动。 项目团队成员建议的改进代表着另一类型。 变动控制涉及到报告、控制和记录 项目基准线的变动，实践中绝大多数变动控制系统设计 用来完成以下目的： 识别变动建议，并在WBS和基准线中反映出来； 列出进度或预算上的变动建议的预期影响； 正式地检查、评价和批准或不批准预期变动； 协商和解决变动。条件和成本上的冲突； 与受到变动影响的各方沟通； 指派实施变动的责任； 跟踪将实施的所有变动。 第六章：缩短项目时间 教学目标教学目标 教学目标教学目标 缩短项目时间的基本原理 缩短项目时间的过程 构造项目时间－成本图 1、缩短项目时间的基本原理 愿意缩短项目时间，缩短项目中关键活动的时间 是可以做到的，但几乎总是导致更高的直接成 本。 管理者面对着一种成本――时间的权衡问题： 时间上的减少是否值得付出额外的成本。 成本―时间关系的焦点在于缩短决定项目完成 时间的关键路径。 缩短项目时间的理由： 强加的日期 （政治家的要求）； 投放市场的时间 （竞争的需要）； 合作安排中激励性合同； 意外延迟 （不利天气和设计缺陷、设备故障等） 将关键设备或人员重新指派到新项目中。 2、缩短项目时间的过程 项目成本的解释：每一种时间长度的总成本是直接成本和间接 成本的总和。 间接成本间接成本：一般代表管理成本： ，例如监督、管理、咨询和利息 间接成本间接成本：： 等，间接成本不能和任何的特定工作包或活动关联起来，也不 能和团队关联起来，因此，是时间的函数。 项目直接成本项目直接成本：一般是包括劳动力： 、原材料、设备，有时会包 项目直接成本项目直接成本：： 括转包商。直接成本分派给工作包或活动，从而分派给团队。 间接成本在项目过程中一直持续；随着项目时间长度的任何削 减都意外着间接成本的降低，而随着项目时间长度在原计划的 水平上下降，直接成本以加速度增加。 当项目时间长度被加强时，直接成本可能不代表着低成本的有 效方法，任何的加强都将会比正常的项目时间长度的成本高。 项目时间－成本图 项目成本－时间长度： 最优成本－时间点 50 40 总成本 本 30 直接成本 成 低成本计划时间长度点 20 10 间接成本 0 5 6 8 10 12 14 项目时间长度 项目时间－成本图的意义 对间接成本的重视，很多项目实施过程中的人 员会忘记了项目的间接成本概念； 将如何指定的变化同最优成本和时间进行比较 时，是有价值的； 这种图可以在项目开始或项目进行中可以采 用，用以指导项目计划。 缩短项目时间 缩短项目 （关键路线上的活动）时间的方法是有限的，主要有： 降低质量，不过牺牲质量很少是一种被接收的方法，页很少被利 用； 最常用的方法是对剩余的活动分派额外的人力和设备，但人力和 进度之间不是线性关系；有时会通过重新安排项目网络的逻辑活 动平行 （同时）进行，而不是序贯进行。但不是所有的项目都适 合这种方法。（挖沟填埋项目可以） 满足关键的最后期限的另一种常用方法是缩小项目范围。但需要 小心，核心的要求不能退让。 3、构造项目成本－时间图 三个主要步骤： 为选中的一系列项目时间长度找到总直接成 本； 为选中的一系列项目时间长度找到总间接成 本； 将这些项目时间长度的总直接成本和间接成本 相加。 ① 确定要缩短的活动 核心问题是决定哪些活动需要被缩短，以及将 缩短过程进行到何种程度。 寻找目标：单位时间成本增加最小的可以缩短 的关键活动。 通过活动图可以为寻找产生依据。 活动图 1000 压缩点 压缩成本 800 正常点 本 成 600 动 正常成本 400 活 200 0 5 10 活动时间长度单位 4、实践中需要考虑的问题 压缩时间：与正常的时间和成本相比，压缩时间和 成本的精确程度是有限的； 压缩活动的时间确定：压缩活动的时间确定是一种 判断，需要对可用的选择、涉及到的风险和满足最 终期限的重要性加以仔细考虑； （在项目早期压缩关键活动的话，可能会由于后边的 活动提早结束而造成浪费；如果后面的活动很可能 会延误时压缩前面的活动是明知的。） 压缩活动时间的底线 底线：是否需要按照最优成本――时间行事呢？回 答是“看情况”： 对敏感性网络，底线是具有多种接近关键路径的项目的压 缩减少了进度安排的灵活性，增加了项目的风险。因此： 仅需要从正常时间向最优时间进行部分的调整； 不敏感性网络 （占项目总数中的25 ％），底线是非关键活 动的松弛的使用仅会略微提高他们变为关键路径的风险。 因此，向最优时间的调整可以导致非常实际的大量节省。 第七章第七章：资源调配：资源调配 第七章第七章：：资源调配资源调配 一、一、教学目标教学目标 一一、、教学目标教学目标 了解项目约束的类型； 掌握在资源足够时提高资
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