当前，全球疫情和经济形势依然严峻，传统制造业发展所面临的挑战前所未有。后疫情时代，作为传统制造业如何提高化危为机、危中寻机的能力，在危机中寻找重启增长的新引擎。
2020年6月12日，亿合门窗总经理胡超接受了珠江时报社的深度专访，就后疫情时代传统制造企业如何重启增长进行了深入的交流。
我认为，无论是2003年的非典型肺炎还是此次新型冠状病毒肺炎，对各行各业造成的影响都是广泛的。只不过，这次疫情发生在中国经济社会发展的一个特殊的阶段，2003年非典，是中国入世第三年，中国经济处在快速上升的黄金通道，所以那次疫情对造成的经济创伤很快平复。但是从2016年以来，中国经济处在一个下行期。用标准的说法叫：发展阶段转换，也可以说经济发展新常态。加上持续两年的中美贸易战，所以这场疫情对中国制造而言，是一次高考，是一次极限承压。当然中国制造的大势没有变，中国经济持续向好的总体方向也没有变，对疫后恢复充满信心。
勇者，不安现状;智者，尤擅提升。每当发生大事，随众起哄的多，静心思考的少，每逢遇到危机，盯着风险的多，看到机会的少。一场危机会让我们真实的感受到一个时代的结束，和另一个时代的开启。不要浪费这次机会。
我认为，铝合金门窗行业目前处于良莠不齐、野蛮生长的阶段，所以呈现着“大行业小企业”态势。这次疫情加速了铝合金门窗行业的洗牌和格局重组。一些缺乏危机意识，缺乏未雨绸缪的长远战略构想的企业很快被淘汰，很快会凸显出强者更强，弱者死亡的局面。
疫情过后，传统制造和工业互联网平台应用都会有更清晰的方向。要重启增长，我认为有四点值得关注：要要加大产品研发创新力度。第二要加速传统企业企业数字化转型的步伐，要更加重视对BI、大数据分析和AI等技术的实际应用，并对数据分析师提出迫切的需求。第三要通过数字化技术重构组织和流程，简化作业环节，提高效率。通过数字化技术重建商业模式、管理模式、运营模式和工作模式。第四要加快线下到线上的布局。
通过这次疫情，验证了我们过去三年所做的规划是正确的，所做的努力和付出是值得的。过去三年，我们一直坚持在产品研发创新上下大功夫，坚持在企业内部治理上下苦功夫。
在产品研发方向上，过去三年可以概括为两点：解决用户的痛点，满足用户的需求;第二深挖产品的价值，创造用户的需求。在企业治理上，我们用了过去三年时间已经完成了数字化工厂的前期所有的基础工作。
亿合门窗在疫情之后很多厂家都在补贴经销商度过难关，亿合门窗又采取哪些措施重启增长?这次疫情对社会的影响是广泛的。所以，但是我们和别人不同的是，不单支持经销商度过难关，我们更加关注对用户的支持力度。我们不想让每一位用户，因为疫情的影响导致对门窗的需求降低，造成居家生活品质下降。所以，在疫情还未完全解除的4月份，我们采取了以下措施保增长：
，潮退了才会知道谁在裸泳。疫情之后，所有人消费会更加理性，作为经销商来说，拥有行业的产品才是终端竞争的核武器。所以，在4月份，我们就一口气上市了12款技术、引流潮流的产品。同时，董事长还明确要求：疫情之后，不能让任何一个经销商掉队。所以，我们还采取了其他方式让经销商都活下来。
第二，我觉得我们做得更多的是对用户的支持。这次疫情持续的时间长，停工停业范围广，导致大部分家庭人群的收入都受到了严重影响。特别是一二三线城市的白领精英，虽然他们有着独特的价值观和消费观，他们会生活，有品位。但面对着高昂的房价已经很不容易了，我们不能因为疫情影响收入后，他们不得不放弃他们喜爱的产品，他们不得不放弃追求的高品质生活。
所以，我们今年尽大努力让产品的价值大化，让用户的利益大化。在亿合天猫官方旗舰店上推出了很多厂家直供产品。比方推出了推拉门699元/㎡;纱窗一体断桥平开窗799元/㎡，这几款产品对厂家是零利润，对经销商也是零利润。我之所以这么做，就是要让千千万万的用户在受到疫情的影响情况下，居家生活质量依然可以得到保证。
第三，在公司内部全面推行数字化管理，重构组织和流程，简化作业环节，提高效率。通过数字化技术重建商业模式、管理模式、运营模式和工作模式。
是的，两个多月的全民禁足，除了对经济影响外，还有就是改变了人们的消费习惯。作为我们定制产品，一年前，我们还在思考要不要拥抱新零售，而现在我们需要思考的是，如何快好的完成线下到线上的布局。如何让经销商更快更好的转型成服务商。所以，提出了“新品、新客、新模式、新组织、新服务”五新规划。
未来三年内，亿合门窗在保证逐年超50%的增长率的基础上，还要努力将DMP、CRM、ERP、MES、SCM全部连接起来，形成为一个完整的闭环，从而全面实现数字化工厂。同时，将着力打造数字化营销，打通工厂与用户的F2C的无缝对接。
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