企业文化企业文化 胡润的故事 我做中国大陆富豪排行榜的时候，有个企业家我追了他一年半，他一直不愿意跟我见面，后来还是决定跟我见面了。这个人跟我见面时比较严肃，他说“ 因为你，我要多花 350 万人民币纳税 ” ，我当时不知道怎么回答。他又跟我说，“ 但是我要谢谢你，我们想做长期、稳健的企业，我现在缺的是企业文化。 ” 广州五羊本田摩托公司 “ “ 聚五羊灵气， ， 取本田精髓， ， 创世界一流” ” 企业精神使企业获得了强大的发展动力 日立公司 --- “和，诚，开拓” 企业精神 “ 和 ...
企业文化企业文化 胡润的故事 我做中国大陆富豪排行榜的时候，有个企业家我追了他一年半，他一直不愿意跟我见面，后来还是决定跟我见面了。这个人跟我见面时比较严肃，他说“ 因为你，我要多花 350 万人民币纳税 ” ，我当时不知道怎么回答。他又跟我说，“ 但是我要谢谢你，我们想做长期、稳健的企业，我现在缺的是企业文化。 ” 广州五羊本田摩托公司 “ “ 聚五羊灵气， ， 取本田精髓， ， 创世界一流” ” 企业精神使企业获得了强大的发展动力 日立公司 --- “和，诚，开拓” 企业精神 “ 和 ” ”-- 强调全体员工以和为贵，心心相印，主张开展非正式讨论在内部形成风气，公司一年内收到建议 421 万条； “ 诚 ” ”--- 对用户的态度，以诚相待、诚实信用； “ 开拓 ” ”--- 要求勇于创新，争取更大成果的一种旺盛的斗志，以“向新领域挑战，百折不挠”的精神调动员工的感情。 SAP 公司的CTOP 文化 CHINA TO THE TOP 。 C (Customer Orientation) --- 客户至上 T (Team Spirit) --- 团队合作 O (Openness and fairness) --- 公开、公正 P (Professionalism) --- 专业化 麻省理工学院 远大的学术抱负 + + 先锋精神 + + 企业家欲望 企 业 文 化 广义讲，企业文化是社会文化的个子系统，是一种亚文化。 狭义讲，企业文化体现为人本管理理论的最高 层次 。 要 要 点 一、 企业文化的内涵和特征 二、 企业文化要处理的十个矛盾 三、 如何建设企业文化 四、 企业文化和企业家 五、 企业文化的误区 一、企业文化的内涵和特征 1 1 、 企业文化的定义 2 2 、 企业文化的内涵和特征 3 3 、 “ 企业文化 ” 的本质 4 4 、 企业文化的层次 5 5 、 企业文化的特征 1 1 、企业文化的定义 “ 企业文化 ” 的概念提出， 1981 年，美国哈佛大学教授泰伦斯. . 狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦. . 肯尼迪合著的 《 企业文化 》 。 企业文化是指 “ 一个成功企业所具备的、在长期实践中形成的 价值观 、 行为方式 和 理念 ，它包括企业环境、英雄人物、日常行为准则、信息传播网络、道德价值观念等要素，其中价值观是企业文化的核心内容 。 ” 定义二: 赫尔雷格尔的定义 赫尔雷格尔（ Hellreigel ）等人（ 1992 年）提出的定义： 企业文化是企业成员共有的 哲学 、意识形态 、 价值观 、 信仰 、 假定 、期望、态度 和 道德规范 。 2 2 、企业文化的内涵 人们在相互交往中应有的行为和共同使用语言； 企业中各工作团体共有的道德行为规范； 企业持有的占主导地位的价值观; ; ( ( 如以产品质量为先 ， 还是采取价格先导) ) 指导企业员工和客户政策的哲学； 新成员为获得大家的认可所必须学习的规章； 企业的气氛及企业成员与客户和其他外界人员打交道的方式 。 3 3 、 “ 企业文化 ” 的本质 五因素说 两种文化总和说 群体意识说 精神现象说 五因素说 价值观 英雄人物 习俗仪式 文化网络 企业环境 两种文化总和说 - 企业文化是企业中物质文化 与 精神文化的总和 。 。 群 群 体 意 识 说 企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的 群体意识及 行为方式。 。 ( 群体意识-- 员工所共有的认识、情绪情感、意志及性格风貌。) 精 精 神 现 象 说 企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等在内的有机整体，是以物质为载体的各种精神现象，是企业的 “意识形态” 。 4 4 、企业文化的层次 企业文化通常由四个层次构成的。 企业的 精神文化 ( 思想精神) 企业的 制度文化 ( 内在神经) 企业的 行为文化 ( 外在躯体) 企业的 物质文化 ( 外在躯体) 企业文化是企业“ 实体文化 ”、“ 制度文化 ”、“ 理念文化 ”三种形态文化总和。 威廉斯 （ Williams ） 等人 （ 1989年 ） 提出了企业文化的六个特征 。 文化是通过学习获得的； 文化既是输入也是输出； 文化在一定程度上是无意识的； 文化以历史为基础； 文化是共同持有的； 文化是由不同成分组成的 。 5 5 、企业文化的特征 企业文化的新特征 ( 知识经济时代 ) 速度文化 学习文化 创新文化 虚拟文化 融合文化 二、企业文化要处理 的十个矛盾 这是每个企业建立都会遇到的，所以大家要十分的注意。 企业和社会 的矛盾。 企业和企业的矛盾。 个人和企业（团队）的矛盾。 管理者和被管理者的矛盾。 利益和风险的矛盾。 人和事的矛盾。 传统文化和现代文化的矛盾。 本土文化和外来文化 的矛盾。 共性和个性的矛盾。 实和虚的矛盾。 三、如 何 建 设 企 业 文 化 1 1 、企业文化的重要性 （企业文化的作用或功能主要包括： 导向功能，约束功能，凝聚功能，激励功能，调适功能和辐射功能） 1 1 、企业文化的重要性 约翰. . 科特教授和詹姆斯. . 赫斯克特教授 在《企业文化与经营业绩》 一书中指出： “ 企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。 重视所有关键管理要素（消费者、股东、企业员工），重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有企业文化特征的公司。 在 11 年的考察期中，前者总收入平均增长682% ，后者则仅达 166% ；前者公司股票价格增长为 901% ，而后者为 74% ；前者公司净收入增长为 756% ，而后者仅为 1% 。 ” 。 波得斯 （ Peters ） 和沃特曼 ( ( Waterman ） 所著的 《寻求卓越》 中报告了企业文化与卓越之间的关系的最著名的研究结果。 对日本管理方式的研究表明，高卓越水平的实现和企业成功的部分原因是一个浓厚的企业文化，它有利于雇员积极投入、工作稳定性和坦诚沟通。 企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。 抓住企业、社会、消费者（群体）三者一致性。 坚持实和虚的一致性，注意虚实之间的良性循环。 2 2 、如何建设企业文化 第一，企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。 各就各位，各行其道，各尽其责，各得其所，有机整体。 第二，要抓住企业、社会、消费者（群体） 三者一致性。 海尔的 “ 真诚到永远 ” 长虹的 “ 以产业报国为已任 ” TCL 的 “ 为消费者创造价值 ” 第三， 坚持 实和虚 的一致性，注意虚实之间的良性循环。 要 用系统的观点看待企业文化建设。不能把企业文化看成唱一首歌，喊一句口号。 其企业文化建设要着眼 细微 ，注重长远。 四 、企业文化和企业家 管理者建立企业文化失败的原因 企业领导者如何建设企业文化 领导问题 领导者未能明确宣示其决心或未以身作则。 沟通问题 文化特质未明确传达给员工，或员工无法看见文化与策略及日常营运的连结性。 未制定配套措施 任何政策或理念的推行，很难仅靠宣导就达到效果，必须有配套措施。 1 、管理者建立企业文化失败的原因 领导者在建设企业文化的过程中： 发现企业员工中典型的行为方式 、 行为规范和习惯； 根据企业的使命 、 总目标 、 理念来选择那些有利于实现企业使命 、 总目标 、 理念的典型的行为方式 、 行为规范和习惯； 有计划地使用各种手段 ， 包括一些必要的形式来鼓励 、推广这些行为方式 、 行为规范和习惯 ， 以取代那些不利的旧习惯； 对那些接受新的行为方式 、 行为规范 ， 并很好的形成习惯的个人或团队加以奖励 ， 以巩固这些 行为方式和习惯。 。 企业文化政治化。 企业文化的表象化。 企业文化僵化。 企业文化空泛化。 企业文化的文体化 。 企业文化趋同化 。 五 、企业文化的误区 思考题 1 、案例分析： 不同的文化结不同的果。 。 2 、试以科龙公司为例分析 《 科龙企业文化纲领 》。 。 惠普与康柏合并案 -- 文化融合 惠普和康柏的企业文化截然不同。 惠普的企业文化 康柏的企业文化 惠普和康柏 合并所引起的争议 惠普与康柏的文化融合 惠普的文化 惠普是一个具有 63 年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴 “ 惠普之道 ” 尊重个人 追求卓越成就 坚持诚实与正直 重视团队精神 鼓励灵活性及创造性 康柏的企业文化 康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以 业务为导向 ，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。 普创办家族为坚持 65 年来所自豪的 “ 品质 ” 与 “ 创新 ” 文化，提倡 “ 专注与执行 ”策略，希望惠普全心经营本业，反对并购康柏。但以执行长菲奥莉纳为首的公司派，为回应市场的需求与竞争，不仅将惠普的工程师文化转变为行销导向，更希望通过 “ 并购康柏以扩大规模 ” 策略以增加竞争优势。 在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，二者互相补充、充分融合，从而建立起一种更加雄厚、强劲的企业新文化。这种新文化秉承了 “ 惠普之道 ” 的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。 案例： 以 Jack.Weleh 在 GE 推行重视品质的企业文化为例，他由行动展现领导者应有的魅力与说服力，创造员工为 Believer ，世界各地的经理都遵行他的想法。透过不同语言，你可以不断听到ＧＥ员工提及 “ 无疆界 ” 或六个标准差。诚如他自己所言， “ 领导者必须不断重复所说过的线 遍，而且还要稍加夸大。然后是要有配套措施，让员工知道你是认真的。 ” 松下电器公司教育训练方式 --- 惯例性的活动 反复诵读和领会 定期演讲 举行新产品厂仪式 惯例性的活动 --- 反复诵读和领会 松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法。所以每天上午八时，松下遍布日本的 87000 名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌，其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。 惯例性的活动 --- 定期演讲 所有工作团体成员，每一个人每隔一个月至少要在他所属的团体中进行十分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。 松下认为，说服别人是说服自己最有效的办法。在解释松下精神时，松下有一名方：如果你犯了一个诚实的错误，公司非常宽大，把错误当做训练费用，从中学习，但是你如果违反公司的基本原则，就会受到严重的处罚- - 解雇。 惯例性的活动 --- 新产品的出厂仪式 松下认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每一个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。所以每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。 在 日本玲木公司 的一条发动机装配线上，员工全是女工。当你走进班组休息室时，发现里面摆着各种各样的玩具娃娃。这是一种有意的设计，充分考虑了女性的心理特点，使她们在工间休息得到充分放松，体现了玲木公司对女性员工的重视和关心，也是一种以人为本的企业文化的具体体现。 案例 华为的案例 2000 年，华为先后接到山东临沂荣华大酒店和深圳机场的投诉信，投诉部分华为员工在酒店、机场的出言不逊、脏话连篇、违反规定、制造事端等行为。任正非指示将该文在 《 华为人 》 报刊出，并要求全体员工都要学习该文，从中吸取教训，引以为戒。 《 华为人 》 发表了 《 鞭笞丑陋的华为人 》 一文，刊发了这两份投诉信。常务副总裁孙亚芳立即责成相关部门进行调查，并处罚、教育了相关员工。 深圳华为集团 在集中反映本企业文化的 《华为公司基本法》 中，开宗明义地指出： 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 华为 --- 行为准则 在华为，除了 《 华为基本法 》 之外，还有一个详细的员工行为准则规范员工的日常行为。在华为有一个特殊的规定，大学毕业生到华为工作，第一年的收入必须全部寄回家里。华为意在建立一种知恩图报、孝敬父母的文化. . 在 《 鞭笞丑陋的华为人 》 编后记里，有一段文字写道：“员工个人修养的欠缺，或许短期内不会危及企业的生存，但长此以往，必将削弱企业的核心竞争力，最终葬送一个企业，这绝非危言耸听！” 华为倡导员工在社区里的良好公民行为，要求员工不能在外面表露出不应该有的优越感，不能炫耀自己“我是华为人”，不能表现出“牛气”。任正非说，平时在外面不像“华为人”的人才是真正的“华为人”。 日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化。它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命，子公司领导人回国述职或参加培训，首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。对于外来的企业文化，也不能简单地采取 “ 拿来主义 ” ，而应持认真鉴别，分析研究，有选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，采借别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。 20 世纪 50 年代初，美国人给日本企业家传授产品质量管理的考评和测量技术，很快被改造成世界著名的 QC 小组活动。 案例: 产业报国的精神 光明正大的精神 和亲一致的精神 奋斗向上的精神 礼节谦让的精神 适应形势的精神 感恩报德的精神 松下企业精神 IBM 核 心 价 值 IBM 品牌的核心价值 ---- “ 客户，卓越，尊重，创新 ” “ 诚信( ( integrity and accountability)- ----- IBM 生存的核心。 IBM 的员工应该具备的品质包括： Innovative （创新） Responsive （快速响应） Expert （专业） Trusted （值得信赖） 科龙企业文化纲领 一、企业文化基本观点 二、企业文化基本信念 三、企业文化总体信念 四、集团形象策略 五、集团员工口号 一 、 企业文化基本观点 “ 一个中心 ” 企业文化必须服务于企业经营。 “ 两个基本点 ” 对外以顾客为导向；对内以员工 为导向。 “ 四项基本原则 ”（企业精神） 开拓＝发展才是硬道理 拼搏＝不懈奋斗拼到底 求实＝实事求是图进取 创新＝以变应变襄胜举 １ 、 经营目的 ： ： 做世界知名品牌 ， 创国际一流企业。 以探索和创新的精神 ， 秉持科学态度 ， 在追求合理利润的同时 ， 充分利用人才与自然资源 ， 致力于改善人类的生活环境 ， 维护世界的平衡与合谐 。 ２ 、 经营定位 ： ： 以制冷业为主 ， 创造市场 ， 创造核心技术 ， 领先同行 ， 成为多元化经营的跨国集团 。 ３ 、 经营理念 ： ： 科龙集团完美宣言 （ 一份科龙 ， 十分完美 ） 尊重个性发展 ， 提供平等机会 ， 满足顾客需求 ， 崇尚公平竞争 ， 建立高效组织 ， 创造和谐环境， 真诚回报社会 。 二、企业文化基本信念 信念 ： 诚信久远，追求无限。 。 为人 ： 诚实、务实、踏实； 处事 ： 信任、信赖、信用。 １、企业价值观 信念 ： 高品位、高标准、高效率。 目的观 ： 情倾人间冷暖，心系世态炎凉； 责任观 ： 服务社会大众，振兴民族经济； 质量观 ： 质量是品牌的基石； 服务观 ： 顾客＝同仁＝家人； 法律观 ： 遵守国家法律，弘扬法制精神，伸张社会正义，争做守法公民； 财税观 ： 争创效益，回报社会； 人才观 ： 以人为本，以才生财，广纳贤士，办厂育人。 ２、行为规范 信念 ： 组织明晰，制度健全，人性管理，利益共享。 向上 ： 合理建议，坦率沟通，积极配合，尊重服从； ； 向下 ： 关心帮助，培养激励，充分授权，带动提高； 平等式 ： 沟通信任，和谐相处，团结协作，齐心奋进 对客户 ： 爱心、耐心、关心，热情、细致、周到； 对共同参与者 ： 互相支持，携手共进，共担风险，互 惠互利； 对社会 ： 增加就业机会，促进社区繁荣，创造社会价值，推动社会进步； 对国家 ： 以产业报国，为民族争光； 对人类 ： 爱心、环保、健康。 ３、组织管理规范 １、 、 企业价值观 。 ２ 、 行为规范 。 ３ 、 组织管理规范 三、企业文化总体信念 人的形象 ： 成熟化 、 专业化 、 国际化 事的形象 ： 制度健全化 、 管理规范化、 决策明晰化 、 营运流程化 、 质量标准化 、 服务亲善化。 。 物的形象 ： 精品 、 经典 、 金牌 四、集团形象策略
