商业思维简单来说，就是你在看到一件商业事件后，能理解这背后的逻辑和思维模式，从而做出你的判断。
每一次的买股票，都是我的某个商业思路想明白了的动作。。。以上几乎每个股票都给我带来了超过50%回报。。。
其实背后，是需要相当多“商业知识”做积累的，我分享股票的背后，其实是分享我背后的商业思考。。。这就是一种长期学习积累而成的商业思维。
我从大四开始创业，创业以来，看了几百本商业的书，怎么选书？当当营销类目的前50名，你得看全吧。
这本书的内容是讲在同质化的今天，如何重新定义客户需求，发现行业的利润的转移方向。让你的生意始终有高额利润。这本书的案例研究全球知名公司（可口可乐，通用电气，迪士尼）的转型，从原来的卖同质化产品，慢慢洞察全新客户需求，创造新空间。
这本书是我经营的圣经。每次遇到难题我都学习这本书，常常都有新的收获。目前已经看了超过10遍。如果说我只推荐一本关于经营管理的书。只有这本无疑。
这套书一共有三本，这套书是对我个人经营上来说，应该说是帮助最大的一套书。书中是通过稻盛和夫帮助别人去分析人家公司的情况，给出他的建议。
涉及管理，涉及战略，涉及经营，涉及营销等等，都是他老人家非常多的经验。我本人通过这套书，收获了非常多，包括我们现在公司的管理架构、企业文化都受这套书很大影响。所以说这套书，给我的价值可能是几万块以上的价值。我认为每一位经营者都应该学习这本书。
篇幅有限，还有很多不错的书，我整理了一份书单，包括营销、管理、电商类的，都是个人觉得很不错的书，感兴趣的朋友可以加我微信68193575，备注【书单】，免费发你一份。
多跟高手学习，去观察高手的思考模式是学习商业思维最快的方法。以我当时学电商为例，我2012年想学习电商，参加了伟雅俱乐部。他们每个月一次线下聚会，我们一起去。
当时我是小白，我的合伙人老修有一年电商经验，但是也是半桶水。伟雅每次会请电商高手，上台分享，但是我90%的嘉宾讲得都水，但是，每次也总有一个嘉宾讲得好。
我去了几次，认识了几个牛的朋友。每次我都去搭讪嘉宾，说：晚上我们几个牛的朋友，谁谁谁，我把他们吹一翻，邀请嘉宾一起来。嘉宾一听到我请的谁他感兴趣，都会来。每次我买单。而每次我就这么空手套白狼。
我虽然是小白，但是算聪明人，虽然我一点儿实操经验没有，但是我能够和销售额几千万的大卖家聊得很深入，他们甚至误以为我也是大卖家。因为我从一开始就结交的都是这些大卖家。没养过猪，但看到过猪跑。
学习商业思维也是一样，5月份去得到学习，得到两位当家，罗胖和脱不花聊了很久，收获也大。不管是在营销思维还是经营模式上。
福特先生非常喜欢自己的T型车，以至于这种车根本就卖不出去了，他还在生产，后果就是10亿美元几乎花光了。后来他的接班人又按照市场需求去生产汽车。福特汽车又迎来了辉煌。
几乎可以肯定的说，你的生意惨淡，就是因为你没有按照顾客需求做事。你只要真正按照顾客需求做事了，你的生意必定红红火火。
很多人甚至认为改变命运是不可能的，我只能说，这些人都是懒惰，无能，甚至是无脑的人。当然我也可以客气一点讲，但我觉得这毫无必要。
每一分钟都可以用来改变自己的命运。比如，你是否时时刻刻在推销你们的产品。以前我们靠电话推销。做得好的业务员，晚上回家还在打电话。做得差的业务员，上班的时候老是去抽烟，中午吃饭必须吃一个小时，吃完了也不去办公室，还要在外面散步。每个月就拿公司的底薪。然后抱怨钱难赚。社会难混。以前那个晚上打电话的同事，现在已经是经理了。他已经不愿意与普通业务员来往了。这就是人生。而他完成这一个跨越，也就是两年时间。而这两年时间，有很多一同进公司的业务员已经离职了。
我们当老板的，大多数时候非常痛苦的一点就是没有人才可以选，被迫选一个不能胜任，但是表现稍微好一点的人到这个岗位上去。所以，大部分人说社会难混，其实完全应该从自己身上找原因。
现在互联网时代。你是否一直在网络上推广你的产品或者服务。我想，很少有人做得到吧。这也就是富人很少的原因。但这难吗？其实一点也不难，每一个人本质上都会推销的，只是手法优秀与不优秀的差别而已。
通过创造价值驱动产品/业务运转是一种完全不同于体验驱动（也就是产品思维）的模式，也是绝大部分互联网从业者少有接触的（电商&广告类的业务接触可能较多一些），能够综合使用价值驱动和体验驱动来帮助你策划一个业务形态，就会极大拓展你的思路（比如你能够策划出趣头条类似的广告费转移为用户成本的模式）。同时也能够朝着我们的核心目的：让一个业务叫座又叫好去演进。
那么如何为用户创造和交换价值？价值属性是跟着用户属性在变化的，要探讨如何创造和交换价值，我们需要先对用户/客户做一个分类
一般互联网的各种业务形态，会面对的用户种类基本上就是以上四种，代表着完全不同的四种价值诉求。我们对这四种角色分别进行价值创造以及交换的理解和研究，就能够帮助你在业务规划当中真正有效的运用到商业化思维。当然这只是商业化思维最基础的入门，感兴趣的可以基于这个原理再深入研究：
2.C用户——素人用户的价值在面对素人用户的时候，商业化思维主导的用户价值和产品化思维主导的用户价值有一些交叉和模糊的地带，为了便于理解和明确另外一种思维模式，我们相对粗暴的定义商业化思维的价值更多在于‘创造’，区别于产品化思维的‘满足’。
怎么理解呢，用户有购物的需求，打造一个电商购物产品属于‘满足’需求。而在购物需求满足之后，我们让用户去进行商品分享，通过用户分享进来的订单我们给予一定的分拥，这就‘创造’了额外的赚钱的价值，可以交换用户社交关系链曝光的价值。
当然实际并没有这么明确的区分，用户购物本身也是一种商业行为，商品的品牌溢价、促销手段（买三减一）等也都可以归类为价值创造的范畴，不过这个不重要，我们关键要理解的是创造价值的思维模式。
商业化思维在素人用户部分，提供一种截然不同的业务策划模式：并不是考虑用户的需求是什么然后针对性的策划一个产品，而是先思考你想要交换的用户价值是什么，然后思考你如何创造额外的价值可以有效的置换到用户的价值。在这个思维模式下，我们并不以体验和操作为优先去考虑业务形态，用户付诸成本是核心考虑因素，成本小于价值这个业务模式就有效，反之则无效。
这个思维模式也解释了为什么很多体验优秀的产品就是没有用户愿意去使用（目前业内新兴的一些社交产品拥有比微信更优秀的体验，但是产品在社交上创造的额外价值并没有大过用户的关系链迁移成本（想要去交换的价值）），而一些价值巨大但体验糟糕的产品用户还是愿意一遍又一遍的尝试想要成功走通（一个分佣50%的商品，再复杂的操作用户也愿意去钻研和使用）。
当然，通过成本-价值的模式去思考和规划业务模型，并不妨碍我们同步去进行产品体验的完善，以帮助进一步减少用户在操作上付诸的成本。
商业化思维在业务中的一种典型运用场景，基于一个明确的用户价值交换业务目的，我们进行价值交换过程的建立，以找到合适的业务模式：
例如我们希望用户能够主动进行分享（而这个过程往往基于已经满足了用户基本需求的状态上，比如说一个电商网站用户已经完成了购物，但是我们还想要额外榨干用户的价值），贡献他们的社交关系链价值。首先我们需要进行的思考是用户进行分享需要付诸的成本是什么：分享到朋友圈后造成的个人形象影响，思考和检索适合的分享对象的成本，分享动作的操作成本（可以通过体验优化极大降低）。
那么思考，基于业务特性，我们能够提供给用户合适的交换价值是什么：可以通过和商家分摊成本的额外现金激励？基于稀缺或者高价产品的炫耀内容？或是商品本身附带的情感属性？明确的定义清楚这个具体的价值是什么
然后完整的对比，你创造的额外价值是否大于综合成本，当然这个对比不是一个绝对的数学对比过程，还掺杂了很多主观因素，所以一定程度的用户调研或者简单一些的自我洞察能够帮助你得出有效的结论。如果做不到价值大于成本，那么这个业务就是不成立的。其实这个思维模式的逻辑是显而易见的，但又往往被忽略，所以很多分享得10元满减优惠券的策划被创造出来，根本没有人思考过10元满减优惠券的价值其实远远低于我分享到朋友圈的成本。
琢磨一下以上的过程，是不是提供了一种全新的思路，帮助你不仅是简单的思考我想让用户做什么所以理所当然的策划一个产品去引导用户，而是真正的考虑清楚业务是否成立的根基，然后再从容不迫的去优化体验。
时刻保持成本-价值交换的思维模式，不仅能够帮助你打造有效的价值交换业务形态，还有一个非常有用的场景
-基于一个明确的用户诉求，我们进行价值交换过程的分析，以找到业务的关键点：我们还是用电商业务场景来举例，在电商场景中，用户付诸的最大成本是金钱，而购物操作的成本实际上优先级并不靠前。用户在价值交换过程中最优先的价值是买到想要的东西&足够的划算。
所以，在电商业务的重点一定是提供更丰富的商品库和更优惠的价格，能够极大提升价值的含金量。而优化购物操作体验，页面动线逻辑等是其次的，可以一定程度减少用户成本但解决不了价值不足的问题。
这也解释了，为什么一个创造了诸多优秀产品（常规产品主要面对的用户成本确实是操作成本，而价值是比较单一明确的例如邮箱）的大厂投入了诸多心血打磨产品体验但最终还是在电商战场战败了。而一个擅长做价值交换的电商大厂在一个社交产品（用户的主要价值是社交，成本是难以独立完成的关系链迁移）上投入了大量的推广资源和利益诱导确留不下用户。你看，大家都在说的基因的本质问题，其实本质并不复杂。当然大厂的成败并不只取决于思路的差异，还有历史以来积累的资源类型和用户心智，这些也都是基因的构成部分。我们也不需要操心这么多，学会运用这个新的思路足以在业务策划中帮助自己抓住线.C用户——达人用户的价值
首先明确我们这里所讨论的达人用户，并不是普通用户当中乐于分享和创造低质量内容的那群人（当然也有高质量的但并不普遍），而是以内容生产为职业，创造真正专业有价值内容，能够构成你的平台核心竞争力的那群人。
区别于普通用户，我们希望置换的达人用户价值是比较高的，平台依赖这些达人用户去不断供给符合平台导向的优质内容，而内容生产的成本极大，也就需要更大的价值来进行置换。
你需要考虑的核心问题和需要寻找打造的案例就是有没有达人可以在你的平台赚钱养活自己。当然如果没有内容独家协议的限制，达人可以依靠多平台存活，对你的要求就不会那么高，但变现的价值也一定是生存级别的（几千元）而不是福利级别的（几百元甚至以下）。达不到这个标准，你的业务逻辑确实就不成立。提供足够多的曝光量级
，当然这个和你的用户规模以及流量分配机制有关，需要考虑的问题是你给的曝光是不是有效的曝光，你的达人用户能否有效的把曝光转化为强关系的粉丝或者是个人品牌认知用户，这个目的达不到只是粗暴的给曝光并没有用（例如很多内容平台会找我要稿子，一些平台只会放作者名字而不愿意曝光作者个人公众号，我就非常抗拒为他们提供稿件）。
很多冷启动的业务面对的是达人内容量级和用户量级循环驱动增长的问题，在这个逻辑下一定程度的达人内容补贴是常用的手段，但不能偏离的是，你的激励要做用户这个循环，要求仍然是激活的内容一定要对用户有价值而不只是凑数，达人的补贴规模也要达到生存级别。而提供独有的内容生产能力（生产素材）
，或者是独特的有效的粉丝互动管理能力等产品层面的价值也是一种办法。但说实话国内互联网KOL行业发展多年已成定局，大的MCN机构已经垄断了大的流量和真正专业的内容生产者，平台迁移成本极低；大流量主产品能力的抄袭门槛又不算高。所以除非你能纯粹的全面培养素人成为达人，否则这类型的手段可能只作为补充，要真的撬动达人价值还是要回归到以上两个点。
接下来，我们看一下另外一个截然不同的面对B客户的领域，B客户相比于C客户，目的更加明确，愿意投入更大的成本交换更大的价值。在B的领域，商业化思维的主导就更加明确，价值的创造和交换成为了唯一的话题，产品体验起到的作用微乎其微，除非你提供的价值本身就是产品的体验（比如说一些企业服务工具）。
曾经牵头过一个面向B商家服务的工具平台，商家支付费用使用工具和流量等整合的服务。在工具平台搭建的早起，我们以非常产品导向的思维进行了规划，重点考虑的是工具的各种功能、平台使用体验、对平台的流量等价值贡献等问题，设定了工具平台的点击率、跳转率、转化率等关键考核指标，在这些导向下不断的去优化工具平台。然后我们召开了第一次的商家推广大会，准备了精美的PPT，详尽的介绍了工具平台各种先进的能力，复杂的逻辑和优秀的体验，其华丽程度首先把我们自己都感动了。
我们只想知道在你这里能不能赚钱，投入多少回报多少，流量成本吧如何，比其他平台有没有优势。其他的真的不太在意
关于什么是商业化，怎么样才叫做生意的思考。面对着实打实要和你做生意的商家，一切形式化的虚无的东西都没有任何意义，只有唯一关键的话题：赚钱
回去以后我们快速调整了整个业务的导向，弱化了所有关于体验的考核指标（点击率，转化率-还要保留的原因是这个产品还涉及到C端的用户体验），而把一切涉及到投入产出，能不能挣钱的指标（流量成本，拉新成本，费用的投入产出比）作为主要的考核导向来指导所有的工作方向。至此为起点，这个产品开始真正的在市场上迎来了爆发，每一次宣讲会后（新的宣讲会我们只强调投入产出效果）开放的名额都被一抢而空。
剥离掉生意场各种复杂的规则和概念，要撬动生意人B的投入，实际上也是在和他们做生意，能不能帮他们赚钱是唯一应该考虑的问题。任何经过包装的，浮夸的，虚无的内容在真实的投入产出效果下都没有任何意义。
当你合作的对象从一个想要赚钱的生意人变成了一个大公司内部的职业经理人，你将面对的价值又从单纯的赚钱变成了更复杂的职业经理人价值。
，而是他在和领导汇报这次合作价值的时候是否能得到认可。所以，面对职业经理人这样的B端客户，并不能仅仅考虑实现业务目标，你还需要从他的角度考虑，能否过让这次的合作有更多的标杆价值、项目意义能够挖掘和包装出来，以帮助他形成一个漂亮的汇报文件。
以上便是基于活动运营应该掌握的最基本的一些商业化思维业务运用介绍，除了常规的运用外，更重要的还是要强调互联网非技术工种人员应该都要具备创造体验和创造价值两种思维模式，能够真的帮助你创造出叫好又叫座的策划。
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一个与你我一样日夜奔波的小人物依靠极具天赋的商业智慧将餐厅打造成美国流行文化的象征。这是一部标准的好莱坞工业传记片，它流畅的叙事和恰到好处的节奏能够牢牢吸引住你的注意力。与爆米花电影不同的是，它还涉及了诸多麦当劳成功的商业理念，标准化生产、市场为王的扩张策略、上游供应链改造以及它雄心勃勃的多元化经营战略。
