本文作者结合十几年咨询和培训案例，阐述如何“谋战略”、“定目标”，从而保证经营计划最终“动起来”。
时至年底，很多企业忙着冲业绩、做评估、定计划。然而大部分企业的状况是风风火火做业务、稀里糊涂做评估、匆匆忙忙做计划。卓越的企业源于“预见、规划和计划”，成于“系统、资源和执行”，前者属于战略层面的思考，后者属于业务及管理层面的思考，也就是说，一个好的年度经营计划是年度经营目标的保证，而好的年度经营计划来源于优秀的战略部署的思考和规划。
孙子兵法云：谋定而后动，知止而有得。企业的决策如同作战用兵，必须做到三思而后行，从而实现未战而庙算胜。“谋定”就是帮助企业做出战略梳理，做出科学、系统、有效的战略部署和年度经营计划。本文结合十几年咨询和培训案例，阐述如何“谋战略”、“定目标”，从而保证经营计划最终“动起来”。
战略不是简单的随波逐流，更不是简单的因地制宜，虽然“随波逐流”、“因地制宜”也是企业常用的经营策略，战略是对内外部环境及市场发展趋势的深刻洞察，战略管理的主要目的是将企业带入一个具备相对竞争优势，甚至绝对竞争优势的竞争环境。和战争一样，战略不拘泥于一场战斗的胜败与一城一池的得失，而谋求全局的胜利。正如当年选择井冈山、选择长征，选择暂时放弃延安等，最终谋求的是全中国的解放。
企业战略梳理是战略管理的起点，公司战略不是领导人灵光乍现、更不是领导人心血来潮，现代战略管理理论告诉我们，公司战略的制定，有一套科学规范的体系和行之有效的工具，笔者根据自身多年给企业咨询培训的经验，简单总结为以下三个步骤：
任何一个企业都是社会的一个细胞，若干个细胞组成一个行业或产业，企业也好，行业也好，都是生存在整个社会环境中，包括国家或国际政治、政策环境、产业环境、行业环境、市场竞争环境、市场及消费环境、竞争对手环境等，不清楚自身所处的环境，就无法判断机会和威胁，就无法在产业环境中准确的定位自己，没有准确定位的企业，只会感到迷茫和无力。
①宏观环境分析（PEST分析），一般指社会环境，包括政治、政策、经济、社会文化、技术趋势等，企业的发展如果不能很好的复合大环境、大气候、大趋势，在围观层面上再多的努力也只会是徒劳，或者事倍功半。
②中观层面分析，主要针对企业所属产业、行业、市场，以及面对的竞争对手、消费者所做出的分析，比如有些产业受到限制，而有些产业受到鼓励和支持；有些行业正在蓬勃发展，而有些行业已经日落西山；有些市场正在整合，而有些市场正在细分裂变；有些市场消费者在升级，有些市场消费者在角色转型……，我们在中观层面也必须紧密跟随市场发展趋势，甚至引领市场趋势，而这一切源自对市场环境的深刻思考和洞察。
针对中观层面的分析，我们经常会使用到行业政策分析、行业生命周期分析、行业集中度分析、迈克波特的产业竞争“五力分析”、市场容量、结构及消费趋势分析，分析的角度及颗粒度越细，我们对行业、市场、竞争、消费趋势的把握就越精准。好比马云先生所言，现在的客户已经不是某一类人，而是每一个人。
在行业分析对象中，竞争者分析的重要性，首当其冲，所谓知己知彼方能百战不殆。我们须从以下一个维度对竞争者做出分析：
微观环境分析，研究的对象是企业自身，主要分析自身有哪些资源、能力，通过分析，明确企业拥有哪些具备相对竞争优势的资源以及核心竞争能力，特别是是否具备战略性资源和能力，这将直接决定企业在行业中的竞争地位。
首先，对企业总体经营情况有一个总体分析和判断。比如公司的盈利情况、市场、渠道及客户情况、投资回报、偿债风险等因素，以及公司现有业务及拓展业务分析，确保企业经营处于一个可持续的健康状态。
其次，公司的所拥有的资源和能力，以及资源和能力的状态，公司必须有一个客观清晰的判断，状态是相对于市场竞争者而言，企业既要做到不能夜郎自大，也不可以妄自菲薄，低估自身的力量，这些资源和能力大致包括：
3）关键能力：发展规划能力、资源整合能力、市场营销能力、技术研发能力、生产加工能力、人才培育能力等。
最后，评价公司的组织管理能力，再好、再多的资源和人才，必须在有效的管理下才能有效协同，发挥出最大的价值，否则就可能是一盘散沙、乌合之众。国内大多数企业学习的都是西方的管理体系，但大多数仍然停留在“粗放型”或“人治”阶段，精细化程度不高，导致组织效率低下。
通过外部环境及内部资源、能力的分析，目的是知己知彼，如何才能真正做到自己知彼，可以借助SWOT分析工具进行组合分析，确定公司战略态势，包括“增强型战略”、“扭转型战略”、“多元化战略”以及“防御型战略”。
S（Strength，优势）：是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势、充足的财政来源、良好的企业形象、技术力量、规模经济、产品质量、市场份额、成本优势、广告攻势等；
W（Weakness，劣势）：也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化、管理混乱、缺少关键技术、研究开发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、竞争力差等；
O（Opportunity，机会）：是组织机构的外部因素，具体包括：新产品、新市场、新需求、外国市场壁垒解除、竞争对手失误等；
T（Threaten，威胁）：也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手、替代产品增多、市场紧缩、行业政策变化、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等。
公司的战略是分层级的，同时内容也包括多个方面。一个好的战略需要回答以下几个基本问题：行业、客户、业务、产品/服务、价值/价格、愿景/目标、竞争对手以及实现途径。从层级上看，公司战略从上到下分为公司总体战略、业务战略和职能战略：
总体战略：公司总体战略定位、经营领域、战略目标、战略路径，以及总体竞争战略，如多元化战略、聚焦战略、创新战略等；
业务战略：针对公司某项业务而制定的战略，如品类战略、品牌战略、产品战略、渠道战略、价格战略等竞争战略；
职能战略：是按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。职能战略一般可分为市场营销战略、研发战略、生产运营战略、供应链战略、人资战略、财务战略、IT信息化战略、企业文化战略等。
通过战略梳理，形成公司《战略大纲》，明确公司总体战略定位、经营领域、业务重点、战略目标、战略阶段及战略路径。笔者的经验，好的公司往往会把战略总结成一句口诀，比如23541战略（两大业务领域、三个战略阶段、五个关键任务、四大竞争策略、一个终极梦想），同时，还会给战略赋予一个响亮的名字，比如“嫦娥战略”、“铸剑战略”、“掘金战略”等，一方面便于传播，另一方面起到凝聚人心、振奋人心的作用。
笔者曾经为两家国内优秀企业设计战略是，分别为战略冠名为“鸿鹄战略”、“铸剑战略”，都起到了意想不到的效果。
战略主要是思想层面、方向层面以及策略层面的，如何落实到行到层面，必须进行有效的分解，通过年度经营计划，分解落实到各个职能系统和职能层级中去，做到“千斤重担众人扛”。同时，在具体经营计划制定环节，设定具体的任务或项目，并配置相关的政策、制度，以及资源预算。当然，制定科学有效的年度经营计划，前提是对公司战略有一个深刻、系统的梳理和规划。年度经营计划的制定，一般经过以下几个过程和步骤：
根据笔者的经验，到底采用哪种目标制定方法或方法组合，取决于公司的战略定位以及在行业中竞争地位，同时结合公司经营的历史数据。参考SMART原则，一般目标设定分为三种，同时针对不同的目标，设定对应的激励机制：1.保底目标、2.激励目标、3.挑战目标。
对公司目标进行结构性量化分解，目标不能有效的分解，达成的概率将大大降低。首先，目标必须量化，定量的目标容易分解，定性的目标同样需要进行分解，如采用“图解式评定量表”、“行为锚定式评价量表”或“行为观察量表”等工具都是对定性目标进行结构性分解的有效工具。
通过内外部专项研讨会，确认各项策略的可行性与有效性，切记“唯上论”、“唯权论”以及“经验论”，针对每一项策略都必须进行充分的探讨与分析，在这个阶段，我们可以借用“六顶思考帽”、“头脑风暴”、“5WHY”、“PDPC法”等思维管理工具进行分析、演绎与论证。
用项目管理的思维管理重点工作及关键任务，用“5W1H”法、“甘特图”法，制定具体的行动计划。5W1H分别是：WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERe、HOW.
任务与目标的达成，除了专业能力及执行力以外，资源的保障至关重要，其中，人力资源和财务资源需提前做出安排，否则目标也只能是镜花水月，可见不可得。以笔者曾经服务的一家灯具企业为例，为了实现2008年的经营目标，销售部门对人力资源（组织架构及岗位编制）、财务资源以及部门之间的协同分别做出预算。
战略目标执行过程中经常会出现两个问题：第一个问题是不清楚我们要去哪里，也就是目标不清晰，这会导致企业整体处于无序忙乱状态。第二个问题是企业部门与部门之间，或者是团队个体之间，缺乏有效的协同，也会影响到团队执行的效率。通过前面的“谋”战略梳理解决了目标清晰，“定”年度经营计划解决了目标分解到部门问题，“动”就是要确保目标落实到个人，驱动企业中每个部门、每个人的力量。
然而，企业和人都是有惰性的，落实到人后，HR要建立起目标分解到人的考核机制，以及日常监督检查机制，尤其是定期的目标Review，这是企业战略实现真正落地的基础。现在流行的KPI、OKR、MBO等考核方法都可根据企业情况选择实行，具体不再详述。
Google公司成立之初就一直推行 OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，甚至每年从上到下投入4~6个的时间来讨论修订公司下年度的目标，这才保证了在随息万变的互联网行业持续30年利于不败之地。由此可见，有效的考核和监督机制是企业制定战略部署的有力保证。
尽管，掌握了战略梳理和企业经营计划制定的操作框架，但在实际过程中，依然存在很多障碍影响效果的达成，企业经营者要认识到这些问题在分析执行的过程中有所考量：
VUCA时代，环境和客户需求变幻莫测，盲目改革转型风险极大，不如以不变应万变，这样做看似成本最低、效率最高，但往往也蕴藏了巨大的危机，一旦反应迟钝，可能满盘皆输。曾经的小灵通、波导、夏新、熊猫、索爱、诺基亚、柯达、HTC等等，哪一家不是曾经雄霸一时的优秀企业？
战略性资源往往可与不可求，所以选择随遇而安，碰到什么样的资源做什么样的事情，这样做，无异于把企业的“可持续性”寄托于“命运”。
企业都知道，要想有一个全面的战略梳理及经营计划，充分的信息及数据是必不可少的，而充分、有效的信息、数据对企业而言是弥足珍贵的，既然没有充分的信息和数据，又何必梳理一个似是而非的战略和残缺不全的计划呢？
中国中小企业人员的高流动性也阻碍了企业进行战略层面的思考和规划，中国很多中小民营企业的战略或经营计划是基于“人”的因素考虑的，“人”的因素发生了变化，往往也导致战略及计划的无疾而终。
国内著名营销专家路长全老师说“中国的企业好比兔子，西方的企业好比骆驼，兔子一天不吃草就饿死了，贰骆驼一周不吃不喝安然无恙”。基于这样的现实，很多中小民营企业恨不得把所有的资源都用于业务上，非业务相关的资源投入越少越好。而忽视了“有无相生”的哲学道理。
曾几何时，“野蛮式发展”一度成为企业发展的信条，可“野蛮”的代价就是中国民营企业的平均寿命不超过3年，经营利润接近于零，甚至可持续生产都难以为继。过去一招鲜吃遍天下的固定竞争优势在VUCA时代已经逐渐消失，企业要学会定期进行战略分析，审视固有战略在新环境下的可行性，及时调整方向和经营计划，打造企业适应性竞争优势。
