1.英特尔算一个，《只有偏执狂才能生存》那书记录了从做微存储器为主，到做微处理器为主的转型过程，很生动，特别是企业高管的心态描述。
Pixar 这家当今最牛的数字动画工作室，最初乔布斯把它从卢卡斯制片厂买过来的时候，是希望它能够生产图像功能强大的计算机。Pixar 也确实制造了一批功能强大的图像处理计算机，但价格非常昂贵，只有一些医院和美国军方购买了少数几台。1988 年 Pixar 只出卖了 120 台电脑，Pixar 面临倒闭的危险。
这个大约 120 人的团队中只有约翰·拉塞特等 5 、6 个人的制图小组。最初他们的任务是「为了演示自己的计算机的 3D 图像处理功能有多么强大，而去制作一些动画短片」。不料生性天真活泼、酷爱玩具的约翰·拉塞特制作了一个 5 分钟的动画短篇《锡铁小兵》。在 1989 年 4 月的奥斯卡上，《锡铁小兵》拿到了奥斯卡最佳短篇奖。Pixar 由此开始拍摄更多的动画短篇。1993 年 Pixar 开始与迪斯尼合资开拍首部数字动画电影《玩具总动员》。经历两年多的拍摄，1996 年圣诞节前夕《玩具总动员》上影，首周末票房就达到 2900 美元。在乔布斯的推动下，Pixar 迅速 IPO 上市，转型成为真正的数字动画电影工作室。接近谷底的乔布斯也再次通过 Pixar 回到公众的视线中来，他持有的 Pixar 股票价值 15 亿美元。
Pixar 转型的故事可以概括为：最初是想出售先进的图像处理计算机，但卖不出去，最后自己拿这些电脑来制作动画片，结果成了。
，以前干的是游说各国政府使用他们家的单一标准，然后通过兜售捆绑其上的专利挣钱，像个地主佬，圈地，收钱。现在，它是全球最拽的互联网手机芯片提供商，全是真本事。
苏联共青团的官方报纸。苏联解体之后，报名没变，但内容变成了八卦，成了全俄销量最好的娱乐报纸。
从一家小小的木材厂起家，一直做到全球手机老大，前几年把玩不转的手机业务甩给微软，去收购阿尔卡特朗讯，壮大通讯产业，然后明年又将回归手机业，这个时候微软收购的nokia手机已经死翘翘了。
一直忙着出售资产的诺基亚，终于决定出手买入资产了。2015年，诺基亚开价156亿欧元收购阿尔卡特—朗讯，交易将以换股的方式进行，新公司沿用诺基亚品牌，如果一切顺利，这家曾经的全球头号手机制造商，将成为超越爱立信、华为的全球头号电信设备制造商。
成立于1865年诺基亚，最早是芬兰西南部的一家木浆厂，1890年代开始在橡胶产品领域崭露头角，随后在1910年代开辟电话、电缆、发电业务，此后80年的时间，诺基亚漫无边际地拓展业务，从事造纸、个人电脑、橡胶、制鞋、化工、制铝、电视等多种生意，直到1998年，成为全球头号手机制造商，保持领先地位超过10年，直至被智能手机生产商击溃。
2014年，诺基亚完成与微软的交割，正式退出手机市场，利用出售手机业务所获54.4亿欧元，巩固电信设备制造（Networks）、地图导航（HERE）、技术研发及授权(Technologies)三大业务。
其中，地图导航HERE成立于2006年，技术在全球范围处于领先地位，但营收规模有限，如今诺基亚正在积极地寻找潜在的买家，而电信设备制造业务起步较早，2007年吸收西门子同类业务，如今贡献了诺基亚全年营收的绝大部分，属于核心业务。谋求收购阿尔卡特-朗讯，诺基亚无疑在试图进一步巩固该业务在全球市场的竞争力。
技术研发及授权业务通过授权专利赚取收入，诺基亚每股资产22.5%的部分由其贡献。更重要的是，对前沿技术的研发之中蕴藏着培植新业务的无穷可能。
可见，诺基亚转型的思路是：把亏损的手机业务、规模较小的地图业务出售，巩固稳健成长的电信设备业务，而最关键的是，一直未曾动摇技术研发的决心——那代表了未来。
譬如：为了匹配互联网金融业务的转型，一家名叫“熊猫烟花”的烟花制造商更名为“熊猫金控”，最近更名为“匹凸匹”的“多伦股份”显然对P2P寄托了同样的希冀。有媒体统计发现，进入2015年后，超过50家上市公司忙着改头换面，追捧热门概念“谋求转型”。
中国企业界充斥着“转型的喧嚣”，经营者们怀抱“不转型就是等死”的信念，投入风头最盛的潮流。然而，什么是转型的正道？从成立150年的诺基亚身上，也许可以发现这个问题的解答。
倘若将视野抬升到更广阔的时空下，便不难发现，转型升级是企业保持活力、永续经营的必由之路。诺基亚150年的历史，就是一个不断放弃旧业务，开辟新业务的进化史。
转型是一个系统工程，即基于经营环境的变迁、目标客户的变化，而做出的公司战略的调整，以及随之而来的业务方向的转换和商业模式的重塑。用德鲁克的话讲，就是变化世界的经营。
2008年金融危机之后，温州大量的企业主，卖掉工厂、设备，转身去做房地产开发和基础设施建设，甚至投资黄金、红酒、大蒜，然而风头过后，他们最终收获了什么，又失去了什么？ （财富中文网）
通用电气啊，全球排名前几的大公司，也就是大名鼎鼎的GE，其前CEO叫杰克·韦尔奇，管理大神，国内有他的书，《杰克·韦尔奇传》、《赢》。虽然通用电气的转型与互联网并没有太大关系，但对今天互联网环境下许多企业转型和创新也很有启示。
简单来讲，主要是两点：一个是砍业务，百年老店，涉足行业特别多，资源消耗太大，于是只要是做不到全球第一的，就卖掉，从而使经营聚焦，资源聚焦；一个是砍组织，简化公司层级和领导人数，提高组织运转效率。今天很多人讲组织扁平化、避免绩效主义之类的，韦尔奇当年都干过。
从15年开始商业综合体接近饱和，大家一致转型文化旅游地产，而这时的万达长白山、西双版纳都营业了，而青岛、无锡、南昌等地都已获取土地
唯品会主要是两个温州人创办的——沈亚和洪晓波。沈亚做电池代理起家，一度拿到所有一线电池品牌的浙南地区代理权。后来又开了一家电池厂，做电池出口生意。
洪晓波8岁移民法国。父母在法国做餐饮和房地产生意，希望他能接班。洪晓波却从父亲那借钱创业，经营手机蓝牙设备等无线产品，但生意不好。
1998年，两人相识，开始合伙做手机配件生意。沈亚负责在国内进货，洪晓波负责在欧洲卖货。当时国内一个5元的手机配件，在欧洲可以卖到5美元。这是他俩赚到的第一桶金。
2007年的一天，洪晓波发现自己的妻子经常大清早起来，登录法国名品折扣网站VP(，以下简称“法国VP”)，去抢购名牌折扣包。这一年，美国网站Gilt对法国VP的商业模式进行了改造，专门做奢侈品打折销售。
洪晓波找到沈亚，提出可以在中国复制一个。当时两人都在长江商学院读书，于是从同学中找到另外两个做服装生意的温州老乡——法派集团老板彭星和国内女装品牌欧时力老板徐宇，还有一个来自杭州的同学。五人凑了3000万元，共同发起成立了唯品会。
当时国内已经出现了好几家名牌折扣模式的电商网站。比如88brands和VIP特卖等。还有一些是在中国的法国人直接创办的，模式完全照搬法国“VP”。
唯品会在2008年12月上线时，选择的是全面模仿Gilt的奢侈品闪购模式，定时定量推出打折奢侈品，抢购完后不再供货。同时唯品会加入了中国特色——提供正品保险，如果消费者买到的是假名牌，能获得全额退款，希望以此打消消费者的顾虑。
唯品会上线单，而且大部分还是洪晓波和沈亚自己以及朋友照顾生意。这种状态一直持续至2009年3月。
投资了寺库等奢侈品公司的起源资本合伙人雷中辉对南方周末记者说，2009年的时候，顶级奢侈品品牌商对网络渠道的授权很谨慎，奢侈品电商拿不到太多货源，假冒奢侈品在网购市场横行，消费者不相信网上能买到真的奢侈品。
唯品会很快对产品定位进行了调整，舍弃一线顶级品牌，瞄准阿迪达斯、耐克、卡西欧等中国消费者更熟悉的二、三线名牌，开始了唯品会的重大转型
我是机械小哥-丁鹏程，更多知识可关注：挖机商友圈（waji688），或者个人公众号：丁鹏程；更多交流个人QQ/微信：2750189796.
中国手机行业的分水岭出现在2003年。在此之前，市场的主流是摩托罗拉、诺基亚、三星、索爱等国际化品牌。市场是产品驱动型，分销是非常轻松的，只要拿到产品，就意味着拥有了话语权。所以，当时有句话形容，全国的办事处是坐等客户拿钱订货。
后来，国产手机崛起，行业的转折点出现了。手机市场上，厂家、产品繁多，渠道的力量凸显。而国内企业最擅长的就是渠道开拓。
但是，经过两三年的努力，仍然没有获得转型成功，而且面临两大压力：一个是上市公司业绩压力，转型期带来业绩下滑，股民用脚投票；另一个是厂商压力，如果业绩下滑，厂商也会施压，同时有可能将好产品转移给其他分销商。
公司陷入一种“转型是找死，不转型是等死”的焦虑和迷惑当中。为了解除焦虑和迷惑，公司也尝试了各种管理手段，并没有效果，最后只能归结于是文化出了问题，文化不适应。公司认为，不是战略不清晰，而是团队执行力出了问题，没有“执行力文化”，因此需要执行力文化的变革。
凡是企业难办、纠结的变革问题，一定没有这么简单，一定是对转型的逻辑没有想透，没有形成共识，所以打法错乱。我们把转型逻辑想透、厘清之后（如上图），大家很快形成共识。
我们是做企业文化的，但实际上，企业文化就是经营管理本身。文化与行动是一体两面，经营管理的行动都是体现了一定的导向和逻辑。所以，做企业文化建设，并不是简单的对“词条”的提炼，而是要先分析企业的经营和管理行为，及其所体现出来的理念、原则和逻辑。
经过一个半月的调研与分析，我们发现，这个企业最大的问题，是对转型没有想透。当时，唯有把这个问题想清楚，想透彻，企业内部才能达成共识，最后才能解决问题。
比如，在转型之前，是产品驱动，上游产品供应商更重要，那么向渠道服务商转型，终端、终端覆盖、终端服务更重要。再举两个例子来看这种转型后的逻辑的不同：
原来主要是产品的营销策略和落地执行，现在，就要管理订单的效率，还要管理渠道终端的库存、信用、换货、退货等等；
再比如，以前是供应商导向，需要“忽悠”型人才，能够和供应商销售打成一片，现在转为渠道服务导向，需要“黄牛”型人才，才能够把渠道服务做细、做实、做好，那么招聘逻辑就发生了改变，就要向快消品行业如宝洁、康师傅等引进人才。
