现在有越来越多的企业开始重视自己公司的企业文化,那么为什么我们要重视企业文化，而不是只重视业务部门就ok了呢？
这是因为业务部门是负责挣钱养活公司的，而企业文化则是建设和打造公司平台，吸引更多优秀人才的。
在这种企业文化面前，职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活，发自内心地为企业创造财富，这种作用是无法去度量和计算的。
从某种程度上来讲，这就是企业文化，所以建议从创业开始就建立企业文化，一般健康、积极、务实的企业文化才会让企业迅速扩大中小企业的文化建设，不用做的多好看，重要的是务实，就是说到一定要做到。
2、在制定好愿景、使命还有核心价值观之后，可以广泛地征求企业成员建议，企业员工也可以提出自己的建议，尤其是在核心价值观这一方面。
很多中小企业在给新员工做企业文化培训的时候，不应该只是由人力资源相关人员讲解的，由老板讲比较合适。
4、当所有东西都提炼出来之后，老板可以撰写文章，然后通过微信、内部刊物等有效方式传递给员工，企业员工可以从自己。
一个小公司如何搞好企业文化建设?只要企业存在，就会有企业文化，但是一般每个企业文化都应该是独特的，不可复制的。
一、企业文化定位：企业文化是自己的公司特有的不同于其他公司的东西，有外在的展示物，也有内在的心理层面的东西，这些都是企业内在的东西。
对于中小企业，我们通常会知道企业文化说白了就是老板文化，也可能叫家长文化，基本来看都是有较强个人特色的企业家个人文化，这基本上是中小型企业文化的基本形成形式。
1、展示物：文化墙、口语、宣传语等等，这些基本是通过一些组织型的活动等来实现的，目的就是通过层层的宣传让企业内部的人知道，做到心里清楚；
2、内在层：大家一致认可的潜规则，企业内部的所有人认为这个或那个是大家都应该自觉去执行的，去遵守的，这些基本可以算作企业文化了；
3、老板要求的：这主要要靠老板自己的言传身教了，这个很重要，老板喜欢抽烟的，你看，往往企业的管理层抽烟的就多些，这个时候抽烟可能就是内部的一种企业文化；喜欢喝酒的、喜欢喝茶的也有可能会成为一种企业文化，关键是要看老板自己的切身要求是什么样的。
地球上有四大文明古国：古埃及，古印度、古巴比伦、中国。其中三个已经消失，只有中国一直保存在现在。为什么会这样？
我觉得这和中国民族的文化有关。儒家文化、道家文化、佛教文化根深蒂固，无论遇到多大的灾难，中华民族总能度过难关，重新崛起。
文化是一个看不见摸不着的东西，但文化的影响却深远之极。对于一个民族是如此，对于一个企业也是如此。
华为的狼性文化，不只是内部管理严格，领导人也时刻充满危机感；阿里的「武侠文化」，六脉神剑的价值观、政委体系让很多企业效仿；腾讯的产品文化，百度的以结果为导向等，各有各的特点。但无一例外，所有做得大做得好走得长远的企业，都有自己独特的企业文化。
上次和一个朋友聊到企业文化，他说：「我们有啊，两年前就确定了：客户第一，精益求精，永争第一。在员工手册，办公室都贴了。只是我们员工做不到。」
很多商家跟这个朋友一样，有这个意识，但只是停留在表面。绝大多数时候，只是老板的一厢情愿，根本不是企业文化。
什么是企业文化，企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。
第一步：搜集优秀企业文化案例、调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求；
第三步；依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等。
就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结 思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。
网站上进行及时的方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化CEO指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。
外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。
文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。
企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。
越来越多的中小企业重视企业文化，但如何建设企业文化，很多企业还是一筹莫展，不知道该从哪里入手。无独有偶，前些天和一位中小企业老板一块吃饭，他听了很多关于企业文化的培训课程，在听课时，听着很激动，但回到企业按照老师的方法运用时，发觉根本不是那么回事，他为此很苦恼，向我请教应如何建设企业文化。
企业文化就是企业的一种价值主张，她反映在员工行为、规章制度、企业标志等有形物质上。企业文化是企业的基因密码，是企业成功的秘密武器。每个企业的企业文化都是独特的，是别人不能复制的。企业从诞生的那一天起，就注入了文化基因，企业的成长好坏快慢都是文化基因的结果。华为的高度增长，《华为基本法》功不可没。某培训公司的“团队复制”课程，告诉企业只要按自己的方法就可以复制与自己一样的团队，企业回去后按此方法炮制，发现根本无法复制，成为业界的笑柄。为什么不能复制，因为每个企业的文化基因不一样。核心价值观是企业文化的核心，核心价值观是是非善恶的判断标准，核心价值观包括员工观、顾客观、人才观、合作观、安全观、环境观等。那么，中小企业应如何建设企业文化呢？李哲贤博士建议如下：
企业的诞生源于企业愿景与使命，企业的诞生就是战略选择。企业诞生之初，靠老板个人魅力、愿景、使命吸引优秀人才加盟，这就是企业文化。从企业诞生开始，就有了企业文化，在我看来，企业从创业开始，就应该开始建设企业文化。健康、积极、务实的企业文化，会让企业迅速长大，反之，就会夭折。中小企业搞企业文化建设，没有必要好看，更需要的是务实，说到就一定要做到。
企业的愿景、使命、核心价值观是企业文化建设的核心，核心价值观要明确企业倡导什么，反对什么，鼓励什么，讨厌什么。
拟订愿景、使命、核心价值观后，要广泛征求企业成员的建议，企业成员也可以提出自己的反对意见，尤其是核心价值观，是企业全成员判断是非、善恶的依据，必须有大多数企业成员的认同，反之，就是“伪文化”。征求企业成员建议可以采取征文、漫画等方式进行。
老板是企业的精神领袖，要带头宣传贯彻，企业成员才会重视，才会理解更到位。企业文化提炼出来以后，要召开全体成员大会进行讲解，阐述企业文化的意义、作用、内容等。有些中小企业给新员工做企业文化培训的时候，都是由人力资源部的相关人员讲的，但在我看来，由老板培训更为合适一些，尤其是在企业成长阶段。
如果企业文化仅限于几句口号，那是没有多少实际意义的。企业愿景、使命、核心价值观提炼出来以后，老板可以撰写文章，通过微信、内部刊物等有效方式传递给员工，企业成员可以从自己、员工日常工作中提炼与企业文化相符的事例撰写文章，传递给员工。人力资源部要及时整理汇总，做好归档工作，为企业文化建设提供案例，让企业文化生根发芽。华为总裁任正非就是通过写文章，向企业成员传递企业文化，达到了统一思想的目的，这一点值得中小企业老板学习。
只要企业存在，就会有企业文化，每个企业的企业文化都是独特的，是不可复制的。中小企业搞企业文化建设，没必要追求好看，而是要求真务实，说到就要做到，将企业文化沉淀到企业流程、制度中去，转化成员工行为，让员工行为形成习惯，否则企业文化建设也只能是一句空线
谢邀。近年来无论是大企业还是中小企业都纷纷开始搞企业文化。但是企业文化究竟是什么，怎么搞？很多企业只是为了赶上潮流，提升品牌逼格，搬来一套高大上的标语、品牌故事，然后贴在墙上，喊喊口号就完了，然而这只是做了企业文化工作一小部分工作，文化不只有物质手段，还需要文化、精神手段。具体怎么做？我们先来问问这三个问题。
企业文化代表着一套不成文的规定、制度、指引。也就是说企业上至领导，下至普通职工在工作过程中的做事方式，遇到问题的解决方式，都有一个默认的潜规则，并且大家都会自觉地去遵守执行。当这个目的达到了，建设文化的工作也八九不离十了。其实每个企业都有自己的文化，只是文化分优劣，建设企业文化就是把企业文化往“优”上面发展。
企业文化不只是一个HR部门的业务工作，还是企业管理的重要组成部分，对企业管理起重要作用。倡导以人为本的公司，就不能把怀孕的员工劝退；主张扁平化管理的公司，就不能官僚主义。做到行为与规范一致，领导与员工一致，管理层对文化建设起主导作用。有人说，企业文化就是老板文化，这句话不无道理，公司越小，老板的影响越大。
首先企业文化要根据企业的实际和发展方向去制定，要能切实指导企业内部的工作，可以借鉴但不能照搬，严谨对待，不要朝令夕改。
内化于心即是企业通过培训、宣传等手段让员工从内心深处认知和认同企业的文化，使员工在精神上与企业文化达到某种默契，外化于行即在达到默契后，让文化成为全体员工的行动指南，使企业在文化的指导下，团结一致地向同一个方向前进。
。企业文化管理是一种先进的管理方式，辅以先进的技术软件可以让文化管理工作更好地进行。通过线上的企业培训、文化移动平台、智能人事管理等应用可以极大地提高工作效率，适用于中小企业的企业文化工作开展，节省成本。如企微云的企业文化应用，可以自由搭建员工关怀、互动社区、活动平台、调研平台，不但可以营造一个良好的沟通氛围，同时还有利于建立更开放友好的企业文化。
开学典礼后，开启了湖畔大学第一课，马校长的分享题目是《做好企业》，与开学典礼的内容相对应。
事实上分享的主要内容还是上三路和下三路，连续五年都是一样的。有些学长连续参加了五年，但每年感受都会不同。因为每年讲的内容多少还是有些差异，而学员的认知也在变化，即使同样的内容，不同的时间点听，收获也是不同。我在 2017 年时曾经听了马校长关于第一课的演讲视频，如今现场收听，认识也很不一样。因为我在这中间经历了自身创业，对组织建设本身有了更多的认识。我在上课结束后又在湖畔 APP 上认真听了一遍最新的视频录音，进一步加深了学习。
但是，这些在马校长看来，使命是许下的一个愿，是一个美好的愿望。在这之前，我以为阿里的使命和愿景是同一条，都是“让天下没有难做的生意”。经过这次学习，我才了解这只是阿里的使命，是个美好的愿望。而愿景是成为 102 年的企业，并且愿景还在不断地变化，从最早想要成为 80 年，后来改为 102 年，再到一年多前改为要成为第五大经济体。过去，我以为愿景是虚的，没想到愿景是实的。既然愿景是 102 年，那就需要按照这个愿景决定现在要做什么和不做什么，以及怎么做。湖畔大学要成为活 300 年的大学，那就要按照活 300 年的目标一步步地规划。“忽悠”和“务实”最大的区别，不是在于说的内容差异，而是当下围绕说的内容在做什么。
在马校长的表述里，价值观可以说就是企业文化的代名词，表示工作原则和方法，约法三章。还举了阿里六脉神剑的例子。阿里六脉神剑：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。可在我的认识里，价值观主要是表示做事的价值取向，什么能做，什么不能做。像六脉神剑里的客户第一、诚信、敬业属于价值观层面的，而其他更偏向心态层面的。如果按照马校长的定义，价值观就是和企业文化等同的。
为此，我还专门在同学群里抛出了这一问题。同学们讨论的很热烈，后来将分歧点归结到“方式方法”这个提法上。比如“复盘”这样的工作方法，算企业文化的一部分，但是不能算作价值观的部分。但像“追求极致”这样的工作原则，是可以作为价值观的。还有同学调侃说，毕竟口述，也可能有口误。我也开玩笑地说，为啥马校长的课需要年年听，这样就可以自我纠错了。
马校长讲组织建设时，提到理想状态“良将如草，美女如云”，煞是让人羡慕。想想自己的小团队，真是远远不够用。这几天正好我们要做一次组织架构调整，结果发现调整起来比较困难，主要是思想建设层面不够和人才储备不足两方面原因。对此，我们创始人团队也借机复盘了一下过去这两年来对人员的调整，发现有些人员给了不合适的岗位，不能够胜任，浪费了机会。但反过来看，也是因为团队没有足够多优秀的人，所以才不得不让一些人顶上去，原本期望候选人能够在压力之下成长起来，但有些成功了，有些失败了。
“良将如草、美女如云”是果，“借假修真”是因，组织能不能经得起灵活的调整，是考验的标准。理想状态就像中共铁军一样，今天通知岗位调整，明天带铺盖上任。
其次是 KPI，这点对我冲击最大。对比马校长的上三路和下三路，我自己对组织的认识包括上下两个层面：上一层面是使命、愿景、价值观这些，和马校长的理念是一致的。下一层面是组织建设，包括组织架构、文化与制度、人才、激励体系这四个方面。对比马校长讲的内容，对我认识差别最大的是 KPI。过去我对组织建设的思考是单纯思考人，业务是独立的，而 KPI 是两者的衔接体，怎么用好，还需要摸索。
我在 2016 年参加联想之星时，曾经学习过刘建老师讲的复盘方法论，觉得很好，就把复盘方法引入到了团队中。一个月前我又邀请刘建老师给团队骨干做了复盘方法论的培训。之后作为课程作业，让每个团队都从目标回顾、评估结果、分析原因、总结规律这四个方面进行了 2018 年复盘总结。并且又对部门复盘总结做了回顾。结果就发现一个问题：虽然公司的总目标很明确，但是各自团队的目标是不明确的，这就导致复盘时临时在考虑当时的目标是什么，这也反映出在部门目标设定时，并没有认真去做。
与这次马校长讲解的 KPI 相结合，让我认识到之前的思考存在割裂，对于业务目标和组织建设，我都把它独立出来了，并没有将两者很好的贯通起来，而这个贯通的关键，就是 KPI。围绕 KPI 的学习，还需要更进一步，尤其可以对比 OKR 方法。为此，我还在前几天读了《这就是 OKR》。希望今年在目标管理这个点上，能够有所突破。
传统中小企业的管理模式的最大特点是所有者与经营者的统一。因为企业规模小，各种经济活动的数量并不大，企业的经营管理较为简单，因此其企业文化的特点充分表现出“个人主义”的特征，即企业的所有者在企业文化建设中承担主要角色。
另外，由于中小企业实力不强，抗风险能力差，很多企业创建时间不长，还停留于企业所有者原始资本积累阶段。在大企业实施充分分工并实现标准化、通用化管理与人本管理快速创造财富时，中小企业仍然以求生存为主，企业文化充分体现出“生计经济”的特点。
由于中小企业“个人主义”与“生计经济”的现状又使中小企业的企业文化建设不能高瞻远瞩，不能高标准、高水平的建设，所以难以充分体现现代企业文化的特点，大多仍含有“小农经济”文化的特点，具体表现为：
现代企业文化强调人性管理的方法，强调企业以人为本，强调科学的管理方法要符合人性，有助于人性的发展。然而，在中小企业生产管理中都没有体现出这种人性管理。第一，中小企业大都为个人所有，经理人把员工与企业之间的关系视为员工与自己简单的劳资关系，一切以自我为中心。第二，中小企业推行的是“家长制”，员工仅被视为企业经营中的一个环节，在企业内部，一切都是企业所有者说了算。第三，中小企业以“个人主义”价值作为中心，在用人及对人的判断上，往往是企业所有者随心所欲，凭个人喜好，凭远近亲疏，因而难免失去客观与公正。而且对于白手起家的中小企业来说，企业家表现出强烈的“英雄主义”，视自己为企业的“英雄”，以牺牲员工的正常发展来满足“英雄主义的心理”。
现代企业的企业文化强调以共同的价值观念与优良的企业环境实现员工对企业的归属感。归属感是企业凝聚力的来源，是企业战斗力的保障。对于我国大多数中小企业来说，企业经营管理大多以家属成员为核心，而对于外来成员，很难获得相应机会，因而也就难以对企业有归属感。在市场机制尚不健全，企业之间的外部交易无规则可循，企业与企业的交易通常转化成企业与个人之间的交易时，一旦员工掌管业务，与供应商或者客户之间建立起牢固的私人关系，他就具有控制和要挟企业的能力。由于企业的外部交易变成企业与个人之间的往来，必然存在交易过程中所有者与经办人员之间信息不对称问题，具体经办人员徇私舞弊，谋取个人私利的行为不可避免。而对于丝毫没有归属感的员工，一旦拥有关系资源，往往另立山头，抢走客户，使企业蒙受损失。
首先，中小企业文化建设的目的就是提高管理水平，既要提高效率，又要发挥效能，因而文化要服务管理，以人为本。中小企业文化不能以所有者个人为中心，而应以企业群体员工为中心，比如，可以借助企业微信这样的办公软件，来打造一个扁平化的管理模式。利用同事吧的功能，打通上下级陈旧的沟通壁垒，员工的吐槽、发声，让企业管理者随时听到一线群体的心声。要充分体现企业员工在生产经营中的主体地位，充分体现人的全面发展和致力于人的智慧与能力的开发，激发潜能、鼓舞员工的士气，使企业成为员工人生自我实现的舞台，企业与员工融为一体。在企业内部推崇人、尊重人、关怀人、发展人、实现人。
其次，中小企业企业文化建设要摆脱事务为中心的管理思想，创造以经营灵魂为核心的企业文化。在企业经营中，创造形成经营理念，并以统一的经营理念来统一全体员工的意志，统一全体员工的价值取向，使企业全体成员最终在公共领域活动中，使用适合公共领域的集体价值观，遵守共同行为规范。
最后，中小企业文化要体现诚信。诚信在当今“信用”体系缺失的社会环境下，其可以弥补企业在规模、品牌、资金上的不足。诚信实际上是在企业与消费者信息不对称的条件下，由企业创造一种公平交易的环境。诚信不需要另付成本，却可以使企业获得市场的信赖，从某种意义上说，诚信是中小企业立业之本。
看到这个真是忍不住要来写个黑鸡汤。文化这个东西是长期被默认的一种积淀不是学来的，适可而止，不要为了文化而追求文化。
企业还是要好好想想如何提高主要的业务能力，盈利能力。文化这个东西，顶多是个辅助。不要以为搞了企业文化企业就能多牛逼，可以扶摇直上，过阵子就成为阿里，华为了。。。
而且大部分企业根本谈不上啥子文化不文化。马爸爸有句话说得对，员工要走要么钱没够，要么有委屈。企业说到底关键还是人，这话呢是马爸爸早期说的，当然阿里成为寡头后，这个就不重要了。但对于中小企业来说还是很重要的，翻译成大白话就是:不要把员工剥削得那么厉害，该给的钱给到，该人性化的地方人性化（比如请半天病假还扣工资什么的），员工自然好好给你干活挣钱。
中国的企业家特别是中小企业的老板，很喜欢混迹各种商学院，仿佛进趟商学院出来就成了文化人，瞬间高大上了。有的被商学院洗脑后，回企业各种折腾，又是稻盛和夫的要努力干活命运自然垂青，早读晚读修炼精神了。又是要学华为阿里了。。。一通折腾，老板钱也花了，员工也累了心里指不定怎么骂的老板:）。然而学了这个业绩就上了么？不好说。然而我就还真见过员工觉得企业早读晚读像传销窝点离职的。
那些动辄要学华为阿里的，听听就行了，行业都不同，学什么呢？这可以理解为这是老板的弘大理想。毕竟理想还是要有的，万一实现了呢，老板也不例外。但凡有点资本的企业家都会想让企业的资本量，影响力上去嘛，这就跟穷人想挣钱出人头地一个道理，谁会嫌钱多呢，谁不喜欢主角光环呢。可是华为和阿里，不是因为有牛逼的企业文化才成华为阿里的。而是资本达到了一定的量级才有影响力被人膜拜的。所以那些动辄要学华为阿里，要大搞企业文化的中小企业主才是被成功学洗脑最严重的人，比邱莹莹严重多了。
作为一个200多员工的中小型企业，微思敦把自己的企业建设的方法和过程分享给大家，一起探讨：
一般企业的发展都是从一个比较小的规模开始，最开始人比较少，更加注重的是企业的一个经营状况，很少会从企业的一个战略文化方向考虑，可是随着企业的不断壮大发展，这个时候企业的文化形成将会是一个凝聚力，让企业的在职人员有一个归属感和认同感。
每一个企业都有它的一个社会责任价值，想要获得持续良好的发展，就必须树立一个正向的社会价值观念，履行企业的社会责任。企业文化就是一个企业的性格和气质，它吸引着一群气味相投的人，成就一番目标一致的事。
企业建设是一个漫长的过程，并非一朝一夕的事，一般的企业文化的建立从这四个方面—物质文化、行文文化、制度文和精神文化进行建设和深入。
企业文化是企业在生产经营中形成的，影响员工的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、行为准则等的总和。
“以人为本”就是要尊重员工、理解员工、激励员工来凝聚人心、激发热情、开发潜能，努力实现员工自身价值升华与企业品牌价值增长的同频共振，实现员工全面发展与企业的有机统一。例如晋升制度、人才培养制度等以员工为先的企业文化。
作为企业必须具有自己的特色文化，例如星巴克的企业文化特质是“挖不走的伙伴文化”，特斯拉事冒险精神“，他们的企业文化不仅是企业自身的文化建设，也是外界对他们的认知。
PS：我在工作中接触到非常多的企业文化负责人，他们也给了我很多启发，比如51Talk、VIPKID、罗辑思维、敦煌网、E代驾、玖富集团、宜人贷。他们引入了一套系统，在内部发行能量币（可以自定义币名），通过员工的协作，让能量币流动起来。最终有榜单，有案例，有福利，有传播。这个系统叫企趣，我们开发的，有感兴趣的朋友欢迎找我交流。
我认为企业文化建设更重要的是内在文化传达和宣传，建设文化墙，印制企业内部刊物等等只是外在手段和形式。
企业文化宣传首先要明确企业的文化基调，是创新还是踏实稳健，是业绩导向还是鼓励忠诚奉献，这些都与企业发展阶段和战略目标，以及老板个人推崇的价值观有关。要把看不清，摸不着的精神层面的企业文化搞好，企业就要具体话自己的文化纲领。说白了，就是你不能给员工满意的钱的时候，让员工冲着你企业哪点保持开心工作，然后为了让企业盈利，鼓励员工做哪些，不做哪些。
理清本企业的企业文化是什么之后，接下来就是万事不要偏离这些精神纲领。比如一个宣传以人为本的企业，就不能发生员工怀孕了就劝退的事情。流于形式的企业文化等于自降企业信用。
至于如何让员工感受到企业文化，简单讲一切皆文化，管理人员和管理形式要体现，制度要体现，企业文化活动要体现。
以下就企业发展过程中几个阶段的企业文化建设及其对策作浅显的分析，以期能对企业文化建设有所启迪。
在激烈的市场竞争中艰难成长起来的各类企业，此阶段企业的重点在于关注自身生存和市场情况，对内部规范管理顾及不到，容易产生一切以“挣钱”为导向的文化氛围。在面对极大的生存压力时，往往容易失去正确的价值判断能力，将追求利润的目标绝对化，目光短视，甚至铤而走险，做出违法的行为，以致将辛苦创业打下的江山毁于一旦，甚是遗憾。
在时趣“道”、“法”、“术”、“器”分别会是什么，在此次Creator大会【赋能·聚力】中，首次将这些内容对外分享。
首先，时趣作为一个平台组织，要充分赋能有创造力的人才，让他们能够把自己的创造力在时趣发挥的更高效、附加值更高和水平不断提升；
其次，时趣作为一个为客户提供营销创造力的公司，用自己的创造力要为客户的品牌和产品赋能，让客户也变的更有创造力；
“道”是客观的目标，方向的指引，“法”则是操作的方法，实现的途径。在时趣，“法”通过创业精神、赋能文化、数商DQ、网络效应实现时趣的使命。
创意、创新、创业三重意义，其中每个时趣人都能发挥创意，而团队协作下产生创新，同时公司提供的是一个创业平台，这使所有时趣人在公司都能成为自己的主角，以创业的精神，同频共振。
赋能文化是时趣的重要价值观。时趣人要实现赋能，绝非是用命令的力量，而是一种双方激发彼此的成果；要提升赋能的力量，就要有共同的目标和利益，发挥各个角色的专业性，环环相扣。这也是时趣之所以成为一个创业平台的重要原因。
一个有DQ的公司是什么，是能够快速的根据数据来发现问题，做出有效的调整，同时注重人本身的创造力，与数字AI的互相配合下，发挥出更大的价值，这是DQ的含义。
，越来越多的营销服务开始基于大数据和云的服务，创造性地使用数据来发现问题，论证观点，最后找到解决方案。
时趣成为一个极具网络效应的企业。而一个越具备网络效应的组织，就越让这个组织充满无限的可能，更强大的能量。
“术”是落到实处执行的方方面面。时趣作为一家整合营销公司，又如何始终让自己保持强大的方法与能力，为客户提供更好的整合营销方案呢？在Creator大会【赋能·聚力】中的一些分享环节，就可以窥探时趣对营销服务的专业态度。
以时趣华南团队分享的比稿经历为例。在6月7日到7月1日，短短20余天，时趣广州的一个小团队就参与了数十家比稿，而支撑他们在密集的客户需求中，始终完成一次次出色而说服客户的比稿，正是通过：专业伙伴、专业工具、专业案例、专业积淀的组成。专业的组合，是实操层面的强大帮助，同时背后最核心的精神支持在于：团队成员相信要不停的勤奋练习，把自己的全部，奉献给所热爱的一切。
团队方面，以时趣广州的Candice团队为例，该项目组在Q2阶段拿下了非常良好的业绩表现，为客户打造了多个极具商业价值的优秀案例。她本人在总结经验时，也分享到四个核心的战斗力：1.在意识上的统一，整个团队有一种强大的凝聚力；2.始终保持勤奋，勤能补拙，更能让聪明的人更加出色；3.看到每一个人的进步，这种进步不仅是与外界对比，更是与自己的昨天对比；4.要懂得整合一个团队中每个角色的能力，才能发挥更强大的团队价值。
案例方面，以时趣北京Max团队服务的京东项目为例，这个项目主要是帮助京东超级品牌日，在消费者心中建立一个BigDay的印象，传统来说这只是一个电商的购物日，只需要在创意中强调“物美价廉”的优势即可，但时趣却通过“超品日”的概念延展，为京东提出一个崭新的观点：将超级品牌日打造为超级生活日，让消费者不仅知道这一天购物很优惠，更是一个彰显自我是超级生活家的情感定位，为该产品赋予了更强的品牌价值。
为此，项目在短短四周的时间内，寻访全球后期团队，以不可能的效率打造了一座超具真实感的“虚拟城市” #JD SuperCity#，帮助京东超品日塑造为一个全新的强大IP。
时趣希望成为一个营销人才的“黄埔军校”。所以不仅在Creator大会期间进行了多场策略到创意的培训，更在日常中重视每一位时趣人的培训。例如2019年在线次培训，线次培训，同时重要的大型培训3次，这很好的证明了时趣是一个学习型的组织，懂得如何授之以渔。
让复杂的问题简单化，让一切都行之有效，行之高效的工具，是企业的“器”，也是核心的竞争力之一。
在此次Creator大会上，时趣CTO赵伟就进行了新一轮的技术更新分享。在新的洞察方面，用数据AI构建了
会通过行业全景洞察、品类细分洞察、市场竞品洞察、社交内容洞察、用户兴趣洞察、媒体属性筛查，六种KOL评估攻略实现精细化的媒介采买，并通过特有的二次筛查，结合品牌调性、品牌粉丝喜好等方面，结合KOL的粉丝画像、影响力、互动能力、历史合作品牌等维度深度分析，进一步筛选出合格的KOL，从而找到真正适合品牌主的KOL。
时趣站在品牌附加值的大趋势上，坚信并践行自己的使命“赋能创造力”，并通过道法术器各方面的优势，不断以强大的自身能量，吸引强大的人才选择时趣，最终强强联合，打造成一个真正伟大的企业。
我们都知道，企业文化有物质、制度和精神三个层面的内容，每个层面都有其非常丰富的内涵，在大学HR专业里，要么一本书专门讲解，要么一个章节，这里就不去讲了，不明白的可以网络或翻书。总之，对企业文化理论的东西一定要了解，才可能比常人对推行企业文化更加胸有成竹。
根据本案小公司的特点，如果我是老板，就可能先重视这些：熟悉产品及所有流程、遵守操作规程、安全教育、考勤要求等。所以，对这些方面可以进行清理，如果有相应的规定就培训，如果没有就着手制订然后培训。
既然考虑企业文化的推行，所以，假如推行四项内容，计划可以是这四项：考勤规定张贴与培训，产品知识、生产流程、质量控制培训与宣传张贴，各工序安全注意事项张贴与宣贯，各岗位操作规程梳理与培训。当然，生日聚会或送老板亲笔签名的卡片（附激励的话语）之类，还是可以提出来，毕竟花费不会太多，然后，按程序送老板审核。
主可能会考虑到年轻人、中年人或者文化程度区别，推行起来不容易，有的可能还不会写字。其实，推行企业文化不是要员工做题写字，也不是要演讲什么。是让他们理解公司生产这些产品、制订这些规定流程、要如此要求质量等的理由、依据，去说服影响他们，让他们认可并主动或自觉遵守，或者违反了对受的处理是能够理解的。
为此，就有必要进行大量的培训、张贴、会议甚至现场讲解等，列出许多正面、反面鲜活的例子说明，只要是共同的岗位或者是针对全体的规定制度，大家都应当遵守和执行。
当然，由于文化年龄等区别，更由于岗位不同，我们不可能把要求别的岗位的东西来要求他们，比如：仓储搬运工，如职能人员一样有条理讲话是不现实的；包装工也没必要非常清楚生产线上的技术。大家把本职工作做熟悉做精彩的基础上，根据能力，可以附带了解其他岗位特别是上下游岗位的东西。所以，对本案公司而言：仓储工、包装工的要求最低，产线操作员较高，职能人员要求最高。这就是在推行企业文化中需要区别对待之处。
不少单位在推行企业文化时，开始是能够认真对待，但后来就因为激情消减、创新少而烟其息鼓，然后再“如猴子瓣玉米”一样，丢了这个再捡其他，结果手里只有最近一个，许多项目都没能坚持下来。其实，再简单的东西，只要重复坚持做，一定能从中找到创新、越做越精，甚至成为专家。
