在未来的市场竞争中，中国企业集团将无可争议地成为我国经济的主力军，成为我国经济新一轮增长的亮点，并参与国家产业之间的竞争与游戏规则的制定。然而，我国近20年的集团化实践成功经验与失败教训告诉我们：企业集团比单体公司具有更多的管控复杂性。因为企业集团已经不在局限于单个企业内部的管理，而是更多地涉及到集团公司与分、子公司、分、子公司与分、子公司之间的多维度、多主体、多产业的管理与控制。企业集团的独特性质，决定了其管控难度远远大于单体公司，也是企业高管在单体公司向集团企业发展过程中遇到的最为头疼的管理问题。
那么，如何管控好集团公司呢？中国经济出版社新近出版的《集团管控——中国最佳实践经典案例解析》一书，为我们解决这一问题提供了有效的管理模式和精典的案例分析与论述。
提到集团企业，我们首先想到的是国有集团公司。作为“共和国长子”，它们率先开始了集团化的发展历程。在中央及各地方国资委大幅度地进行集团化改造的同时，一系列的新管理课题也开始摆在我国集团企业的高层面前。国务院国资委首任主任李荣融曾指出：增强集团公司的控制力，是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。集团公司要学会做股东，以行使股东权利的方式增强集团公司的控制力。对于独立法人的子企业，既要尊重其自主权利，又要充分实现集团公司经济资源的整体运作。然而，国有集团企业高管们遇到了前所未有的管理问题：如何澄清并有效地规划跨产业、跨地域、多层次的集团战略？如何合理地配置集团的战略资源？集团总部如何创造价值？如何理顺母子公司之间集权与分权的关系？如何在确保有效管控的前提下，确保子公司经营的灵活性？如何建立一个合理、规范的母子公司的法律架构？如何设计科学的管控流程与组织架构，以实现集团整体规范化的运作？集团总部如何设计明确责任与激励机制，提高分、子公司经营者的积极性与主动性？等等。现在好了，这一切都能在《集团管控——中国最佳实践经典案例解析》一书中找到切实可行的解决之道。
其实，集团管控本质目的是为了确保集团型企业战略能获得有效的执行，进而确保集团战略目标的实现。《集团管控——中国最佳实践经典案例解析》一书围绕集团战略执行力的提升，将集团管控变革划分为四个基本的模块活动内容：集团战略规划、集团管控模式澄清、管控流程与组织架构设计、集团人力资源与企业文化管控设计。由于集团战略是一个集团型企业要实现的动态终极目标，因此集团战略规划被置于集团管控变革四个基本模块的最上端，它是集团管控变革的起点活动；集团管控模式澄清则是根据集团战略要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，集团管控模式统领着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化；管控流程制度与组织架构设计则是根据管控模式的大原则，确定集团管控各项子职能的流程制度、组织架构实施方案；而集团人力资源与企业文化管控设计成果则会影响集团管控流程与组织架构地实施。
《集团管控——中国最佳实践经典案例解析》是作者秦杨勇管理咨询团队多年来实践经验的结晶。本书中，作者还将平衡计分卡作为集团管控体系建设的核心工具之一，整合到集团管控的四大变革模块中，牵引集团公司管控的日常运作，可以让集团企业的领导者和企业的高管们多一些借鉴和尝试，在未来的集团管控整合实践中少走些弯路。
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