企业多元化战略案例分析_金融/投资_经管营销_专业资料。企业多元化战略案例分 析 路漫漫其悠远 2020/4/5 教学目标： 通过本章的学习，你能够做到： 1、掌握多元化战略的基本类型； 2、掌握多元化战略的模式； 3、能够对多元化战略的效益
企业多元化战略案例分 析 路漫漫其悠远 2020/4/5 教学目标： 通过本章的学习，你能够做到： 1、掌握多元化战略的基本类型； 2、掌握多元化战略的模式； 3、能够对多元化战略的效益与风险分 析； 4、掌握多元化战略与组织结构之间的 关系。 教学安排： 课堂教学4节课。 路漫漫其悠远 多元化战略案例分析 路漫漫其悠远 戴尔更名带来思考：IT企业多元化遭遇寒 流 近来，著名企业改名换标的消息不绝于耳。上周 ，戴尔计算机公司中国公司对外证实，戴尔美国 总部已向美国证券交易委员会提交了提案，计划 将公司正式名称由戴尔计算机公司更改为戴尔公 司。而更名的主要理由，是为了成为“提供企业级 产品和服务的多元化供应商”。业内人士认为，此 举意味着这个跨国电脑巨擎几年来首次公开承认 其正在实施的多元化战略，甚至有可能是戴尔借 更名之机正式吹响多元化竞争的号角。同时，戴 尔的多元化战略选择，也将给中国ＩＴ企业的多 元化之路带来些许启迪。 路漫漫其悠远 诱惑与选择 业内专家认为，从企业发展和市场变化 的角度来看，戴尔的多元化战略是正常 选择，这也是戴尔作为一个上市公司在 追求利润最大化前提下对企业做出的全 新市场定位。但戴尔同时作为在全球计 算机制造业的庞然大物，其市场战略的 调整方式却值得国内ＩＴ企业借鉴。 路漫漫其悠远 在中国家电企业多元化热潮刚刚稍有消退之时，ＩＴ 业多元化的声音已在国内悄然唱响。从最早以打字机 发家的四通转战电机、电工、医药、建筑、芯片、电 信等数十个行业，到以终端设备初获成功的实达进军 房地产、ＶＣＤ、ＰＣ、软件，再到后来联想控股、 方正、浪潮、清华紫光、Ｅ龙，包括几大门户网站， 国内ＩＴ企业前赴后继进行了坚韧不拔的多元化道路 探索。虽然四通、实达等公司都先后作为“先驱”在多 元化的道路上折戟，但ＩＴ业的多元化风潮甚至大有 赶超家电企业的势头。 路漫漫其悠远 尽管联想控股有关人士一再声称，联想控股的多元化战略 与戴尔完全不同。但联想控股在国内ＩＴ业的多元化探索 和成绩，目前仍无能出其右。目前的联想控股已从一个单 纯的个人电脑制造商，正在逐步向企业服务器、个人数码 消费产品以及ＩＴ服务等ＩＴ领域内多元化发展的大型企 业集团，而其多元化的目标，是形成面向家庭、个人、中 小企业、大行业大企业四类客户的６大业务群组，即消费 ＩＴ群组、移动通信业务群组、互联网服务业务群组、企 业ＩＴ业务群组、ＩＴ服务业务群组以及合同制造业务群 组。在这一策略的指导下，联想控股先后进入房地产、手 机通讯、扫描仪、打印机、数码相机、ＰＤＡ等领域。为 了在实施多元化战略的同时向国际化进军，前不久联想更 是不惜代价将使用已久的“ＬＥＧＥＮＤ”标识改为“ＬＥＮ ＯＶＯ”。 路漫漫其悠远 即使如此，现在还很难说联想控股已经成 功地趟出了一条多元化路子。而国内另一 家著名企业ＴＣＬ的多元化探索同样在努 力中。从做家电到进军计算机、手机行业 ，再到购并国外企业施耐德来实现国际化 战略，ＴＣＬ的多元化之路走得并不轻松 。尽管目前手机制造给ＴＣＬ带来了突围 似的成功，但目前的ＴＣＬ距离ＴＣＬ集 团总裁李东生的“由大型家电、通信制造商 拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增 值服务商”的目标显然还很远。 路漫漫其悠远 另一家也有意通过改名的方式来实现多元化和国 际化突围的国内企业是厦新，尽管很难将厦新界 定为一家ＩＴ企业，但该公司近年来在手机制造 业的成功在业内已被传为佳话。但厦新显然不满 足于在手机业取得的成功，企业增长的需要促使 厦新决定今年继续深层转型，向产品多元化方向 发展，进军３Ｃ融合的数码消费类电子产品领域 ，并将陆续推出笔记本、数码相机、数码摄像机 以及高端彩电等产品。但是，这种一口气进入多 项领域的举动往往更容易被理解为“将鸡蛋放进多 个篮子”的降低风险的做法。 摘自2003-05-15 北京现代商报 路漫漫其悠远 二、百事可乐的主业回归 20世纪70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行 跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩 大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。但随后的整合 过程却颇费周折，各业务单元之间的协同不仅有正效应， 而且存在负效应。 尤其是20世纪90年代初，环境的动荡多变对企业的应变能 力提出了更高要求，而取得“协同效应”的多业务公司就 如同三国时期曹操的连环船，庞大而迟钝。从90年代开始 ，许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主 业。百事可乐多元化战略的终止就是明显的案例。 路漫漫其悠远 (一)百事在多元化中曾利益占尽 百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年 代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。 1963年至1986年，唐纳德·肯道尔任百事的首席 执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化： 百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要 求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，从 此可乐之战连绵不断，百事饮料的市场地位也大 幅度提高；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与 碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费 的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增 加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍 是百事关注的战略要点。 路漫漫其悠远 1986年至1996年百事的首席执行官韦尼·科勒威 继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百 事组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百 事可乐国际公司、弗里托霄公司、百事可乐食品 国际公司、必胜客比萨饼世界公司、察科·贝尔 世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统 世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三 大主营业务。1991年销售额近200亿美元，其中软 饮料69．152亿、快餐55．658亿、餐馆71．269亿 ，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐 馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增 长，尤其在国际市场上年销售额增
