传统的经营者考核从公司业绩反映经营者业绩这一简单的逻辑出发，通过考核公司的一些主要财务指标 (如公司利润率、资产增值率、市场份额等)来考核经营者。传统考核制度的逻辑出发点是完全正确的，但是传统方法存在很大的缺陷，具体表现在：
1、考核指标的单一性和片面性。由于受多种因素的影响，传统的单一财务评价体系只提供了关于企业的有限财务信息，从而影响企业股东和投资者的决策。所以导致信息的使用者很容易被达标的假象所迷惑而不识庐山真面目，而这些问题对企业的长期利益和长期竞争能力也是极其不利的。
2.考核指标内容的非诊断性。财务指标只能反映公司某一时间或时期的经营结果，但是这一结果从何而来、公司经营中存在什么问题、经营者应如何改进，对这些问题，财务指标不能给出答案。
3.考核指标单纯的监督性。代理理论认为，公司与经营者的代理成本主要是监督成本和激励成本。鉴于经营者岗位的复杂性和经营者才能发挥的不确定性、不易度量性，对经营者的管理与其监督不如激励。传统的经营者考核指标几乎都是一些监控指标，这就使得考核不能发挥激励职能，其收益受到限制。
4.考核指标的短期化倾向。以当期的财务指标来考核经营者，就无异于向经营者发出这样一个信号：公司的短期赢利对他的利益是至关重要的。在这样的制度安排下，经营者的行为往往背离公司战略的方向，其利益取向可能会和公司的长期利益发生冲突。
根据美国学者卡普兰和诺顿的平衡计分卡思想，从财务，顾客，内部运作流程以及学习和创新四个方面出发，选择关键绩效指标战略性的全面考核经营者的经营业绩。
可以从以下几个指标来反映：资产回报率;存货周转率;应收帐款周转率;流动资产周转率;总资产周转率;净现金流量;资金保值增值率;经济增加值EVA。
EVA=税后营业利润-所得资本的成本=(销售收入-营业成本-所得税)-(资本总值×资本成本)
从销售产品到售后服务等一系列环节中评价企业满足顾客需求的能力，以此来衡量经营者的经营业绩。主要可以体现在如下几个方面：送货及时率、顾客投诉率和售后服务及时率。
(1)公司提高指数。企业的核心竞争力往往体现在它的制造能力、质量控制能力、设计能力、提供优质服务的能力、营销能力和技术创新能力等各个方面，因此这是一个对不同企业而言不同的指标。
(2)产品(技术)的开发周期反映了公司营销、研发、生产、财务等职能业务领域之间的有效协调与相互理解，该指标从动态中反映了公司的核心竞争力。
(3)新产品市场份额：衡量的是公司开发的新产品在多大程度上为市场所接受，反映了公司有效发现市场需求、满足市场需求的能力和公司的营销能力。
这种方法从两个方面来考察经营者的经营业绩：一是从空间的角度，即正确反映经营者在绩效评估时点的经营业绩;另一个是从实践的角度，即从经营者的业绩周期出发，动态的考核经营者在企业及周期内的业绩质量。
首先利用确定好的各指标状态值及标准分值测算出评估期前两年企业各指标的平均数值;同时为了综合考虑行业的发展水平，将企业在评估期的某一指标的实际值换算成该项指标在行业中的数值，将此数值与企业前两年的指标平均数值相除就可以得出企业在该指标上的成长指数，从整体上来反映企业的成长状况，即反映了经营者经营业绩的进退。
