为了谋求更大的发展空间，不少以B2B为商业模式的企业开始转型B2C，这个举措为其未来的发展奠定了重要的基础，创立自己的品牌、把控零售渠道，这是企业自控成本和产品开发的绝佳机会。B2B企业的优势在于擅长
为了谋求更大的发展空间，不少以B2B为商业模式的企业开始转型B2C，这个举措为其未来的发展奠定了重要的基础，创立自己的品牌、把控零售渠道，这是企业自控成本和产品开发的绝佳机会。
B2B企业的优势在于擅长新品开发、生产流程管控、成本结构优化，但与之相对应的劣势也比较明显。B2B企业一般都退居幕后，在走向前台市场的过程中能否在直面消费者的需求，打造自己的品牌优势，赢得消费者的选择？面对全新领域，全新挑战，转型后的企业该如何获得良性发展？
带着这样的困惑，8月25-27日，一家营收70余亿的“小”企业上海泰盛制浆（集团）有限公司总裁吴明希走进了在上海西郊宾馆举办的第三期上海交大竞争战略课程，力图找到迎战行业四大巨头的“妙方”。
生活用纸是日常生活中的必需品。目前市场上生活用纸品牌众多，生产规模较大，消费者比较熟悉的品牌有：“清风”、“心相印”、“维达”、“洁柔”、“五月花”等等。虽然在消费升级的大背景下消费者对生活用纸有了更高的要求，市场上也衍生出了很多特色产品，但是每当有新产品上市并且取得了不错的销量后，其他企业就会蜂拥而至火速跟进推出同类型产品，市场同质化现象非常严重，行业竞争加剧，价格战在所难免，企业利润下降。
泰盛集团是一家主营商品浆、原纸制造和生活纸业务的大型跨国集团，截止2017年底，营业收入78亿元，但其生活纸业务在行业巨头的多重夹击下，受到的阻力越来越大。
泰盛集团领导人吴明希考虑到因自身缺乏B2C品牌或致原料输出陷入被动局面的风险，故在2016年从B2B模式向B2C生活纸领域延伸，创建了木浆纸“维尔美”，和竹桨本色纸“纤纯”两大品牌打入市场。
进入B2C这种经营模式后，迎接他的不是更广阔的商业机会而是疯狂地价格战，企业发展遇到瓶颈在生活纸行业，“心相印”“洁柔”“清风”和“维达”被誉为行业四大品牌，行业巨头间的价格战从未停歇，导致企业的利润越来越微薄。行业巨头尚且如此，没有什么品牌影响力的泰盛集团生活纸业务在开拓市场的时候显得举步维艰，销量增长乏力，总裁吴明希计划把业务拓展至纸尿裤等品类，扩大经营范围广撒网，以期降低管理、渠道成本。这一设想真的能挽救水深火热中的企业吗？企业又该如何做大做强“维尔美”“纤纯”这两大各有特色的品牌呢？
近年来以“竹”为卖点的产品开始进入消费者视线，例如，竹炭牙刷牙膏、竹炭枕头、竹纤维凉席等热销产品。在消费者认知中，竹子比木材更珍贵更好，应该借助认知优势，抢占心智窗口。目前，以竹浆为原料的纸品还没有一个叫得出名字的品牌，如果泰盛集团聚焦竹浆产品抢占心智，市占率或大幅增长。
企业有木浆纸“维尔美”和竹浆纸“纤纯”两个品牌，但知名度都不高，同时运营两个品牌势必分散资源，不如舍弃一个品牌，着力在一个品牌上发力，更容易做出成就。
进军纸尿裤领域并不是一个好的发展策略。众所周知，纸尿裤行业的竞争比生活用纸行业更为激烈，巨头林立，聚焦品类才有好的出路。
消费升级时代，提升消费品质是满足消费者对美好生活追求的体现，纸品与健康息息相关。泰盛集团既然自己生产绿色生态的竹浆原料，建议以原竹原生态为切入点，赋能品质和价值，打造高端品牌。
打造品牌的差异化价值是竞争战略的重要核心之一，但是往往大部分的差异化都没有价值。那么，差异化的要点是什么呢？
君智竞争战略咨询董事长、上海交大竞争战略课程主讲师谢伟山结合学员讲述的企业情况及既往服务上百案例的经验提出了相关建议，并分享了打造品牌差异化价值的三大要点。
从企业内部来看，泰盛集团拥有完整的产业链条，具备足够的实力，能够生产符合消费者需求的各类纸品。但从企业外部来看，泰盛集团忽略了顾客的感受，没有给顾客选择自己而不选择竞争对手的强有力的理由。
过剩时代，顾客的选购偏好却难以改变，当形成一种习惯后，顾客往往只选购自己喜欢的一、二个品牌，而对其他众多品牌视而不见。心智喜好第一，当已经有一个品牌能够满足自己需求的时候，顾客便没有必要再去尝试新的品牌和产品，也不会再腾出记忆空间去存储另外一个品牌。
正如古人所述，“得民心者得天下”，企业经营的重心应该是经营顾客的感觉，抢占顾客心智，这才是打败竞争对手最有利的武器。但纵观市场，大部分企业都醉心于企业内部的经营与管理，真正把顾客的感觉放在首要位置，当成经营重心的企业凤毛麟角。也正是如此，给了率先运用竞争战略这一知识的经营者开启商业奇迹的巨大契机。
推出一款差异化产品的目的在于与竞争对手形成区隔。当品牌已经等同于品类时，差异化的发力点在于彰显品类本身独具的利益点；当品牌比对手弱小时，可以通过聚焦或抢占某一特性，与强对手形成区隔。
品牌的价值与代表的品类数量成反比。对木浆纸“维尔美”和竹桨本色纸“纤纯”两个新生活纸品牌而言，在这两个品牌还显得孱弱之时，再分出资源生产纸尿裤，这样的做法极有可能导致所有品牌都溃败的结局。正确的做法应该是等品牌在消费者心智中生根发芽之后，再考虑拓宽产品线。
当前，企业应集中力量打造战略性产品，聚焦一个独特的品类或抢占这一品类中的一个竞争机会最大的特性，令顾客建立起独特的、稳定的认知。除了在顾客心智中区隔竞争对手外，战略性产品同时也是吸引顾客的“钩子”。战略性产品一经确立，企业内部运营、客户服务、品牌传播就应围绕它，集中资源全面发力，在顾客心智中，让品牌和战略性产品划上等号。
价格战的危害在于不仅摊薄自己的利润还将整个行业都拖入泥潭。在任何市场上，高端都是事物发展到一定阶段的体现，偏好高端也是生活水平提升的有力佐证，选择高端产品也是体现自我价值的一种途径。在消费升级的大趋势下，将有更多消费者倾向于选择更健康、高端的生活用纸。
泰盛集团拥有林、浆、纸一体化产业链，专业造纸28年，拥有32项高端专利，具有制造高档生活纸的实力。目前主要竞争对手偏好于低价竞争，而在顾客心智中高端品牌尚且空缺。因此，泰盛集团打造高端品牌，更易在顾客心智中建立认知优势，解决目前品牌影响力弱的问题。同时高端品牌也会为企业带来更丰厚的利润，促进企业运营良性循环。
他表示：泰盛集团之前在品牌打造和推广上，是充满自信的，没有寻求过第三方咨询机构的帮助。当时自信满满地认为自己拥有全产业链优势，只要精益求精做好产品就能赢得消费者的选择，进而拓展市场。这堂竞争战略课程让其受益良多，回去后会尽快落实建议，希望在三五年之后能成为课堂上的案例。
不少企业家学员课后亦感慨道，上海交大竞争战略课堂通过战略设计、路径规划、战术闭环，指导了企业的发展战略，并给予企业品牌建设的明确方向。
