成功的企业文化案例_金融/投资_经管营销_专业资料。成功的企业文化案例 成功的企业文化案例篇 1：联想企业文化的 12345 联想之道：“说到做到，尽职尽责” 说到做到：做事--慎承诺，重兑现，“服务客户”、“精准求 实”;遵守联想企业文化的要求，比如
成功的企业文化案例 成功的企业文化案例篇 1：联想企业文化的 12345 联想之道：“说到做到，尽职尽责” 说到做到：做事--慎承诺，重兑现，“服务客户”、“精准求 实”;遵守联想企业文化的要求，比如“做事三准则”。 尽职尽责：做人--对企业忠诚、为企业发展尽心尽力，“诚信共 享”、“创业创新”。 1 种文化：“以人为本，客户至上” 联想文化的核心理念：“把员工的个人追求融入到企业的长远发 展之中”。 这句线)员工个人的追求要与企业长远发展目标一致(对企业忠诚、为 企业发展尽心尽力)，才可能得到实现; (2)企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工 提供“没有天花板的舞台”; (3)联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力， 不惟资历重业绩，每位联想员工都有相 当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促 进，共同成功。 2 种意识：“客户意识”“经营意识” 联想客户意识的含义：“客户至上，诚信为本” 联想客户意识的三个方面，三个措施，三个标准 对待客户--措施：积极主动地征询客户的需求;标准：服务上更 方便客户，让客户满意。 对待部门间的合作--措施：站位要高，克服本位主义;标准：让 服务的对象感到满意。 对待领导与员工的关系--措施：认识到领导员工是互为客户的关 系;标准：双方易于接受的管理与被管理。 经营意识：就是能做到会当家、能理财，就是要千方百计地提高 投入与产出之比，时刻讲求效益。 经营意识两方面：“开源”，“节流”。开源就是利用资源与优 势去拓展业务，赚更多的钱;节流就是节省开支。 3 个“三”：“管理三要素”“做事三准则”“处理投诉三原则” 管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍” 做事三准则： 第一条，“如果有规定，坚决按规定办”; 第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意 见”; 第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标 准制定或建议制定相应的规定”。 处理投诉三原则： 第一步，是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处 理”; 第二步，是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和 处罚”; 第三步，是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。 4 个“四”： “联想精神四个字”“联想员工四天条”“联想风格四要 求”“问题沟通四步骤” 联想精神四个字：“求实进取”;达到“每一天、每一年我们都 在进步”的创新境界 联想员工四天条：诚信为本，“不利用工作之便谋取私利”、 “不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密” 联想风格四要求：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。 问题沟通四步骤： 第一步，是“找到责任岗位直接去沟通”; 第二步，是“找该岗位的直接上级沟通”; 第三步，是“报告自己上级去帮助沟通”; 第四步，是“找到双方共同上级去解决”。 5 个转变： “以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底” 的观念和意识。 1、由被动工作向主动工作转变：即由过去按照上级指令被动工 作，转变为以目标为导向主动推进工作; 2、由对人负责向对事负责转变：即由过去对上级负责，转变为 对岗位职责和工作目标负责; 3、由单向负责向多向负责转变：即由过去只对直接上级负责， 转变为对广义“客户”(内、外)负责; 4、由封闭管理向开放管理转变：即由过去以部门为界限进行行 政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理; 5、由定性管理向定量管理转变：即由过去不规范的随机管理转 变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。 成功的企业文化案例篇 2：海尔互联网企业文化的探索与实践 “没有成功的企业，只有时代的企业”，海尔从传统制造家电产 品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔 致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成 网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造后电商时代基于用户 价值交互的共创共赢生态圈，实现攸关各方的共赢增值。 为创建互联网企业，海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管 理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推 进互联网转型。在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈， 实现生态圈中各攸关方的共赢增值;在组织上，变传统的自我封闭到 开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。在这一过程中，员工 从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群 最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。在薪酬机制上，将“企 业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为 用户创造价值的同时实现自身价值;在管理创新上，通过对非线性管 理的探索，最终实现引领目标的自演进。 截止目前，海尔在全球有 21 个海尔工业园区，10 个研发中心， 66 个贸易中心，布局七大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐 雪派克、统帅、GEA，从不同领域持续满足用户的最佳体验。 互联网企业文化其实质上就是无为而治，自觉的，自律的，人人 都是自己的 CEO。海尔探索互联网企业文化体系具体创新如下： 建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的 共赢增值——战略观 2015 年 9 月 19 日，在“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届 海尔商业模式创新全球论坛”上发布人单合一模式 2.0——共创共 赢生态圈，从员工用户双赢发展到利益攸关各方在海尔平台上共创 共赢。具体讲就是以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中 各攸关方的共赢增值。 管理大师德鲁克曾经说过，企业一定要问自己“我的客户是谁”， 很多企业都回答不上来，现在要人人都能回答，要明确每一个创客 的客户是谁。人单合一就是每个人都是一个创客，这个“单”就是 用户体验;“合一”就是把这两者结合起来。通过“用户付薪”驱动 每个人不断为用户创造价值，即创造的用户价值有多大，你的薪酬 就有多大;不创造用户价值，就没有薪酬。每个人都是根据是不是创 客、创造的用户价值是多少来付薪。人单合一是动态优化的，其特 征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”;“高单聚高人、高 人树高单。” 从科层制到三类人的创客平台——组织观 原来是金字塔式组织，高层领导、中层领导、低层领导、员工， 现在海尔就是一个网络化组织，即从科层制变成了一个创业平台， 其驱动力是“自组织”，不是“他组织”。原来，传统企业都是他 组织，必须听命于一个领导;自组织听命于用户，没有领导。自组织 很重要的三点就是“共创、共享、共治”，创业项目是大家共同来 创造的;效果、成果是大家共同来享受的;有了问题，大家共同来治 理。 在海尔创客平台上，只有三类人：平台主、小微主、创客，没有 职位高低，差别知识所掌握的、创造的用户资源不同。齐心协力创 造用户最佳体验，在此过程中形成了两个圈：并联生态圈、用户圈。 组织从串联的流程颠覆成并联生态圈;营销从一次**易的顾客颠 覆成全流程最佳体验的用户;管理，从智能管控部门颠覆成“去两化 ——去中心化、去中介化”的两个平台，共享平台和驱动平台，每 个人都可以成为中心，与用户零距离。 在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙 人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。 “企业付薪”变为“用户付薪”——薪酬观 员工听用户的，为用户创造价值，其价值由用户评价，薪酬来自 为用户创造价值的超利分享。以用户付薪为目标，海尔推行动态合 伙人制度，对赌跟投机制、按单聚散制度等，整个薪酬体系围绕用 户付薪做出颠覆。通过用户付薪作为驱动机制，是海尔互联网转型 的驱动力，同时也是给员工创造了一个展现自身价值的平台。 【案例】车小微，从企业付薪到用户付薪 “车小微”，是指每一辆配送车都是一个小微公司，符合条件的 单位和个人，诸如家电服务点、经销商、物流公司的车都可以加盟， 订单、运营系统、派工系统、结算系统由海尔提供，以前海尔有专 门的管理团队负责评价货车司机的工作绩效，由此决定司机的收入。 而现在，“车小微”除了送货安装的传统业务之外，越来越多地 承担起与用户直接交互的功能，逐渐成为感知用户需求的终端“神 经末梢”，并直接接受用户评价。对服务兵来说，评分最高的车小 微，会最先得到系统**的订单。用户对服务兵的评分，能决定其在 系统中得到**订单的先后顺序，五星车小微将最先得到系统**来的 订单，四星、三星等依次延后 3 分钟，一星则直接冻结账号，由此， 车小微实现了由用户评价到用户付薪。 车小微未来发展方向是变成一个移动交互中心和移动电商平台， 目前，日日顺物流已吸引全国 9 万辆车小微加盟，拥有 18 万服务兵。 打造沙拉式融合的多元文化体系 全球化的海尔，在世界不同国家和地区建有本土化的机构，不同 的国家和地区都有自己独特的文化，一般理论上，在这种情况下要 进行跨文化管理，海尔在全球布局上客观也存在跨文化融合的问题， 但海尔认为，多元文化融合并不是用一种文化去改变另一种文化， 而是强调不同文化之间的共性，即人的本性都追求实现自身价值， 人单合一模式和文化就符合所有人的本性追求。就像西餐中的蔬菜 沙拉，沙拉由不同的蔬菜、水果构成，就像不同的文化，各有自己 的存在，但这些不同的蔬菜都可以用同一种沙拉酱调和，沙拉酱就 像人单合一文化，所以海尔形象地将人单合一文化比喻为“沙拉” 文化。 【案例】人单合一与日本文化融合 2011 年，海尔并购日本三洋白电，三洋是日本文化。日本文化 的特点是执行力非常强、团队精神非常强。在互联网时代，执行力 和团队精神无需改变，海尔只是引入人单合一双赢模式，使团队从 原来的“惟尊是从”变为“惟用户是从”。日本企业里根深蒂固的 年功序列制被打破，谁能为用户创造更大价值，自身就能得到更大 价值。一位年仅 35 岁的日本员工表现出了为用户创造更大价值的能 力，破格当上了部长，这在论资排辈的日本企业中是不可想象的。 人单合一双赢模式的推进，由此形成了机会公平，结果公平的文化 氛围**激发了日本员工的创新活力，海尔并购当年止亏。 【案例】海尔俄罗斯小微：事先算赢主动对赌 俄罗斯小微本来是在俄罗斯筹建工厂以及建成工厂的一个项目。 建立事先算赢主动对赌的机制，就是以用户价值来体现个人收入的 机制，很多人跟投，自己掏钱投进去。这其中，有俄罗斯人，也有 中国人，所有团队的人都跟投。这个项目规避了很多问题，特别是 卢布汇率发生大幅度贬值的时候，也没有出现问题。 目前，海尔冰箱在俄罗斯市场占 3%的份额，俄罗斯小微目标是 今年年底在多门冰箱细分市场实现引领。针对这个目标，俄罗斯小 微内部贸易公司与工厂的对赌目标是年底销量达到 7.6 万台，俄罗 斯最大的电器连锁 M 商为俄罗斯小微包销三门冰箱一年，占全年销 量目标 20%。 【案例】人单合一与美国文化融合 GEA 是美国文化。美国文化最重要的一点是“股东第一”。海尔 认为：股东只分享价值，不创造价值。只有创客才创造价值。如果 我们的创客都创造价值，那么股东的利益一定也会增加。但是，美 国以股东利益为第一，美国的激励体系是委托—代理机制，委托人 给代理人期权，代理人必须给委托人利润，期权才能变现。在美国， 海尔将美国企业对股东第一的忠诚转化成对创客的忠诚。 近 2 年重大荣誉 1.董事、首席执行官张瑞敏获全球最具影响力“50 大管理思想 家”，同时入围 Thinkers50 榜单 2.董事、首席执行官张瑞敏获第 86 届传奇领袖奖 3.基于海尔在“双创”领域的突出成就和示范作用，2016 年 5 月 12 日，国务院确定首批双创示范基地，海尔成为家电行业唯一一 个入选的企业。 4.中国企业文化建设十强 5.全球最具创新力十强 6.连续 15 年蝉联中国最有价值品牌榜首 7.连续 7 年获全球白色家电品牌排名第一 8.“海尔人单合一跨文化融合案例”获全国企业文化优秀案例 9.“海尔人”报获企业优秀内刊特别奖 10.中国企业形象管理典范 关于海尔核心价值观 【海尔愿景】 海尔的愿景是成为互联网时代用户参与个性化定制的最佳智慧生 活体验服务商;为员工及全社会创客打造开放的创业平台，每个人成 为自己的 CEO。 【海尔使命】 海尔转型为真正的互联网企业，变成网络互联中的节点，互联互 通各种资源，打造后电商时代基于社群经济模式的共创共赢生态圈， 创造用户全流程最佳体验，实现攸关各方的共赢增值。 【海尔之道】 “海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制 和平台，由此持续不断地为用户创造价值，进而实现共创共赢。同 时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于 打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自 己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。 【海尔核心价值观】 是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力 发展观：创业精神和创新精神的“两创精神”——海尔文化不变 的基因 利益观：共创共赢——海尔永续经营的保障 是非观——永远以用户为是，以自己为非的是非观是海尔创造用 户的动力 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需 求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自 我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。 这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改 变，顺应时代发展而发展。 发展观——创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。 创业精神即企业家精神，海尔鼓励海尔平台上的每个人都应具有 企业家精神，人人皆创客;创新精神的本质是创造新的价值，新的价 值的创造来源于创造新的用户资源。 两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但 为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。 利益观——共创共赢是海尔永续经营的保障 “人单合一双赢”模式升级为“人单合一 2.0”，即共创共赢生 态圈模式，也就是说用户、员工、企业等各方利益最大化，实现利 益攸关各方的持续协同、共创价值、共赢增值。 “人单合一 2.0”为海尔平台上的每个人提供机会公平、结果公 平的机制平台，为发挥两创精神提供资源和机制的保障，让每个人 主动创新，以变制变，变中求胜。 成功的企业文化案例篇 3：索尼文化 1、索尼的愿景 通过创造的产品改变人们的生活和行为的方式是索尼的目标。索 尼不只研究开发新技术和新产品，索尼同时也是娱乐公司，能为大 众制造快乐和感动。索尼永远为引领人们进入最新最好的生活方式 而努力，用附加了情感价值的产品带给人们无限的娱乐享受。 2、索尼的核心价值观 梦——追求完美：追随美好梦想的探求之心永无止境 索尼是“造梦”的公司，始终矢志不渝为创造一种全新的娱乐生 活方式而努力，想别人想不到的事，做别人做不到的事，并尽力使 索尼的每一件产品都臻于完美。 愉——打动每个人的心灵：激荡彼此的心灵，分享快乐和感动 在五十余年的发展历史中，索尼一直坚持不懈地追求全新的技术 和独树一帜的设计风格。“打动每个人的心灵”是我们的梦想，索 尼希望通过我们创造的每一款前所未有的产品与全世界每个人分享 生活的惊奇、喜悦和感动。 创——求新创异：孕育丰富的创造力，不断孵化新的惊奇 索尼一直对“变化”非常敏感。回顾历史，在时代和人们价值观 发生变化的时期，索尼总是能把握变化的先机，创造出“世界第 一”、“世界最小、最轻”的划时代产品。索尼对最新技术永远止 境的追求和在产品设计方面长期以来沉积磨练的独特灵感使我们对 把握时代脉搏充满自信。 21 世纪人类即将进入宽带网络时代，时代的变革将对人们的生 活方式产生不可估量的影响。索尼面向宽网时代提出了“无所不在 的价值网络”的概念，以“无所不在”(随时随地连接网络)为核心， 索尼产品将完美地链接在一起。在宽网时代为人们创造全新的生活 方式是我们今后最大的挑战。 对于不断发展变化的索尼来说，企业文化的灵魂——“求新创异” 将是我们惟一永远不变的信念。 3、索尼的人才进念：索尼城堡是人修建的 虽然索尼公司大了，时代变了，但以“建立自由豁达的理想工厂” 这一理念为基础建立起来的人事管理制度一直延续至今。索尼从创 建之初就一直倾注力量遵循量才用人的原则来启用人才。只有那些 能够发现自己的能力，并找到适当工作的人，才能够真正发挥出自 己的实力并得到成长。 索尼提倡教育，并不是把人集中在教室里上课，而是根据“在实 际工作中，以过多次反复实践，提高人的能力”这一思想，让新人 在实际中锻炼。索尼对于新进公司的职工或者中途变动工作的人都 坚持进行职业培训。 关于组织机构问题，索尼没僵硬、固定的想法，而什么国籍、毕 业于什么学校、是何种学历。 盛田昭夫说：“人人都在创造力，只不过很少有人懂得如何应 用。”如何去激发部属潜在的创造力非常重要。盛田昭夫的做法是： 为员工设定目标。为了达到这个目标，员工们会变得创意不绝。管 理者的任务是制定出目标，并鼓励部属全力以赴，追求至善至美。 4、索尼的管理经营理念 全球本土化 索尼所奉行的全球本土化即全球化(Globalixation)+本地化 (Localixation)。索尼从命名之初，其发展目标就是进军全世界。 20 世纪 80 年代，盛田昭夫提出日本、美国、欧洲、东南亚各个地 区都具有全新的发展目标，必须使索尼公司实现本土化生产，而且 这种本土化生产必须建立在索尼公司向全世界发展这一目标之上。 同时，索尼公司逐渐实现了管理的本土化，公司在当地录用的社长 也不断产生。主要表现在以下几个方面： 让索尼的员工成为国际人才；跨国筹措资金；在市场附近设立工 厂；生产方式的融合； 全球化与本土化同步发展；外国人担任公司总监；研究与开发实 现国际化 品牌形象第一 正如当初创造 SONY 这个商标及公司名称时所描述的蓝图一样， 索尼通过积极的国际市场开拓和多元化经营战略，**加强了企业的 品牌形象。特别是盛田昭夫在索尼向海外拓展之际表现出来的先见 之明和果断性，为索尼作为一个“国际化企业”赢得了很高的声誉。 索尼立足电子领域，又不断超越电子领域开展多元化经营，不断 向新领域打挑战。作为“做别人所未做”的“挑战型企业”，索尼 的品牌形象被不断强化。全世界的人一听到“SONY”便能想起来的 “面孔”——索尼的品牌形象，正是长期的有形无形的企业活动中 逐步确立起来的。 大贺说：“SONY 这四个字母是我们最大的财产。然而，品牌形 象为什么会变得如何之高?我们需要反思和整理，这将成为索尼今后 的行动指南和经营方向。” 索尼品牌形象的基本特点：创新、多元化、大胆开创、梦想、愉 悦、独特、原创、全球化、环保意识、优秀的企业公民、值得信赖 的、革新的、受人尊敬的、客户满意度 乐于做一只金豚鼠 每个企业都有自己的特色，索尼最有特点的地方是不断创新，无 论是在技术上还是在管理上。索尼取得成功以后，很多企业纷纷仿 效索尼的产品。于是，一家日本的杂志说索尼像一只在实验室里做 实验用的金豚鼠，言外之意是说索尼总是做牺牲品。 索尼投巨资去开发一个新的技术，成功的话会有许多企业分享它 的成功，失败的话则独自承受。但当时的创造人井深大先生却说这 是给索尼的赞誉。世界上要有新的事物就得有新的技术，就得有人 做“金豚鼠”，象征创新精神的“金豚鼠”概念就成了索尼追求的 目标。 增强环保意识，做优秀的企业公民 通过坚持不懈地追求全新的技术和独树一帜的设计风格，不断求 新创异及创造新的生活方式，索尼实现着人们的梦想，并为建设一 个环境优良的社会而不懈努力。 索尼充分认识到全球环境保护问题是 21 世纪人类面临的最重大 挑战之一。通过不断的技术创新和新产品开发，索尼为实现环境的 可持续发展做出积极贡献，并把环境作为企业管理的重要内容之一。 良好的生态环境和经济发展是相辅相成的，充分认识到这一点，公 司为提高生态效应做出了中长期规划，同时加强了环保产品开发， 并积极参与了多项环保活动。 有效的环保、健康及安全的环境管理系统是索尼环保工作的基础。 切实把环保理念融入其生产及业务活动中，合理保护及利用地球上 有限的资源。通过多种方式的环保努力，索尼实践着作为优秀企业 公民的责任，为实现环境的可持续发展而不懈努力。 技术创新和新产品开发，索尼为实现环境的可持续发展做出积极 贡献，并把环境作为企业管理的重要内容之一。良好的生态环境和 经济发展是相辅相成的，充分认识到这一点，公司为提高生态效应 做出了中长期规划，同时加强了环保产品开发，并积极参与了多项 环保活动。 有效的环保、健康及安全的环境管理系统是索尼环保工作的基础。 切实把环保理念融入其生产及业务活动中，合理保护及利用地球上 有限的资源。通过多种方式的环保努力，索尼实践着作为优秀企业 公民的责任，为实现环境的可持续发展而不懈努力。 5、索尼的服务理念 在不断提升标准化、网络化、科学化的服务体系基础上，提供真 正贴近顾客、满足顾客真实需求的人性化服务同样是索尼不懈追求 的优质服务目标。 索尼长期以来一直致力于为全球消费者奉献与其产品同样卓越的 优质服务，其先进的服务理念和管理体系为整个产业界创立了新的 标准。索尼努力倾听顾客的声音(VoiceofCustomer，VoC)，加深与 顾客的互动交流，以开创业界“五星级”服务标准为目标，为高科 技、高标准的索尼服务再添人性化内涵。 从 1999 年起开始实施的“e 化”管理项目每年都有持续的提升 与更新。建立一个以顾客的声音为核心的整合平台，寻求以最快的 速度将顾客的声音及时反馈到生产、市场、销售等相关业务环节， 从而通过问题的改善最大限度地实现顾客满意。 为更加真实全面地了解广大顾客的心声，索尼服务开展了一系列 提高服务质量，更新服务管理的活动，其中包括对超过 20%的维修 用户进行电话回访及用户调查，回访数量每月可达 6000 余户。真实 地“倾听顾客的声音”，使我们切实了解了用户对索尼服务质量的 第一手反馈，以便于进一步改进与提升。 通过全方位、多层次、多渠道地增强与顾客的互动与交流，索尼 将更全面贴近顾客，带去真正满足顾客需求、达成顾客期望的满意 服务，为索尼服务品牌的持续提升再添辉煌。 6、索尼格言 索尼全心全意歌颂生命的盛典 我们让第一个想像变为现实 我们的产品让人耳目一新，精神振奋 我们的创意总是意味着惊喜，从不令人失望 我们的发明简单实用，让人一见倾心 我们的成果并非生活必需，却又难以割舍 超越逻辑，出人意表 我们勇于追逐无限的未知 才华横溢的思想在这里自由撞击 一切都会觉得可能 我们欣赏与众不同的思维，最异想天开的主意都可能是成功的开 始 创造力，是我们哲学的精华 我们把握机遇，我们超越期待 我们让心中有梦者展开梦想的翅膀
