企业变革框架与案例分析1_企业管理_经管营销_专业资料。我们的目标 帮助我们的客户和员工实现理想 安达信公司，成立于1913年，是 世界上最大、最成功的全球专业 服务公司之一 安达信在84个国家拥有386处分支 机构，超过8万职员,年营业收入 近百亿
我们的目标 帮助我们的客户和员工实现理想 安达信公司，成立于1913年，是 世界上最大、最成功的全球专业 服务公司之一 安达信在84个国家拥有386处分支 机构，超过8万职员,年营业收入 近百亿美元，拥有超过10万客户 1 我们的愿景 成为企业“新经济’时代 成功的合作伙伴 安达信公司有如下独特之处： ?一个公司 ?全球资源共享 ?灵活且迅速地满足客户不断变 化的需求 ?实现对客户的质量承诺 ?美国伊利诺斯州St. Charles培 训中心 2 我们的使命 与富有活力的人们和组织建立良 好的合作关系、设计创新的方案， 以帮助其创造和实现真正的价值 目前在中国的人员已超过3800人 1979年 业务开始 1983年 设立安达信北京办事处 1987年 设立安达信上海办事处 1991年 设立安达信(上海)企业咨询有限公司 1992年 设立安达信 .华强会计师事务所 1992年 设立安达信深圳办事处 1997年 设立安达信广州办事处 1998年 设立安达信重庆办事处 2001年 设立安达信西安办事处 3 自一九八九年至今，安达信成功地协助上海市政府举办每年的“上海 市 市长国际企业家咨询会议”。 一九九八年八月，对由安达信负责中国国务院首批派往21家国有大中 型企业的21名稽查特派员进行培训，并设计稽查方案和程序。 一九九九及二○○一年度，安达信成为“财富全球论坛”的主要赞助 商之一，组织世界知名公司的首席行政官来中国和香港参加会议，这 次活动获得各界人士好评。 从一九九九年开始，安达信协助国家人事部，组织百大国有企业负责 人进行为期一个月的培训，并为培训精心设计课程，让国内企业家了 解世界一流企业的运作模式，使他们受益非浅。 在各地政府的招商引资活动中，安达信始终扮演活跃的参谋角色。 4 我们的价值观 正直、廉洁； 尊重； 追求卓越； 全球一体化组织； 主人翁精神； 个人成长。 安达信提供全方位的专业咨 询服务包括: 会计审计 税务法律 企业咨询 全球融资咨询 5 企业战略规划及具体化 ? 企业分析及总体战略规划 ? 战略调整及具体化分析 ? 战略经营与体系建立及实施 管理及营运 ? 业务流程及组织架构重组 ? 财务及管理报告体系设计及推行 ? 作业成本法设计与系统的实施 ? 新产品开发管理 ? 绩效考评体系设计及推行 ? 人力资源系统设计及推行 ? 知识管理体系设计及推行 ? 转变促成 企业资源计划系统实施 ? ERP系统规划 ? ERP系统需求分析 ? ERP系统选件 ? ERP系统应用实施 (包括ORACLE，SAP等) 电子商务及供应链管理 ? 电子商务规划 ? 供应链管理务规划 ? 电子商务及供应链管理系统设计和实施 (包括i2及Ariba) ? 物流管理 客户及渠道管理 ? 客户服务流程的评估、发展及实施 ? 市场及客户的调研 ? 产品及服务的开发、销售 ? 销售渠道的管理 ? 呼叫中心的设计及实施 ? 客户关系管理系统设计及实施(包括Oracle，SAP ，Seibel等) 互联网及信息技术 ? 信息技术（IT）战略规划 ? 软件工程服务 ? 数据仓库管理服务 ? 网络规划 ? 网页设计 6 1998－1999年度/2000-2001年度Emerson调查公司对五大财务和咨询公司所在的美 国242/648家跨国大型企业客户进行了调查。 安达信公司在调查中表现出色，获得了“五星”级荣誉。其客户服务标准已成为 五大财务和咨询公司服务体系新的标准。 公司 总体级别 1998－1999 2000-2001 安达信 1 1 安永 2 3 毕马威 2 3 德勤 4 2 普华－永道 4 3 7 世界新经济发展引起的企业变革 中国企业目前面临的情况 安达信企业变革的框架 案例分析 8 协助学员了解安达信企业变革的框架包括 企业变革的原因和概念 企业变革需要考虑的关键因素 企业变革关键因素的相关性 9 世界新经济发展引起的企业变革 11 战略上的 程度 战术上的 迅速的 速度 逐步的 改进: ?改进流程 ?新的管理软件 重新定位: ?综合成本管理 ?综合质量管理 重组： 变革: ? 合并、分立 ? 战略联盟 ? 价值链重新设计 ? 企业文化重新定 位 12 中国企业目前面临的情况 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业 为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利 用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。 成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而 真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严 重滑坡。 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙 带风严重。 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境， 经常会议结束问题照旧。 老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。 14 企业内部缺乏有效管理运作 战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无 法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力 组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合 升资源 业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息 享机制，无法为企业创造附加价值 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人 的成长落后于企业的发展 信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难 为企业提供决策支持 资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造 资金运用的低效率 提 共 才 以 成 15 员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不 适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革
