企业经典案例分析_销售/营销_经管营销_专业资料。问题分析 ——案例分析 案例一：联想集团“贸工技”发展战 略 案例二：某国际合作公司“多元化发 展战略”和“实业化发展战略” 案例一：联想集团“贸工技”发展 战略 “贸工技”路线: 贸-
问题分析 ——案例分析 案例一：联想集团“贸工技”发展战 略 案例二：某国际合作公司“多元化发 展战略”和“实业化发展战略” 案例一：联想集团“贸工技”发展 战略 “贸工技”路线: 贸---贸易,做代理,通过产品销售,学会管理,熟悉市 场,积累原始资金; 工---工厂,产品生产,通过生产产品,掌握生产技术; 技---技术创新,新产品开发 联想成功的三要点(做好三件事) 第一,在保证质量的前提下降低成本; 第二,发挥本土产品技术的优势; 第三,强大市场开拓能力和销售渠道的管理能力. 案例二：某国际合作公司“多元化发展 战略”和“实业化发展战略” （1）背景； （2）发展过程； （3）成功经验与教训； （4）战略调整的基本思路及改进方案； 某国际合作集团股份有限公司，于1984 年成立。当初总资产只有30万元，员工 十几名的一个小的国有企业。到2001年 时，已经发展为总资产13亿元，净资产 6.5亿元，员工近千名、具有较强综合 实力的上市公司。 公司的发展经历了三个发展阶段： 第一阶段：1984-1993年，窗口型 公司成立之初，主要从事对外工程承包 和劳务输出业务，利用外经权的垄断经 营获取高额利润。因此，具有政策性、 计划性、业务类型单一等特点。为了克 服发展速度慢，抗风险能力差等弱点， 公司开始意识到发展实业的必要性。 第二阶段：1993-1998年，窗口实业型 为了在激励的市场竞争中取胜，公司领导层意识到了发展实业的 重要性，于是公司开始发展一些实业。 如通过海员外派，发展起来了远洋运输；利用外派渔工劳务的优 势，先后在非洲和南美洲开拓了远洋捕渔业务；由海上衍生出了 陆地劳务业务，特别是日本研修生业务长足发展为公司创造了相 当可观的利润。 以国际工程承包业务为先导，带到了公司进出口业务以及劳务输 出业务的发展，做到承包工程业务做到哪里，就把劳务、进出口 业务做到哪里。 在此期间公司介入进出口贸易、远洋渔业和远洋运输等业务，为 公司日后实施多元实业化战略奠定了基础。 第三阶段：1998-至今，多元实业型 这一阶段，多元实业化战略成为公司的主 要经营战略。 1998年6月，公司在深交所上市，从而进 入了资本市场，为企业的发展提供了充足 的资金。 公司加大实业化建设，先后投资发展房地 产，以及生物制药、海产品养殖等高科技 产业。 成功经验： 多元实业化，分散了经营风险； 分配机制（承包制），调动人员积极 性； 最核心主业（劳务与工程），凭借地 域优势和人员优势，一直保持良好效 益 （1）多元化过度及经营分散。 公司的传统主业包括：国际工程承包，国 际劳务合作，远洋运输，远洋渔业和国际 贸易。2000年后公司业务涉及生物制药、 海产品养殖等高科技产业，以及房地产这 类资金密集型产业。公司的业务跨度越来 越大，从而导致公司的业务过于分散，主 导业务不突出，直接影响到公司的市场形 象和经济收益。 （2）组织结构和业务结构不合理，存在内部竞争和相互争夺资源现 象，无法形成规模经济。 目前集团公司有30多家子公司，大多数子公司又同时开展多元化 业务。从事进出口贸易业务的子公司有10家，留学业务的子公司 有12家，劳务合作业务的子公司有12家，工程承包业务的子公司 有5家，远洋运输业务的子公司有4家，房地产业务的子公司有2家， 远洋渔业业务的子公司有2家。 这种组织结构和业务结构主要的问题有两个方面：一是从组织结 构来看，集团公司的管理幅度过大，领导易于陷入日常事务中而 无法考虑公司的战略规划、资本运作、重大投资等长远发展问题。 二是同类分子公司为追求自身利益而争夺资源和市场，甚至出现 了内部的恶性竞争，导致集团公司难以形成规模经济和品牌优势。 房 工 地 程 产 承 包 多元化的集团公司 集团公司的各职能部门：财务、 市场营销、研发、发展战略 远 远 国 国 洋 洋 际 际 渔 运 贸 劳 业 输 易 务 子 …… 子 公 公 司 司 n 一 各子公司各自的 房工 国 职能部门：财务、 房 工 国 地 产 程 承 … 际 劳 营销等 地 产 程 承 … 际 劳 包 务 包 务 （3）公司的投资风险较大。 公司在生物制药和海产品养殖方面投入巨 资，虽然这两个产业属于高新技术产业， 但是这两种产品的市场销售前景不容乐观。 另外，公司不能利用3-5年时间对高科技产 业进行前期投资，进行自我培育，公司不 能掌握自主知识产权或相应技术人才，从 而加大了公司的投资风险。 多元化集团公司战略的制定与实施 通过两年多的调查研究，笔者提出如下战略调整的总体 思路及具体的解决方案：本着“有所为，有所不为” 的原则将业务结构划分主营业务与非主营业务；对于 主营业务则全面提升，而非主营业务则调整优化，对 于投资项目要根据其财务效益情况作出相应的调整。 通过选择适度多元化的业务组合，以求公司业绩整体 优化。并视战略实施结果的反馈和全面评审，进一步 对业务组合和资源配置作调整，如此循环反复，推动 公司跨越式发展。 有关政策建议 （1）鉴于目前集团公司主业不突出的问题，建议公司将业务划分 为主营业务及非主营业务。由于公司的劳务业务和工程承包业务 的投资收益高且发展前景好，公司宜将这两个业务作为主营业务， 其他则为非主营业务。对于主营业务，应有“成长比规模更重要” 的意识，重点培育这两个产业的核心竞争力，而不能过分追求近 期收益。 （2）对于非主营业务根据业务相关性整合为业务板块。在业务整 合同时进行组织结构的调整。特别要做好子公司经理及业务骨干 人事安排的问题。 （3）生物制药及海产品养殖这两个高新技术产业近几年的财务收 益不大，且公司缺乏相应技术人才，投资风险较大，建议公司果 断撤资。 多元化的集团公司 集团公司的各职能部门：财务、
