■ 撰文 | 商观
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生鲜即流量，它的流量价值很大，未来随着生鲜业务的迭代、技术的发展，它的流量价值可能会创造出很多盈利点与变现空间出来。
所以，我们看到生鲜赛道在疫情后又一次热了起来，尤其是更贴近用户的社区生鲜项目，包括社区团购等。
但是做生鲜流量价值的悖论在于，它的流量价值不是能简单靠“烧”就能“烧”出来的。如果没有毛利，没有成熟的盈利模型，没有精细化运营能力，生鲜的流量价值模型恐怕也不会成立，这个领域已经有太多的企业倒于“烧钱”。
这一块，本来鲜是很有发言权的，脱胎于本来集团，最近又引入了快递巨头——顺丰（投了本来集团），这家根正苗红的线上线下一体化社区生鲜企业，烧过钱、做过店、开过团、大根据地还是本来集团的线上B2C业务。
它对流量很敏感，思维活跃，对生鲜业务的迭代、流量价值的开发，其实有很深洞见。
近期，本来鲜的3.0版则推出，开始进行“社区店+社区团+B2C”，及“社区化和线上”的线上线下融合的更深探索。
由此，在2020年（第三届）中国生鲜零售大会上，《商业观察家》也重点邀请本来鲜总经理丁秀洪分享了它们的探索心路历程。
（以下根据丁秀洪口述内容部分整理）
一
“火了”
我们2017年开始做线下的社区生鲜，目前在全国的七个城市，做线下店的业务。
从去年开始，我们明显感觉到一个变化——尤其是疫情以来，社区概念非常火。
一方面是疫情催生。
疫情时候，很多人出行不方便，对于“一日三餐”的解决方案，很多人是就近社区店解决。社区生鲜企业，也是积极履行社会责任，做了很多事情。本来鲜在武汉，也是被湖北省，包括国家商务部和发改委，评为“抗疫保供先进企业”。
疫情带来的另外一个结果是让用户更懒了，他们习惯了“一日三餐”的解决方案是“就近满足”。
再加上疫情之后，确实有很多的资本在推动，很多做社区的项目都拿到了投资。
疫情之后，整个生鲜赛道出奇的热。去年，我们看到某些做生鲜领域（的企业）已经快要不行了。包括去年跟很多企业洽谈合作，疫情前后就有很大的变化——在某个城市，疫情之前，谈的已经OK了，就等交割了，疫情来了以后就停下来了。疫情期间大家没法出门，联系就少了一些，等到可以到全国各地去的时候，我们发现，很多生鲜企业都获得了很好地成长。大家沟通的逻辑完全变了。
疫情带来的变化，使很多人看到了生鲜的机会。因为是高频，因为是民生，还由于疫情这种大的事件发生以后，大家感觉好像做什么生意都不如“卖菜”，觉得生鲜“抗风险”。我们在很多城市看到，一夜之间开了很多地摊，都是“卖菜”的。
二
变化
去年的生鲜大会上，我当时分享的是本来鲜对于整个生鲜的三个判断：
第一、任何有关生鲜的商业模式，都离不开门店。一定要有门店，做生鲜各方面的成本才更优。
第二、生鲜门店最大的价值是在社区。而且所有基于生鲜的商业模式，最终都能在社区生鲜店得到融合、叠加。
第三、社区生鲜店将融合目前主流的生鲜模式，并最终一定会成为社区乃至城市的基础设施。
今年来看，整个线下生鲜店，这几年的变化是社区化和线上化。
以前的路边摊、菜市场、超市，有的从大超市变小，做社区水果店、水果连锁店。比如百果园。
还有社区生鲜店以及生鲜连锁店，线下大量的、新的、小的店型出现。
整个线下生鲜的变化趋势，一是小业态的升级非常明显。怎么样离用户更近，更快地满足用户需求。
二是对存量的升级改造是最大的机会。以前做菜市场的，做大的连锁的，都希望能往小的业态转型升级。
但是，大家又发现，线下店不管是开1万平米，还是200平米，都在往线上涌。大家认为，线上是一个巨大的机会。
传统的生鲜店，在线上主要的变化，一方面是搭上了第三方平台，比如美团、饿了么，或者利用微信生态，自己做小程序、做拼团。
三
融合
所以，怎么把线上线下一起打通是关键。
我们是2012年开始在线上做生鲜。我们已经活了八年了，也是一个老企业了。
线上生鲜的变化方向，一个是社区化，一个是线下化。这是一个很明显的特点。
先看生鲜B2C。生鲜B2C面临着履约、获客成本的问题。
最重要是履约。为了解决履约的问题，有很多优秀的公司做了前置仓的模式。
在前置仓的基础上再往前延伸，既要解决履约问题，又要解决获客问题，就做了社区拼团——这也是非常火热的领域，很多资本涌入进来。
另外一块，以盒马为代表的，很多线上企业做线下，做了“线上＋超市”的模式。
还有，像本来鲜这样的社区小店结合线上，一起解决生鲜的问题。
大的逻辑，依然是解决时效的问题。时效是生鲜的生命。
其实，生鲜所有的做法就是流量。生鲜的流量价值逐渐得到了行业普遍认同。做线下的想做线上，做线上的想做线下，都是要解决流量获取的成本问题。
社区的生鲜连锁，我们认为会是线上往线下渗透的基础设施。
未来生鲜的趋势，是以店为基础复合叠加。店产生流量，在门店的基础之上，如何把流量变现放大，这会是未来生鲜行业共同面临的一个新的探索方向。
模式上，“社区店+社区团+B2C”，或者“社区化和线上”，双方要进行融合。然后，门店是基础，最终的决战一定是在线上。
因为店的优势就是离用户近，有天然的流量，但是店的物理局限性，又限制了它能够满足用户需求的程度。
四
本来鲜
我们在生鲜的探索，结论是六个字：一寸近，一寸金。
“近”是指“离用户近”。我们要始终围绕用户的需求设计模式。如何离消费者更近，满足他们的需求，我们就离“金”最近——就是赚到钱。做企业的终极目标就是赚钱，只有离消费者更近才能赚到钱。
在2017年，本来鲜在成都推了2000平米的体验店。是最早从线上的B2C公司转型做线下。当时，这个店是离客户是比较远的。
2018年，我们就想把门店开得离用户近一点，当时推出了200～400平米的2.0门店，但是感觉还是远。
2019年，我们尝试了在100平以内的小店，主要是把用户刚需、高频的生鲜需求满足掉。
到今年，我们在摸索的是，在小店的基础之上，如何把线上线下完全融合起来。
以门店为基础的叠加，本来鲜3.0门店思路是这样的：首先，我们开的不再是一个店，而是提供一套社区服务的解决方案。
（本来鲜是）一个线下店，这是大家看得到的。同时，还是一个线上店。我们有一个线下的店长和线上的店长，是“双店长制”。
我们以前是做的一个店长、一个副店长。副店长专门做线上。但是发现这个模式搞不定。折腾了好几个月，发现这个走不通。
现在，我们的线下店，还同时是一个服务中小企业的团购平台。每个社区住了各种不一样的人，社区生鲜店的很多顾客是中小企业的老板，他们也有很多的需求。
同时，我们在社区生鲜店基础上尝试“海淘”，效果也非常不错。所以，我们认为线下店也是一个海淘平台。是一个幸福社区的基础设施。
当然，我们还会不断地进一步叠加。
总结起来，本来鲜3.0是O2O+B2C的模式。我们希望是一个全渠道——能覆盖全人群；是线上线下全品类，有更丰富的商品，这样一个形态最终呈现给消费者。
O2O端是社区生鲜店的基础之上，叠加“次日达”和“及时达”——满足消费者快速用到、吃到的需求。顾客可以散步到店，15分钟到家；社区团购可以做到“今天订、明天取”。
B2C是商城＋海淘，直送到家。满足的是挑剔用户更丰富优质生鲜食品的购买需求。
结合不同的渠道特点，我们在商品的规划和品类上，会有一些区隔。比如社区生鲜店里，大家看到的是高频的生鲜，强调的是即时性，追求极致新鲜，每天保证高速地周转。
社区团购，相对来讲是强调特色性，长周期预售拼团的到店取的商品，非即时性民生商品，用户不是立马需要得到的。
B2C是直送到家，主要做自营的、特色的大品，和平台商家提供一些丰富的特色商品，加上海淘的供应链——全球买手直采、应季生鲜、地标美食、产地直供等等。
本来鲜3.0怎么打造团购平台？举例来说，9月的季节最火的是月饼。一个社区生鲜店怎么把月饼卖好？
以前很多生鲜店里面，小店是不会卖月饼的，或者也卖不动，都是老太太买一个两个。但实际上，我们把社区生鲜店的顾客进行深度服务，也会产生非常大的价值。我们提前三个月启动月饼的线上预售，同时线下实物展示，提供线上线下团购，社群晒单营造氛围＋针对性推荐，结果我们的月饼销售单店日均超过1.5万元以上。
包括松茸，这种相对高端的商品，保鲜又非常难，这是非常适合做长周期预售的特色商品。我们做专业赋能，区分用途推荐，结合社群买家秀促进销售欲望；线上线下组合试吃，刺激购买。
包括大闸蟹。我们是线上蟹券预售，特价组合引流；买赠与社群激励搭配促进高峰；阳澄湖开湖，我们在现场开一个直播，通过直播在社群卖大闸蟹，最后发现效果非常好，大闸蟹券单店日均可以达到8000元。
一些非食做海淘，我们做的比较成功的是奶粉，这个特别适合在社区发展。我们每天定时图文推荐，配合直播讲解，直播间配合超值活动同步；垂直品类营销群售前售后，提供专业服务。进口奶粉月销超过1000万以上。
这些数据来自我们在华南的某一个城市，在这个城市我们有接近100家店。
还有酒水，社区店里面是没有库存的，我们全都是通过线上的方式，通过一些社区里面的高品质用户的挖掘，跟他产生一些高的消费。门店的单均是4万以上的酒水消费团购。所以下面我们会在酒水方面有更大的动作，比如可以让用户以1499元的价格买到茅台(600519)。
五
“烧不出来”
讲那么多，最终还是回到我们自己对生鲜的感悟。
我们不断的探索，越探索，对生鲜行业越感到太难了。水太深了，深不可测。
生鲜是一个漫长的赛道。在这个赛道里，绝对不要因为说疫情之后资本很热，就头脑发热。
我们要对这个行业有高度的敬畏。我们依然坚持长期主义耕耘。
前面有同行说到中国生鲜产业从供应链端，到产业、行业端，从上到下都在成长的早期，极度不完善，要在这个行业耕耘，要做好长期陪跑的准备。
“烧钱”，在生鲜行业是没有意义的。我们也“烧过”，也看过很多同行“烧过”。最终是要在速度和效益之间达到一个均衡。
最后一句话也送给所有的同行：相信时间的力量，我们一起努力。
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