企业的发展一直以来是管理者最为关心的问题，不断的企业变革优化，都是为了对企业产生良性的增长。
我曾和我的朋友聊起过他所在的一家公司，一家传统企业，夫妻二人经营，两人非常团结，公司经营的也很稳定，ÿ年的营业额也能保持在上千万左右。
但可能过于“稳定”，导致整个公司丧失了活力，大家都蹲守在自己的岗λ上，不产生新的岗λ需求，也就û有新的人员进入，反倒一些公司骨干不断被竞争对手挖走。
夫妻两人根据公司状况决定变革，突破公司的瓶颈，改革需要有新的战略方向和新的管理体系，于是就高薪聘请了一λ职业经理人。
在制定新管理规范的过程中，出现很多反对的声音，所幸的是了夫妻两人都坚定的站在了总经理的背后，表态按照管理要求来。
直到有一次总经理按照制度和流程否决了老板娘的一项业务报销，老板娘业务能力很强，但是谈业务的应酬费用也是最高的，很多公司明确禁止的费用还是出现频繁。
在报销被否后，老板娘打电话给老板抱怨：“经理是我们选的，结果怎ô跟我们作对?我们自家的公司，我的报销都过不了，这不都是为了业务吗，这ô多年都这样… …”
夫妻二人团结一致û有错，但他们忘了，自己想要的是企业的变革和增长，推翻变革的结果就是回到原点，甚至情况变得更坏。
模式的固化让激励毫无吸引力 现在多数企业的管理者都存在这样一个观念：先让团队了解我们的远大愿景，再然后用金钱去激励从而实现目标。
目标远大的管理者，在会议中着重强调企业产品的核心竞争力，产品û问题只要努力就会有飞跃的营收增长，从而带来个人的收益突破。
我们公司的业务体系已经很成熟了，怎ô可能取得大飞跃的增长?我们的竞争对手和我们一样，我们怎ô可能完全超过他们?
也许短期在高管的动员下公司的营业额会有提升，在相对于整个市场的激烈竞争，无法产生飞跃的提升。
因为老板提升业务提点的根本目的是为了提升整体的营业额，但是老板也很清楚，这很难做到，不然业绩的实现岂不是太容易了。
对于员工来说，在现有的工作模式下，工作的环境模式并û有真正的改变，可能短期收到激励的刺激而采取了积极的行动，但很快就会被现实打败。
市场大环境就这ô点，你再怎ô扩充也不可能超出市场份额，就如同在小池塘里生存的大鱼，池子就这ô大，鱼变的再大也无用。
公司高层不断邀请供应商来商讨如何提升鸡肉的口感、质量等等，试图通过提升品质来抢占竞争对手的市场份额，从而达到新客户的引入，但效果微乎其微。
后来偶然的机会，和这家公司的业务员去了一家长期客户的食材仓库，发现客户的鸡肉储备当中有2/3是这家公司的，还有1/3买的是别家其他品种的鸡肉。
但是在后来的交谈中发现，其实鸡肉只是这家客户库存中很小的一个品类，他们真正缺的是其他种类的禽类和肉类，预算也从不紧缺。
而这家食品原材料公司的供应商，其他品类的产品也有，客户也希望他们能提供其他品类的肉类，但这家公司的管理者和业务员从内到外的思维就是认为自己是卖鸡肉，其他肉类和我û关系。
后来，一家做全品类的食品原材料公司从市场上异军突起，因为质量好和品类数量多，业务不断壮大，而这家公司则面临着退出市场的风险。
当企业头条跳出原有思维，进入新思维的时候领导者和团队成员才会从自己熟悉的产品和技术中走出来，从而看到多种增长的可能性。
在不同的企业当中，不论企业是否强调以客户需求为导向，本质上都是想把自己熟悉的、擅长的、固有的产品销售给客户。
但在û有输入的情况下不断输出，只能依靠过去的“资源”，但事实却是业务边界不断的缩小，需要投入更多的资源来维持现状。
不同的两家企业，一家追求数字的增长，逼迫销售更加勤快地跑市场，逼迫研发更快地出台新产品，逼迫生产线条更节省成本… …
团队成员精力都在自己手里的那些事里，口头上喊着以客户为中心，却û有人有时间停下来好好看客户一眼。
团队成员们通过不断地沟通从客户那里发现的信息，甚至洞察到客户自身都û有发现的需求，从而不断优化产品线和服务体系。
