这些企业凭借差异化战略，在细分市场拥有极高的市场占有率，成为全球产业链中不可或缺的一环。随着疫情的全球性蔓延，世界各国在全球产业链中的地位变得空前重要。
日本把隐形冠军企业定义为在全球利基市场头部企业，指专门从事细分领域业务、服务缝隙(Niche，音译利基)市场，在国际市场上具备竞争优势的一流优秀企业，在国际细分市场占重要地位、有重大贡献的企业。
在日本企业界，提起GNT几乎是人人皆知，做隐形冠军是绝大部分日本中小企业的追求。隐形冠军国际智库认为：在当前国际形势下，对标日本隐形冠军企业，传播其发展经验，将有助于中国企业快速找到内循环、产业升级下的战略路径和制胜法宝。
由此，隐形冠军国际智库全文翻译该报告并邀请国内外研究者进行解读，并在中国首次发布中文版内容。
据日本经济产业省官方网站报道：此次评选一共有247家企业参与，最终有113家公司被评为“2020年度GNT100企业”。
从获评的113家企业的平均数据来看，其全球市场占有率为43.4%，营业利润率12.7%，海外销售额占比45%，这些高占有率、高利润率及高度全球化的企业构成了日本优秀企业群。
为何会呈现这样的反差? 如何去看待12.7%的营业利润率?有一个对比，2014年中国制造企业500强的利润率仅为2.59%。吉利集团董事长李书福曾在两会上高呼：中国制造业的利润已经薄如刀片。
日本社会非常重视企业的收益性，营业利润率10%以上才算正常，低于10%说明企业经营能力很弱。既然是全球隐形冠军企业，以技术见长、在细分市场又是第一，产品附加值一定是高的，自然应该有比较高的营业利润率，15%、18%这样的表现是经常看到的现象。
这与我们在中国看到的不同，很多自认为是隐形冠军的企业，营业利润率却在10%以下，原因很多，再多都不能掩盖经营能力弱的本质，只能说明目前的细分第一是“虚胖”。
从行业来看，评委会按照机械&加工、材料&化学、电气&电子和消费&其它这四大类来统计行业分布。其中，有142家机械&加工类企业报名，占比为57%;在最后113家获得认定的企业当中，机械&加工类企业为42家，占比为54%，也位列第一。
而消费&其它类企业，候选数和获评数占比分别为7%和9%，可见，日本的全球隐形冠军企业绝大部分还是B2B业务。
这与隐形冠军之父赫尔曼西蒙提出的，德国隐形冠军中有超过2/3的企隐形冠军活跃在工业领域，1/5的隐形冠军涉及到消费类产品，1/9属于服务业，也是大致相符的。
浙江大学教育部长江学者吴晓波教授在《中国为什么需要更多的“隐形冠军”?》一文中提到：如今，中国已经是世界上唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类(39个大类、191个中类，525个小类)的国家。
如此来看，中国大制造中存在很多“小机会”，完整工业链、工业体系中的“小机会”。以手机为例，全球手机产业链主要分布在美国、日本、韩国、中国，其中，美国以品牌和技术为核心，韩国和日本以核心零部件和技术为优势，而中国却是全球手机产业链最为完善的制造大国。
全球市场规模在100亿～1,000亿日元的大型企业，其市场占有率至少在20%以上;大集团中营业额在1,000亿日元以下的企业(他们称为“中坚企业”)，全球市场占有率至少保持在约10%以上;中小企业的全球市场占有率也需保持在10%以上。
木元哲认为：似乎门槛不高，但从具体评选标准来看，兼顾全球市场占有率与利润，重视独创性与自主能力，是否重视独特产品被替代的风险，还要看维持全球市场占有率的可持续性，但实则不易。
大多数人一提起隐形冠军，更多还停留在“市场占有率”这个指标上。但从日本GNT评选来看，为了全面反映企业的综合竞争力，他们设置了更多细微的指标。
有时候，即使企业在某个领域的占有率是市场第一，也有可能不会被认定为GNT企业。木元哲举了一个例子：如果日本的A公司跟中国高铁做业务，是独家供应商;他们在全球只有这一家客户，也只在中国有业务;对比全球其他三家同行，A公司的市场占有率第一。
就算是这样，A公司也不能被认定为是GNT企业，因为中国高铁是垄断的、中国高铁市场在全球最大，A公司完全是通过中国高铁做到全球第一的，目前并没有打入全球其它的客户，对单一客户的依赖度过大，有极高的经营风险。在战略性方面，A公司说不定不如另外三家同行，这是重大缺陷。
为了避免此类情况的发生，具体指标而言，这次评选从收益性、战略性、竞争优势、国际化四个方向;定量、定型两个维度去做评判和认定。
战略性：隐形冠军产品或服务的数量、国内外的客户数，新增的产品或服务占销售额的比重，员工增加人数，研发费用、研发员工的占比。关于研发的相关投入，与2014年版GNT评选相比，是新增的板块。
竞争优势：包括市场规模、全球市场占比，海内外的竞争者数量以及维持全球市场占有率在10%以上的年数。
在定性方面，还包括企业对收益性的认知，技术的独特性、唯一性或者拓展的可能性、提高竞争力的举措，以及海外市场的拓展策略等等。
赫尔曼西蒙教授曾花大篇幅去论述：虽然“隐形冠军”通常是由市场份额来定义的。但事实上：是否成为业内赶超的对象、是否具制定行业标准、是否具有行业话语权，是否在引领行业的变革发展等衡量标准，也是隐形冠军最重要的特征。
在赫尔曼西蒙的统计里，85%的管理者认为技术领先是隐形冠军企业显著的标志，其次靠前的有质量领先、知名度、产品系列宽度和声誉等。
在中国，目前确实还存在一部分隐形冠军，虽然占据高市场份额，但技术水平和利润率却不能与之匹配。吴晓波就曾呼吁：中国企业应该像更多的“数量冠军”转向“质量冠军”。
过度依赖一个狭小的细分市场，首先细分市场的市场容量有效，一旦达到天花板，就很难突破。其次，一旦出现变革性、颠覆性的新技术，将会对企业带来致命的冲击。
所以赫尔曼西蒙认为，隐形冠军企业必须持续增长。全球化和创新是隐形冠军企业两个十分重要的企业增长动力。另外一个促进增长的动力就是扩大业务范围。
在此次GNT评选中，有一项指标值得注意：提供的产品(服务)现在及5-10年后预计的市场规模，调研发现：GNT市场规模平均将实现2.21倍的成长率。
其中，电气&电子行业的市场规模预测成长率稍微低一些，为1.16倍。利基战略与隐形冠军研究专家、零牌顾问机构董事长祖林认为：这与电气&电子行业的产品(服务)产品生命周期短，市场需求急速变化有关系。
在《冠军之道：利基战略设计与实施》这本书里，作者中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员、世界华商研究中心主任康荣平曾提到：
选择隐形冠军业务，要找到市场容量既要足够大，又要足够小的业务板块。足够小，意味着不会引起大企业的关注和兴趣;足够大，能够满足第一位企业的成长线需要。
二是空间维度的通用性，即全球都有客户，与民族性无关。工业生产用的中间产品、个人或机构使用的日常用品都适用于这几点。
在本次评选中，在2014年被认定的日本第一批GNT企业当中，有12家连续入选(自愿参选)。对于二次参选的企业而言，除了共通的指标外，评委会会特别注重它和6年前的区别，比如是否开发出了新的GNT产品，是否开发了新的客户群体。
研究获评企业的战略路径，我们发现：它们中的大多数采取“利用核心技术进军其他领域”、“开拓新客户、开拓新新业务”等两种市场战略。
此外，研究开发型企业正在试图开拓核心技术进军其他领域。由此可见，即使已经成为冠军的企业，也还在持续挖掘和创造新的隐形冠军业务。
木元哲认为：日本隐形冠军是关于产品的概念，而不是企业的概念。企业通过创造隐形冠军产品由弱至强，但一个隐形冠军产品却不能成就一个隐形冠军企业。
隐形冠军企业无法一劳永逸，通过创造一个又一个隐形冠军产品，把“隐形冠军”缔造为企业基因，把“开发隐形冠军产品”缔造为企业的核心能力，“隐形冠军企业”才有可能迈向基业长青之路。
最近几年，国家工业信息化部连续认定“单项冠军”示范企业、专精特新“小巨人”，全国也在推广“瞪羚企业”等。在祖林看来，无论称呼是什么，这些企业的核心武器就是利基战略，这是日本隐形冠军企业成功的关键所在。
利基市场往往具有产品范围狭窄、市场规模不大、客户需求稳定、产品在全球范围内具有通用性的特点。
企业通过聚焦利基市场，为客户提供独特的产品和服务，成为这个细分市场上占有率“第一”的企业的整个过程，就是利基战略实施的过程。
他举例说明：拉链巨头YKK集团在1934年创业之初就通过市场调研了解到，拉链产品范围狭窄，实力强大的公司不会进入该市场;市场规模范围较小，但有很大的发展潜力;
在技术方面，当时的企业都在通过手工生产拉链，还没有机械设备，技术提升空间很大，市场竞争程度不高，有利于后进者的生存和发展。
当时日本生产的拉链质量普遍低下，所以YKK从一开始就非常注重以高质量拉链打开市场，后又通过机械化和垂直一体化的方式不断扩大市场。今天，YKK已经成为在日本占有率达95%，全球市场占率达50%的企业，成为名副其实的隐形冠军。
男性化妆品的研发和生产在当时并不被市场看好，但通过对这一尚未被强者关注的市场和消费群体需求的挖掘，曼丹最终发展成为在日本男性化妆品市场排名第一的国际化品牌，并发展出多个产品。
祖林认为：对于中小企业而言(弱者)，要有差异化、与众不同的勇气，不能盲目图大，要专攻利基市场，用特定的强有力的产品作战，在小的领域谋求第一。在成为第一之前，要不断细分、直到找到有可能成为第一的领域。
通过差异化战略，企业就会不断创造一个又一个细分市场的第一，越来越多小的第一，积累成企业的综合实力。
113家被认定的全球隐形冠军企业，只是众多日本中小企业的一个缩影，这些不起眼的全球行业领军者，几乎都是采用利基战略，通过持续创造细分第一，持续积累下来，由弱致强、以弱胜强。
