名企案例-哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)_企业管理_经管营销_专业资料。〖非常规思维〗3M 公司何以超越诺顿公司 3M 公司创造“一种能絻够激发普通员工建功立业的组织环境” 3M 公司“生产多少，销售多少”的经营哲学体现了公司管理层的一个坚定信念：市场 本身比等级管理者更
〖非常规思维〗3M 公司何以超越诺顿公司 3M 公司创造“一种能絻够激发普通员工建功立业的组织环境” 3M 公司“生产多少，销售多少”的经营哲学体现了公司管理层的一个坚定信念：市场 本身比等级管理者更能鉴别企业发展潜力，而且无论何时，那些具有良好保险单的员工应该 不断得到资助和支持，以验证设想的可能性。 在 3M 公司，其组织结构是按照“成长再分立”的原则自下而上建立的，这种原则鼓励 每一事业部资助具有最佳发挥创意的员工，员工成功完成的开发项目可以单独建成分部，然 后成长为事业部，这样，新的事业部就可以为自己的新项目融资，启动新一轮“成长再分立” 的过程。 追溯 3M 公司的成长历程，了解其是怎样经过长期努力，将企业员工的能动性融入企业 组织的血液中的，将使我们得到一些启发。3M 公司与其在该待业的主要竞争对手――诺顿 公司（Norton Company）一开始齐头并进，到如今却形成了鲜明的对比。战后一段时间，两 家公司规模大致相当，但诺顿公司的组织结构更完善一些，3M 公司只是个“小弟弟”，尽 管它也是一个正在成长的挑战者。然而到了本世纪 50 年代中期，3M 公司的规模已是诺顿 公司的两倍；到 60 年代中期，已四倍于诺顿公司；到 70 年代中期，其销售量是诺顿公司的 六倍；到 80 年代中期，其销售量是诺顿公司的八倍；90 年代中期，当 3M 公司成为《幸福》 杂志美国最受人尊敬的公司排行榜的常客时，诺顿公司已被法国工业巨头圣·高拜恩 （St.Gaobain）公司吞并了。 纵观这两家公司各自的发展历史，它们同为规模庞大、多元化经营的公司，但 3M 公司 和诺顿公司却集中体现了两种完全不同的管理理念。早在本世纪 20 年代“专家管理”观念 刚刚流行之时，诺顿公司就成了这个正在演变中的管理体制新原理的较早的坚定信奉者。公 司初期采取了时髦的事业部制组织机构，成为财务控制体系的创新者，率先开发了诸如 PIMS 回归模式和波士顿咨询集团大力推广的“成长－分享”型矩阵模式等一系列保持领先优势的 战略计划体系。以专家的“管理层中心论”（staff-driven）分析为后盾，诺顿公司的高层管 理者始终坚持执行收购扩张型战略，同时，他们通过监视其战略经营单位在限定的经营业务 组合中取得的业绩来追求公司收益。 与此相反，3M 公司的管理理论看起来远不及诺顿公司复杂，尤其在某些方面还使用了 一些人们在管理实践中将要摒弃的管理工具和技术。确实，没有几家公司在创业初期像 3M 公司这样前景暗淡。3M 公司一边苦苦挣扎，试图从早期的采矿业中获得利润，一边涉及砂 纸行业。但在一个名叫威廉·L·麦柯尼特的年轻会计执掌公司之前，该公司作为一个砂纸 制造商的业绩和作为一个矿业开采者一样难以给人留下印象。本世纪 20 年代，当麦柯尼特 升至公司最高层后，他创立了一套管理理论，该理论相对于当时盛行的有领先优势的管理原 理和实践而言是挺怪异的。然而，当他把他的管理信条深植于 3M 公司的组织标准和经营过 程中后，该公司成为当代最富成就的公司之一，当然也是始终最有创新精神的公司之一。 根据麦柯尼特的自述，他的关于组织和管理的观念深受两个人的影响，这两个人在这个 年轻公司创业之初与两起关键事件息息相关。第一位是弗朗西斯·欧凯，他是麦柯尼特聘用 的 3M 公司第一个专门从事产品开发的卓越而古怪的发明家。欧凯的第一项发明是防水砂 纸，这 发明很快就大受市场欢迎，此事不仅证明了研究和实验的价值，而且也形成了 3M 公司独特的产品标识，这正是 3M 公司获得商业成功的关键。 第二个关键事件发生在 1923 年。当时，欧凯手下的一个年轻的实验室技术人员查理·德 鲁正做一次常规性上门服务――拜访一家汽车厂，他注意到工人们在使用新款双争涂漆的作 业中说遇到了困难，年轻的技师确认自己能解决这个难题。经过运用 3M 公司基本技术专长 的核心――黏合剂成品和涂漆技术，德鲁开发了一种产品，这就是后来著名的不透光胶纸麦 柯尼特从中领悟到：即使在非常有限的开发能力下，只要积极寻找并开发出能够满足顾客需 要的技术解决方案，3M 公司就能最终创造富有价值的发明。 这两起重要的事件在 3M 公司的发展历程中对公司的管理理论产生了深刻的影响。古怪 的欧凯连续几年不刮胡子，而是用砂纸擦脸，但由他引发的一系列技术突破不但使管理层更 能容纳非常规律性思维，而且更加欣赏员工的天才构想。德鲁在 1930 年进一步开发出“苏 格兰”牌纤维素胶带，这个发明使德鲁获得了卓越的成就，这些成就和 20 年代的诸多发明 一起，使麦柯尼特及其管理者们对公司广大员工的能力产生了不可动摇的信任。 因此，当诺顿公司构筑其精细组织框架和复杂的管理体制，以帮助其高层管理者筹划战 略、配置有限资源、确定经营目标并控制其经营活动时，麦柯尼特却与他的经理们讨论他们 的主要职能，那就是创造“一种能够激发普通员工建功立业的组织环境”。这种管理哲学不 是把精力集中于控制新结构和体制所拥有的权力，而是集中于充分挖掘每个员工的潜力。 几年之后，诺顿公司和 3M 公司管理风格的差异变得越来越明显。在诺顿公司，管理者 们对每一项工作都提出严格细致的要求在 3M 公司，15%的管理规则允许每一个员工可以花 费 1/7 的时间做一些个人的“零活”，这些“零活”可能为公司创造潜在价值。在诺顿公司， 精细的计划过程和控制体系引导着资源配置决策；在 3M 公司，“生产多少，销售多少”的 经营哲学体现了公司管理层的一个坚定信念：市场本身比等级管理者更能鉴别企业发潜力， 而且无论何时，那些具有良好创意的员工应该不断得到资助和支持，以验证设想的可行性。 在诺顿公司，其事业部制组织结构只是按照对称的任务等级的逻辑关系自上而下建立的；在 3M 公司，其组织结构是按照“成长再分立”的原则自下而上建立的，这种原则鼓励每一事 业部资助那些具有最佳发展创意的员工，员工成功完成的开发项目可以单独建成分部，然后 成长为事业部，这样，新的事业部就可以为自己的新
