有些品牌表面上看起来不错，但是市场主要靠的是代理商，销量靠的是代理商，区域品牌推广靠的是代理商，导致代理商权限过大，对自我的作用认知过高，不把厂家的区域经理当一回事，有事就要找老板或销售总监，尤其是建材行业的企业更是如此，这样一来，厂家相比代理商，就会比较弱势。更有一些厂家，在代理商加盟之后不闻不问，不理不睬，导致代理商和厂家离心离德，各忙各的，因而代理商的区域销量不可控，代理商的品牌忠诚度不可控，最终使厂家的产品销量波动性增大，经营的稳定性变差。这些问题的出现，究其原因，还是因为厂家对代理商的管理不规范，对代理商的维护不规范，对代理商的配合协作不到位，对代理商的扶持系统不到位，以及对代理商的督导评估不到位造成的。
厂家要想做好对代理商的管理，就需要采用科学的、合理的、专业的手法去管理代理商，就需要采用如下的十大管理要点做好对代理商的管理、协作和督导。代理商的管理可以划分为两大层级：
只要厂家做好了上述两个层级的代理商管理，代理商不可能管不好的。如下我就通过十个方面的叙述，来说明如何做好代理商管理。我积累了二十多年，才获得了这十项对于代理商的管理要点，想想也是挺不容易的（嘿嘿）！这些内容可以称之为十则，也可以称之为十大兵法。
作为经营品牌的厂家来说，对于品牌的理念如何贯彻，品牌理念如何被员工所接受和认同，如何被销售人员认同并掌握，当然是比较容易的事情。但是代理商好比是远离厂家的第二个品牌经营梯队，他们的认识往往不到位，品牌思维也往往不到位。
代理商管理的第一条，就是对于品牌理念的持续灌输，对于品牌思维的持续引导。唯有当代理商和他的团队具备了如同厂家一样的品牌高度，具备了同样的品牌思维，才可能在区域市场做好品牌的推广工作。如果代理商自己都说不清品牌怎么回事，怎么可能引导客户和市场做更好的认知呢？
作为厂家需要考虑的是：品牌理念应该如何向代理商灌输？采用哪些策略和手段？通过谁来落实？如何保证代理商具备厂方所需要的品牌思维，以利于在市场推广层面品牌高度的获得？
代理商做产品，关键看用心程度如何。而想要让代理商的用心程度较高，就要充分锁定代理商的经营之心。代理商的经营之心在厂家的产品这儿，经营重点在厂家的产品这儿，经营的利润来源在厂家的产品这儿，自己生活和消费靠经营厂家产品才能过下去，那么厂家的产品经营怎么会做不好呢？
厂家如何锁定代理商的经营之心呢？这就要看厂家如何促使代理商将厂家的产品列入其主营业务范畴，列入其主要的利润来源，列入其区域市场经营个人品牌的依托。在这个基础上，代理商才能形成以厂家产品体系为主的代理经营模式。
如果代理商不靠厂家的产品赚钱而只是拿来玩玩，或者只是作为后补的力量来抵消其他竞争对手带来的压力，那厂家的产品当然就不可能在客户心里具有较高的位置，客户也就不可能做好产品的经营体系，不可能做好产品的专业的销售传导管理了。
什么是品牌的形象输出管理？当然就是厂家品牌的形象是如何在代理这里得到体现的，代理商是如何令厂家的品牌形象传播获得应有效果的。
品牌的形象输出，既要看代理商的形象展示怎么样，也要看代理商所属区域市场的品牌形象输出怎么样；既要看代理商的形象传播手法是不是合乎厂家的要求，也要看区域市场的品牌形象传播力度是不是符合双方的共同期待与共同要求。
一般来说，代理商的形象展示空间越大，厂家的品牌形象输出效果就会越好；代理商在品牌形象传播上的专业度越强，厂家的品牌形象就会越具备在区域市场中的影响力。对于代理商来说，线上宣传很重要，线下的宣传也同样重要。
—— 唯有做好市场规划，代理商才会知道怎么操作区域市场；唯有确保团队执行力，代理商的经营才可能蒸蒸日上。
我见到过形形色色的代理商。我发现那些做得比较好的代理商具有一些共通点。这些共通点就是：善于调动和利用市场资源，善于利用团队的力量去攻坚克难。
如果没有对于市场的精准规划，代理商何以准确评估其市场潜力和市场资源？如果没有能征善战的团队，代理商何以攻城略地，形成自身的分销管道和系统呢？
做区域市场的规划，厂家可以提供方向性和方法论，提供市场如何规划才能获得相应成效的策略性意见；而代理商身居区域市场之中，自然比厂家更明白区域市场的销售之战应该怎么打才能获得好的收益。
做团队的执行力训练，其实要做的是团队的经营系统。只要是那些做得出色的代理商，无一例外都有自己的团队。靠代理商一个人是不现实的，靠代理商的夫妻店经营也是不合适的。代理商的团队怎么定薪酬，怎么定制度，怎么去考核，怎么落实行动？又怎么去完成工作任务，都是团队执行力的反映。厂家就要在代理商比较弱的地方加以协助，加以培训，加以督导，做好市场规划和团队管理的基础工作，以利于代理商快速形成制胜区域市场的支撑力量。
区域市场有了规划，代理商就知道怎么做才是对的；区域市场有了团队的力量，代理商就知道靠谁来行动，以什么具体可行的方式去行动才能形成区域市场的经营力量。
厂家还需要协助代理商确定明确的销售目标。因为那些目标明确的人，总是清楚地知道自己前进的方向，总能清楚地给自己提出要求，从而获得目标的达成。
代理商如果没有目标，厂家就要提出落实要求；代理商的目标如果不够完善，厂家就应该通过其销售经理让代理商知道怎么设立合适的销售目标。代理商有目标，才可能有达成的机会；代理商形成了目标达成力，就容易获得稳定的销量。而代理商的销量稳定了，意味着厂家的产品销量也能稳定起来。
我们就厂家对代理商第一层级的管理作出如下归纳：通过管品牌，厂家可获得区域市场的品牌辐射力；通过管产品，厂家可获得产品体系在代理商这里的经营主导性；通过管形象，厂家就能获得品牌形象的区域输出能力；通过管规划，厂家让代理商明白怎么做才能做好区域市场的经营；通过管销量，厂家才能获得区域市场销量的稳定性。
代理商也是人，所以会有他的七情六欲，会因为外界变化或厂方的配合问题而心生烦闷、焦虑或急躁心理。代理商小的情绪波动是正常的；但是剧烈的情绪波动是不可取的；而因为情绪波动导致对厂家的品牌经营不再积极，不再热心，不再努力，那肯定是灰常灰常要不得的了！如果他自己都没有心思好好做下去了，区域市场靠谁来经营呢？如果代理商变消极了，区域市场的品牌推广和销量增长必然会走下坡路的。
代理商有情绪，市场也会有情绪。如果产品质量问题解决不好，不只是影响代理商，也会影响到终端的顾客，进而传导到当地的市场中去。在中国目前如此发达的信息交汇时空场中，对于这些负面情绪，哪个厂家敢不放在眼里？
厂家必须通过高效的沟通及时了解到代理商的经营情绪问题，必须通过卓有成效的沟通及时化解代理商的经营情绪问题。代理商的稳定经营，来自于情绪的稳定性。如果代理商的情绪出现大问题，必然导致厂家不得不在当地的区域市场“另寻新欢”。
每个像样的厂家都会有《代理商管理规定》、《区域市场管理规定》、《退换货流程》、《质量问题处理流程》、《代理商评估考核细则》等等制度内容。既然有了，那就要落实到具体的代理商管理之中去。
制度实施严格、避免人的过多干预；流程运行严谨，避免人的随意操作。只有这样做，代理商的销售渠道才会具有良好的秩序感，市场的管理才会有条不紊，市场问题的处理才能按部就班地进行。
代理商带有普遍性的市场问题，也是厂家的问题；代理商面临的困难，也是厂家的困难；代理商处的问题解决不好，也就势必影响到厂家的产品销量。
我们看过形形色色、迥乎不同的代理商，也看各呈其态、形态各异的厂家。那些不愿配合代理商的厂家，就是不愿意面对自身问题的厂家；那些对代理商不够友好的厂家，就是对自己狠心的厂家；那些动辄找代理商问题的厂家，自身的问题才更多。
我发现，所有那些缺乏对代理商诚意的厂家，经营状况都不怎么好。所有那些不好好配合代理商的厂家，和代理商之间的关系都是非常松散的。
那些做好了代理商配合工作的厂家，那些对代理商需求非常重视的厂家，那些真心实意把代理商作为企业一份子的厂家，都经营得很好。因为上下齐心，其利断金。
厂家对代理商的扶持，是定向扶持，是精准扶持，是查漏补缺，是专业培训，是经营带动，是带动成长。
厂家对代理商的支持，需要着眼于市场需求，着眼于销售的正常化，着眼于支持和市场需求之间的匹配度，着眼于对代理商形成一定的激励作用。
厂家对代理商的扶持，需要着眼于不同代理商的不同经营状况。有所区别，实现进步才是厂家对待扶持应有的态度。扶持就是为了使代理商经营更稳健，跟上厂家的发展节奏。
厂家通过改善管理，通过提高研发创新能力，通过品牌形象的升级，通过产品系列的完善，通过各岗位技能的提升，会得到经营能力的不断提升。
厂家上了大学，上了研究生，做了博士后，如果代理商队伍没有跟上来的话，如果代理商的经营系统远远落后于厂家的话，两者的差距，当然会带来厂家和市场的割裂感。厂方会想：我如此优秀，为何市场做得这么稀松平常？而代理商则在想：支撑系统这个“绿叶”不能同步得到提升，仅仅厂方上面的“花儿”开得就算再怎么好看，也是暂时的。
厂家和代理商，就如同一枚硬币的正反面一样，彼此围绕着经营品牌的核心在表现自我，同时又共同形成一枚硬币的整体结构。既然是同一枚硬币，当然正面也好，背面也好，厚此薄彼是不可取的。
但是，在厂家面对代理商队伍时，“有所区分”是必然的。厂方要带动提升代理商队伍，要提高其经营能力，要提高其品牌规划能力和区域资源的调动能力；但是也要对代理商进行级别划分，进行星级划分，进行从核心级别、重点级别、普通级别的划分。有了这个划分，有了定期评估系统，才能更好地带动代理商队伍的整体提升。
基于容易理解的理由，每个厂家所依赖的代理商队伍的销售量和区域品牌影响力打造，总是呈现出二八原则。也就是说20%的代理商，成就了80%的业绩和影响力。我比较过多个厂家，都是在二八原则的上下浮动。这说明优秀的始终只是一小部分，而多数代理商则是平常的。厂家的任务，就是继续扶持优秀的代理商，同时对普通平常的代理商进行准确甄别，分出来哪些是潜力较大的，哪些是无法带动的。需要淘汰的那部分，如同肌体上价值可以忽略不计的那部分细胞一样，总归是要进行处理的。
做好“有所区别”前提下的系统提升，做好对代理商的评估考核，这样才能形成代理商梯队充沛的活力和成长性，一如厂家自身一样。
我们就厂家对代理商第二层级的管理作出如下归纳：通过管情绪，厂家可以维持代理商良好的经营心态；通过管秩序，厂家所期待的市场运行的规范性就能形成；通过管协作，厂家的配合能力可以平复客户的“忧伤”；通过管支持，厂家系统的扶持机制可以令代理商的经营更加得力；而通过管评估，厂家的提升力量会带动代理商队伍的系统提升。厂家和代理商之间，是彼此安好的关系，是互相成就的关系。（END）
