企业管理,案例例子,知名企业成功跟道_企业管理_经管营销_专业资料。企业管理,案例例子,知名企业成功跟道
综合管理文摘 （第八期） 综合管理文摘（8） 目 录 企业核心能力 ...................................................... 2 核心能力是一个过程,能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。核心能力积累的 关键在于创建学习型组织,在不断修炼中增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识 等。这里的学习包括：全员学习、全程学习、团队学习。企业对核心能力的关注和培育, 帮助企业在竞争中逐渐立于不败之地。 在这个过程中产生了一些新的经营理念。 不再关 注市场份额,而是关注市场价值。不再强调垂直一体化,强调研发与营销的内部化,生产 的外部化。实行业务外包战略。不再强调生产的规模,强调服务、知识的规模。 与学习型组织大师圣吉面对面：彼得·圣吉访谈录....................... 5 大多数的领导、管理策略都有过多的关注于“症状”的习惯，而忽视了从整个系统来发 掘问题的原因。 改变人际关系的过程比你更换汽车轮胎的过程要复杂得多。 这要求心甘情愿的改变， 一 种开放的态度，一种互利互惠的态度。 学习型组织通过把组织看成是有生命力的系统来寻求变革。 生长是作为各种力量的相互 影响的结果出现的。这些因素大体可分为两大类：强化过程，促进生长； 约束过程， 阻碍或是中断生长。 保持持续增长的方法就是密切关注强化作用和限制作用的互动， 还 应给予限制作用一些特别关注。 企业学习九原则 ................................................... 15 把学习融会到流程、 项目和经历之中。 如果你给有能力和意愿跟你站在一起的人们注入 力量，而这些人给企业增加了价值，其他人也会接踵而至。学习的本质不是做事，而是 一种生存方式。 学习型组织让通用电气生机盎然 ..................................... 19 通用电气通过构建学习型组织，产生的革命性巨变的三项成果：1、重大的战略举措源 于学习；2、全新的服务理念源于学习（大力发展服务业，为提供服务而生产产品，服 务对象不断拓展，甚至包括竞争对手的产品） ；3、独特的学习文化源于学习。 正直是第一道防线—访通用电气（中国）公司人力资源总监刘蓉女士 ...... 22 由于 GE 在世界上 100 多个国家有各种各样的生产型企业，要使她更快、更有生产效率 和更有竞争力的发展，唯一的途径就是释放每位 GE 员工的能量、智慧和自信。为了使 每一个人都参与进来，不错过任何一个人或任何一个好的创意，GE 制订了一种称之为 “群策群力”的办法。 第 1 页 共 26 页 综合管理文摘（8） 企业核心能力 今天,企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。国际化的激烈竞争要求企 业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力。 认识核心能力 什么是企业核心能力呢?根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某 一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争 领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见 要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理 能力等;前线执行能力产生于这样一种情形 ,即最终产品或服务的质量会因前线 工作人员的工作质量而发生改变。 核心能力是企业的特殊能力,具有如下一些特征： 价值优越性 核心能力是企业独特的竞争能力,应当有利于企业效率的提高, 能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时,它也给消费者 带来独特的价值和利益。 异质性 一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不 具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企 业之间的异质性和效率差异性。 难模仿性 核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上 了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿。例如:索尼公司产品创新 特别是小型化的能力;松下公司质量与价值的协调能力;海尔公司广告销售和售 后服务的能力;科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。 不可交易性 核心能力与特定的企业相伴生,虽然可以为人们感受到,但无法 像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。 难替代性 由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来 第 2 页 共 26 页 综合管理文摘（8） 的产品(包括服务)在市场上也不会轻易被其它产品所替代。 今天,培育并提升企业核心能力,逐渐为国内外许多著名企业所重视。 核心能 力是一个过程,能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。如今核心能力受 到企业重视,是因为企业核心能力已经成为企业竞争的基本战略。往常企业总是 讲市场战略、产品战略、技术战略等,这些职能战略是企业外在和显性化的战略。 在迈向知识经济的新时代,任何企业单是依靠某一项或某几项职能战略,最多只 能获取暂时的优势。唯有培育核心能力才是使企业立于不败之地的根本战略。例 如,精确的数据存贮和分析是菲利浦公司在光学器材生产方面的核心能力;结构 紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生产上的特殊控制力 ;IBM 公司在 S/360 系列问世之前,产品设计故意强调和其它公司的计算机不兼容,非常强调核 心能力;微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台的能力;英特尔不断推 出新的 CPU 的能力绝非其他公司可以比拟。因此,具有活的动态性质的核心能力 是企业追求的长期战略目标,是企业持续竞争优势的源泉。 培育核心能力 为了评价并培育企业核心能力,主要应该把握 4 个方面:确定企业到底具有 何种真正出众的独特技能;确定企业产品优势的核心能力能维持多久;正确估计 企业核心能力可能创造出的实际价值;实现核心能力的整合。 企业核心能力必须浓缩,集中到最关键的核心。核心能力既能反映企业的综 合竞争优势,又能适应市场的竞争需要。 企业培育核心能力的
