我把《见识》这本书展现的一些观念，定义为是互联网精英式的精神世界展示。我们去看活跃于中美互联网圈子的高管或者投资人，像李开复、吴军这类人，你会发现他们有着类似的价值取向和思维模式，视野上也比较开阔，而你想了解他们的精神世界的话，最好的办法就是读一读他们的文章，《见识》这本书里就充满了这样的文章。今天的这一期，我分享的是关于谷歌创始人的三个思考方法，以下是分享：
谷歌的成功，很大程度上要靠他两位创始人拉里•佩奇和谢尔盖•布林。咱们之前讲《浪潮之巅》的时候也说过，两位创始人意识到自己管理上有短板，所以从2001年开始，就招聘来了埃里克•施密特担任谷歌的CEO，当时佩奇和布林才二十来岁。
外界人认为这是谷歌完成了权力交接，佩奇和布林好像退居幕后了。我们普通人也会感觉，谷歌的两位创始人，和facebook的扎克伯格、苹果的乔布斯、库克，亚马逊的贝索斯相比，好像存在感很低，你去问一个不怎么懂商业的人，上面这几个名字他可能都听过，但谷歌的两位创始人的名字，他八成没听过。
但谷歌内部的人其实都知道，这两位创始人并没有让出多大的权力，他们只是不去决定这些事务性的事情，他们清楚自己经验不足，就把这些事儿交给了施密特。但是，遇到大的决定的时候，他俩的意见绝对是比CEO大的。有一次记者问埃里克•施密特，谷歌说我们“不作恶”，这个“作恶”的标准是什么呢？施密特半开玩笑的说，佩奇和布林说啥就是啥。
一个能创办谷歌的创始人，怎么会甘愿退居幕后呢？很长时间里，佩奇只是把自己放在学生的位置，像埃里克•施密特学习怎么管理一家公司。所以，当外界认为佩奇就是一个运气好的小屁孩儿的时候，他从来没闲着，一直在研究各个公司的财务报表。
吴军是2002年的时候加入谷歌，他说佩奇和员工们一起吃饭的时候，总是一边聊天一边看财务报表，他分析报表的能力，能达到高盛的分析师的水平。所以，2011年佩奇接替施密特，再次担任谷歌的CEO之后，华尔街一度不看好他，但后来证明他能力很强。
佩奇对什么是好产品的理解，有一个经典的比喻，他说一个好产品要像牙刷一样，牙刷有什么特点呢？就是每天要用牙刷刷牙两三次，虽然每次时间很短，就几分钟，但是因为每天都使用，大家形成习惯了，也就离不开它了。
佩奇认为，好的产品就要让用户每天用上几分钟就行，但是用户能持续的用，这就要求好产品必须非常简单、轻便，用户使用频次特别高之后，就会形成用户习惯。所以把谷歌设置成浏览器的默认首页，这个过程中，不需要去引导用户。
虽然吴军没在书里明说，但我感觉他的意思是，国内这些互联网产品是做的太重的，总是希望增加更多功能，让用户在产品上耗费的时间更长，连微信这种非常克制的产品都是这样，其他那些乱七八糟的app就更不用说了。中美之间产品的价值观差异还是很大的。
当然，佩奇的这个观察，其实不是互联网公司发明的。传统的公司，比如说宝洁公司早就这么做了，宝洁生产各种日用品，像佳洁士的牙刷，汰渍的洗衣粉，潘婷、海飞丝的洗发水，是什么了不起的高科技、划时代产品吗？不是，以现代工业的水平来说，都是些很普通很简单的商品，但架不住大家天天用，于是就逐渐形成了一种认知，宝洁就是日用品，这实际上也是一个牙刷理论。
因为这个办法虽然简单，但有两个根本问题很难解决，第1个问题是，牙刷虽然产品不复杂，但它是每天都用的产品，所以可靠性和稳定性非常重要。如果说时灵时不灵，哪怕是99%的时间都是好的，只有1%的时间是不灵的，大家也会很烦。这就要求很高了，会难住大部分产品，即便是谷歌，也不能完全做到，当年谷歌没攻下中国市场，和它在中国市场提供的服务确实不稳定是有关系的。
第2个难解决的根本问题是，牙刷这个产品功能虽然很简单，很容易被同类产品替代，护城河太低了，太容易模仿。
解决这个难题的办法是，想办法在消费者心目中造成它是爆款的印象。英特尔当年的CEO安迪•格鲁夫，有一次就说过这个问题，为什么当年太阳公司、摩托罗拉公司都在做处理器，但最后被英特尔打败了？
并不是技术原因，实际上他们技术上有的还比英特尔更先进。格鲁夫的解释是因为当时对手推出新款处理器的节奏是每36个月左右，推出一款性能是之前4倍的处理器，而英特尔打破了这个节奏，他只要18个月就推出一款处理器，当然它的处理器只是之前性能的2倍。
从效果上来说，大家的进步速度是一样的。但问题就在于，36个月才出一款新处理器，你容易被大家遗忘，所以英特尔用的这个小步快跑的策略，18个月就刷新一次大家的记忆，让大家对英特尔这家公司的存在感很有印象，这就形成一个更牢固的品牌印象了。
类似的，日本的电子产业，松下、索尼、夏普，为什么最近十几年很挣扎？原因就是他们第一代创始人退出历史舞台之后，继任者没有足够的执行力，每年推出爆款产品，没有爆款产品的支撑，任何品牌都会慢慢崩塌。
当然了，这不仅是个商业规律，职场上的朋友也可以灵活使用牙刷和爆款的原则。比如，你可以把自己的工作总结成三句话，每个周一早上汇报给你的老板，让他形成听你说的习惯，这是牙刷策略。还可以每半年到一年，出一个让他惊喜的成果，这是爆款策略，这样的员工到哪老板都抢着要。
谷歌的商业模式咱们都知道，就是流量变现，搜索引擎广告。这个说起来似乎也非常简单，但是这并不是谷歌商业模式的本质。
谷歌早期的商业模式其实是靠服务费挣钱的。但是他们做了两款产品，一款是咱们熟悉的大众版的搜索引擎，还有一款是企业版的搜索服务。大众版的搜索引擎没法直接收费，只能通过授权给雅虎之类的大型互联网公司使用，然后挣一点点钱，一年几百万美金而已。
而企业版产品提供的公司内网的搜索服务，在谷歌刚成立的时候，90%以上的收入都是在卖这种服务。但是这个模式效率太低了，卖一套服务赚 2万美元，但谈一个客户要几个周甚至几个月的时间，显然这是做不大的。
谷歌成立第3年的时候，美国有一家电视运营商启发了他们，这家电视运营商是做卫星电视的，但是所有东西都不是他自己的：不做卫星，卫星是租的；也不制作电视节目，而是从媒体公司直接买版权；也不做，不做电视机顶盒……这些东西都是买的，唯一自己干的一件事就是，把他们的有线电视接通到千家万户。
这让佩奇很受启发，连接的价值原来非常大，我们谷歌什么都不需要做，只要能准确的把互联网上有用的内容，送到用户面前，就一定能挣钱。所以从这时候起，佩奇把企业搜索服务砍掉了，这块业务占谷歌收入的90%，也是当机立断的一次转型。后来的故事咱们都知道了，谷歌开始做搜索引擎广告。
但是，关于搜索引擎的广告模式好多人有误解，以为只要产生流量，然后把流量卖给广告主，这就是商业模式了，其实这是没看到这个商业模式的本质。
流量大的产品有的是，能收广告费的也有的是，但有一点大家忽略了，谷歌做的事儿是把有用的信息推给用户。你查相关知识的时候，推送给你的不是一堆不着边际的商业广告，而是有用的价值。
正是这点认识，拉开了谷歌跟百度的差距，百度为了变现，做了太多把垃圾广告推给用户的事情，这么多次舆论危机，大家都很清楚，这就违背了产品对用户有用的原则。而谷歌的广告是出现在搜索结果旁边的，不会去干扰搜索结果的排序，这确保了整个产品对用户价值是大的。
咱们知道，任何公司都是有寿命的，一家企业要做成百年老店，这事儿实际上是非常非常难的。包括欧美日本在内的那些所谓的百年企业，很多只是品牌百年，背后实际运营的企业早换过好几波了。
所以，谷歌会死吗？当然会。拉里•佩奇很有危机感，他干的事儿就是防微杜渐，防患于未然，佩奇的做法是组织架构改造。
佩奇成立了alphabet控股母公司，它在老谷歌公司之上。原先谷歌的那些成熟的业务，比如谷歌搜索，youtube视频，谷歌地图，安卓等等业务，打包在一起，统称为谷歌公司，交给佩奇大力培养的皮柴管理。其他的创新性的、探索性的业务，像谷歌风投，谷歌x实验室，智慧家居nest等等，这都是些独立的公司，由alphabet母公司控股，这些新业务由佩奇亲自抓。
这就很奇怪了，为什么佩奇把成熟的业务交给其他人负责，而自己挑了那些最难做的新业务呢？这就是他聪明的地方了。通常一个公司的创始人，为了尝试一些新业务，会找一个相关领域的专家来开展，自己负责原先成熟的业务，稳住基本盘，即便探索业务失败了也动摇不了企业的基本面。
谷歌正好相反，佩奇清楚，谷歌能有今天靠的是不断的创新驱动，所以如果他作为创始人把持现有的业务，然后找一个新人去开拓新业务，那新业务是成长不起来的，因为新业务又不盈利，在内部争取资源的时候，怎么可能争取得过那些挣大钱的成熟业务，最后当然会因为姥姥不疼、舅舅不爱，做半天都做不起来。像微软这类巨无霸公司，也有在线部门，但为啥他们做不出什么成果，原因就在这。
佩奇想的很清楚：我把成熟的果实交给了别人看管，自己去做挑战最大的这些，因为我是创始人，如果需要争取什么资源，我能直接给创新性的部门调配过来，这样我们谷歌就不存在一般大公司遇到创新部门太边缘的问题了。
第一，把产品做成牙刷，好产品应该是持续高频的提供简单的服务，经常在用户面前暴露，就会形成强势的品牌。
第二，商业模式藏在本质里，表面看所有流量变现的互联网产品和谷歌都是一个商业模式，但其实谷歌始终抓住对用户有价值这个基本点组织商业模式。
第三，把最难的事儿留给自己，佩奇主动把成熟业务交给同事，自己去做创新性的业务，这可以确保创新在大公司内部也可以持续。
