它们有的曾经是本土最大的护肤品牌，有的曾经占据面膜市场大半壁江山……可终究成为了历史，到底为什么会这样呢？今天，就扒一扒那些已经淡出商超渠道的历史王牌。
作为欧莱雅集团在中国收购的第一个品牌，小护士是中国化妆品市场的一个传奇，1997年凭借起独特的防晒概念杀入中国护肤品牌三甲之列。据AC尼尔森统计，2003年，小护士是中国排名第三的护肤品牌，仅次于玉兰油和大宝;小护士的品牌知名度高达99%，市场份额一度达到4.6%。而当时小护士在全国拥有177个经销商，2.8万个网点。
在众多的网点中，商超渠道一直都是小护士的重点渠道，根据尼尔森的数据显示，2001年，小护士有33%的销售业绩来自超市渠道，这也难怪许多人认为欧莱雅看中的只是其分销渠道的价值，欲借小护士的渠道发展自己的品牌。
事实上，欧莱雅为小护士在商超渠道的拓展没少花钱和心思。2005年，欧莱雅曾继续斥数亿巨资重新打造小护士。在商场及超市，欧莱雅甚至将小护士过去的开架销售升级为专柜，而且为小护士大打广告，然而市场并没有给小护士太多机会。
其实在2000年，小护士在中国护肤品市场的份额就已经停止了增长，与玉兰油等品牌的差距逐渐拉大。2001年底开始，小护士广告就明显减少，市场上还部分出现了清理库存的动向。
创立于1996年的佳雪，在当时率先打出了“植物护肤”的品牌定位，40元左右的定价和出位的品牌定位让佳雪在商超渠道很快成为香饽饽;其芦荟保湿霜、冰点防晒等产品名列同类产品销售前三，在中国市场上的知名度甚至超过了玉兰油等外资品牌。
相关资料显示，佳雪品牌在2006年的市场占有率为3.26%，已经低于玉兰油、旁氏等品牌。雪上加霜的是，2006年，卡尼尔进入中国市场，主打的也是植物护肤概念，市场上其他相同定位的品牌开始稀释“植物护肤”的形象，“植物护肤”和佳雪的直接关联度急遽下降。
品牌定位雷同、渠道高度重合、价位相近，佳雪商超渠道遇到许多强劲的对手，相关资料显示，佳雪2008年在中国护肤品市场中的占有率达到了2.39%，在本土品牌中排名第三，仅次于大宝和羽西，但这时的佳雪已经跌出的中国市场护肤市场Top10品牌的阵容。
另一方面，由于产品过于单一，佳雪逐渐湮没在其它品牌的攻势中，在一份名为《佳雪护肤品定性研究报告2010》的文件中明确地写道：“即使超市有佳雪，可能也是和其它品牌挤在一个嵌柜里，淹没在琳琅满目的产品中。”佳雪也逐渐被边缘化。
不过，这并不是佳雪最终结局，目前的佳雪已经重新定位品牌，可是否能够找回往日的“活力”，还是拭目以待吧。
2014年1月7日下午，欧莱雅集团宣布旗下品牌卡尼尔将退出中国市场，而这个品牌曾经是欧莱雅集团在中国商超渠道的主打品牌之一，卡尼尔退出中国市场意味着欧莱雅集团在商超渠道的一次失利。
拥有近百年历史的卡尼尔在全球都有不俗的表现，这个品牌2006年进入中国后，也被欧莱雅集团作为商超渠道的主力，欧莱雅不惜重金力邀章子怡、刘亦菲、王力宏等多位明星为其代言，甚至有传言，2003年欧莱雅收购小护士的真正目的是在商超渠道为卡尼尔铺路。
虽然卡尼尔在中国有一定品牌认知度，并在四、五线城市都有不错的表现，但其销售额还是远远低于欧莱雅集团旗下巴黎欧莱雅、美宝莲两大王牌，被定性为“非主流品牌”。相关资料显示，卡尼尔在中国市场干得最好的一年，销售业绩也只有7亿元，其后还一直在走下坡路。
最终，在中国市场竞争愈发激烈之时，欧莱雅只能“砍掉”这个仅占到集团在华销售收入1%的品牌，将资源投入到更重要的地方。
说起东洋之花，想必很多人都会怀念超市货架上那一款经典的护手霜。曾经的东洋之花稳居护手霜领导品牌近20年，年销1000万支以上，与800多家国际商超大卖场有十多年的稳定合作，是国际商超巨头沃尔玛家乐福在中国的长期战略合作伙伴。
为了在2008年上市，东洋之花连续几年冲刺销售业绩、减少广告投放、减少新渠道建设费用。正值专营店渠道兴起的阶段，上市失败的东洋之花错过了品牌依赖新渠道转型的机会，也打乱了多品牌运作的算盘。
2011年底，东洋之花又遭遇面膜“突发误伤事件”，虽然后来迅速送检，证明产品质量没问题。当时东洋之花公共关系应对能力较弱，没有及时挽回局面。2012年，缓过一口气的东洋之花准备重返舞台。然而，又被“钓鱼岛事件”出现的反日潮误伤。
可采曾经是中国市场上最大的面膜品牌，在2002-2003年的鼎盛期，可采连续几年蝉联屈臣氏渠道的销售冠军，并一度在国内面膜市场占据60%的份额。
可采原有优势渠道为药店。2003年商超渠道兴起，可采次年将销售重点转移到商超卖场。然而令其措手不及的是，在商超渠道里，市场营销费用有时要占流动资金的30%-40%。
受制于此，可采大量流动资金被大卖场占用，利润降低了20%左右，与此同时，销售回款周期大幅延长，大约在3-4个月左右。可采很快陷入资金链紧张漩涡，开始走下坡路。
不过，在屈臣氏等渠道的支撑下，可采2007年的年销售额仍有1.5亿元，在面贴膜市场所占份额仍有32%之多。当年9月，上海家化收购可采，但并没能帮助后者挽回颓势。2012年，可采黯然退出家化的品牌阵营，也淡出了人们的视线.奥妮
多年以来，奥妮几乎不用经销商，都是通过零售商来经销产品，但随着市场竞争的加剧，这种做法的弊端也逐渐显现：奥妮在家乐福等大型超市和中小超市中争不到有利位置，通常都是在角落里落灰。
1998年后奥妮的销售额开始下滑，而奥妮在厂房和生产线亿元，大量的固定资产投资导致奥妮公司的外债不断增加，这使得该公司在市场营销中的投入相对不足。2002年，奥妮的销售额进一步下滑的同时，堆头费、进场费、陈列费等因素已经严重阻碍奥妮在大中城市商超里的渗透。在当时处于上升期的商超渠道，奥妮常常处于被动挨打的位置。
可是在商超渠道里，旁氏也显得有些不适应，“口口声声要做好，但不投入资源，更没有业务员进行市场维护，渠道商没有利润也没有服务，会好好做吗?”一位旁氏代理商曾在媒体上抱怨。
品牌战略上的轻视以及可伶可俐的自身定位让这个牌子在百货沦为配角，在超市渠道里又不甘同本土品牌比肩而立，因此，为了突出品牌形象，以专业“背柜”形式并排在一起陈列到主要通道位置，这个做法也是很多外资品牌下沉商超的惯用手段，但并不是十分奏效。
不过在租赁中华牙膏这件事上，联合利华是“猜中了开头，却没有猜中结局”。在签合同之前，联合利华承诺在洁诺和中华两个牙膏品牌的投入上是4：6。但在得到中华品牌的经营权后，联合利华却大力主推自己的“亲儿子”洁诺牙膏，甚至还一度雪藏中华牙膏。
1996年与德国美洁时合资，德方持股60%，由德方负责经营管理，其后德方为发展自己的品牌而打压活力28，合同规定的合资公司洗衣粉产量的50%使用活力28品牌的承诺没有兑现，前3年共投入1.84亿元用于活力28宣传的广告费用成为一纸空文。活力28超过10亿的品牌价值损失殆尽。
