诸葛亮未出茅庐已定天下三分，我们搞创业办公司也应战略先行。战略按不同分法有多种类型。选择什么样的战略主要取决于爱好、实力、时间、环境和市场等多种因素。波特在《竞争战略》中提出了企业三大基本战略：差异化战略、低成本战略和聚集战略。结合新创业企业的特点，我们再加上模仿战略和多元化战略，并对此加以分析。
创业之初，企业资源禀赋上不占优势，因此，往往在这一阶段实施模仿战略。所谓模仿战略，是指自身开发能力和经济实力不是很强，自己不首先研究开发新产品，而是通过购买专利、引进技术等方式，以模仿竞争对手先前的创新产品或经营模式为立足点，力求迅速占领部分市场，达到借力、省时和节钱的目的。事实上，没有任何一家企业是完全靠自身创新取胜。所有成功人士和企业，都是站在巨人、前人的肩上成长和发展起来了。如果我们不在模仿的基础上创新，我们今天还将过着刀耕火种的原始生活。即便是已经取得巨大成功的企业，也还需要引进、消化、吸收、再创新。这实质上也就是一个在模仿的基础上创新的过程。在未来的国际市场，模仿战略将至少是中国企业在未来三到五年之内惟一的出路。
模仿战略的主要特点是：产品的竞争领域是由竞争对手所选定的产品或产品的最终用途，本企业无法也无须选定；企业新产品开发的目标是维持或提高市场占有率；仿制新产品的创新程度不高；产品进入市场的时机选择具有灵活性；开发方式多为自主开发或委托开发；模仿战略的研究开发费用小，但市场营销风险相对要大。实施该战略的关键是紧跟，及时、全面、快速和准确地获得竞争者有关新产品开发的信息是模仿战略成功的前提；对竞争者的新产品进行模仿式改进会使其新产品更具竞争力；强有力的市场营销运作是该战略的保障。
模仿战略又分为两种类型。一是反应性模仿，直接选择市场上已经存在的、成熟的、赚钱的技术、产品乃至生产管理方法，以避免完全创新带来的经营风险。企业如果选择生产农民用的镢头和锄头，其实就是完全的模仿。二创造性模仿，是指利用他人的成功来发展自己，发掘新兴市场中产品或服务存在的缺陷，以改进完善后的产品或服务获得成功的模式。这种模式满足了业已存在的需求，而不是要创建一个新的需求，即“只改进，不创新”。
创业之初，由于专业人才不足，资金实力薄弱，想一步到位地买最先进设备，搞高科技产品也难。因此，往往是从低成本战略起步。即便是实力雄厚的大企业，也可通过规模发展实现低成本竞争。低成本战略是指企业通过发现和挖掘企业的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。
企业采用这种战略，一是可以为竞争者设置较高的进入门槛。由于企业的生产经营成本低，便使行业潜在进入者形成了进入的障碍。那些对生产技术不熟悉、经营上缺乏经验的企业，或缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。比如，家电行业通过规模经济形成的成本领先战略，使得许多潜在进入者望而却步。二是增强了讨价还价的能力。低成本能够为企业提供部分的利润率保护，防御来自强有力的买方的议价能力。同时，企业成本低，可以提高自己对购买者的讨价还价能力，对抗强有力的购买者。三是降低替代品的威胁。企业的成本低，在与替代品竞争时，仍旧可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。三是保持领先的竞争地位。当企业与行业内的竞争对手进行价格战时，由于企业的成本低，可以在对手毫无利润的低价格的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对的竞争优势。
零售业沃尔玛之所以取得成功，除了采用“农村包围城市”的战略外，最重要的就是采用了“天天平价”的低成本战略。沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它做到“不是一种或若干种低价商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售；不是在一时或一段时间低价销售，而是长年都以最低价格销售；不是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。可以说，成功实施低成本战略是沃尔玛在零售业迅速崛起和扩张的最重要原因之一。
企业创业之初，不可能一下子开发和生产经营多种产品，一般是集中优势，聚焦在一两种产品或服务上来，这就是聚焦型战略。所谓聚焦型战略是指企业充分发挥自身的核心能力，把经营活动的重点集中于某一特定的核心业务上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务，以取得比竞争对手更高的效率和效益。
实施聚焦战略的前提是：企业能能够集中所有的资源和能力于自己所擅长的核心业务，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争的对手。企业核心能力是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获得较大利润的要素作用力，具体来说就是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术及如何将多种技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识。核心能力体现了企业资源配置的方向，是决定企业战略地位的主要因素之一。你如果具备资源优势，比如你占有矿山，自然可以开矿。你如果具有软件设计能力，自然可以创办IT公司。
通过实施聚焦型战略，企业能够划分并控制一定的产品势力范围。在此范围内其他竞争者不易与其竞争，所以市场占有率比较稳定。通过目标细分市场的战略优化，企业围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动，可以更好地了解市场和顾客，能够比竞争对手提供更为有效的商品和服务，从而获得以整体市场为经营目标的企业所不具备的竞争优势。企业在选定的目标市场上，可以通过产品差异化战略确立自己的优势，也可以在专用产品或复杂产品上建立自己的成本优势，还可以防御行业中的各种竞争力量，使企业在本行业中保持高于一般水平的收益。帏战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略过程较容易控制，从而带来管理上的简便。根据中、小型企业在规模、资源等方面固有的一些特点，以及聚焦型战略的特性，相对而言，聚焦型战略对中小型企业可能是最适宜的战略。
如果创业者有一定的资金实力和创新能力，可以开发出与众不同的技术和产品或服务；如果购买者偏好的多样性太强，标准化的产品或具有相同能力的厂商难以完全满足，差异化战略就成了一个很有吸引力的竞争策略。差异化战略是指能够提供被顾客接受的、与竞争对手不同的产品和服务，并能创造出消费者欢迎的与众不同的价值的战略。
差异化战略包括多种形式，其中最常用的产品差异化战略包括产品质量的差异化战略、产品可靠性的差异化战略、产品创新的差异化战略、产品特性的差异化战略、产品名称的差异化战略、服务的差异化战略以及企业和产品形象的差异化战略等。
对同一行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同的是在性能和质量上，在满足顾客基本需要的情况下，为顾客提供独特的产品和服务。你的碳酸氢铵是三十年一贯制，含量17%，单一氮元素。我的特效氮5.0是在碳酸氢铵的基础上，加上了有机成份和中微量元素，既增加了肥效，又具备了缓控释功能。成功地走向了差异发展的道路。
实施差异化战略需要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性的专长，或不同凡响的品牌形象，来强化产品特点，培养顾客忠诚度，让消费者感觉其支付的费用尽管高于同类产品，但仍然是“物有所值”，甚至“物超所值”，企业也就有合理的溢价空间。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是低廉的价格时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。
多元化战略是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互有关的事业或进入一个全新的事业领域，而求得企业的更好发展。多元化经营战略已成为当今世界大公司，特别是跨国公司普遍采用的战略。
相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的与原有业务相关的产品和服务，这些业务在技术、市场、资源、渠道经验、特长等方面相互关联。例如生产合成氨的企业同时生产复合肥和农药，还有盐碱地治理剂等。这种关联性的存在一方面可以通过资源共享，产生协同作用；另一方面，也有可能会一荣俱荣，一损俱损，难以有效地规避风险。
不相关多元化战略就是企业进入与原有行业不相关的新业务，企业经营的各行业之间没有联系。例如力诺集团既生产太阳能，又生产中西医药和涂料，这三个行业并没有内在的业务关联。这种战略的特点是能够分散经营把发展新产品和新的目标市场有机结合起来，提高企业在竞争环境中的应变能力。但是，不相关多元化的实施比较复杂，容易陷入盲目性，一旦处理不好，企业可能会陷入瘫痪。
企业实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。不论是相关还是不相关多元化战略，只要能够让企业所有事业部增加收入和降低成本，就体现了多元化战略的价值。多元化战略能够获得比竞争对手更强的市场影响力，削弱竞争对手的市场影响力；通过业务组合降低管理者的风险等。
实施多元化战略有很多成功的案例。海尔同时生产着电冰箱、空调、计算机等产品，并开展房地产业务，成为世界名牌企业。但专业的才是最好的，实施多元化战略，需要企业有强有力的管理团队和技术团队，需要企业有很强的资金实力，需要企业有广泛的营销渠道。需要企业根据企业情况慎重考虑和选择。
李日升，临沂大学教授。工学士，工程硕士，工商管理博士，企业发展战略与品牌咨询专家。长期从事战略规划、企业文化、科技创新、品牌建设等管理工作。曾担任大型集团技术中心和战略中心主任、厂长、书记、副董事长、副总裁和总经理等职务。在省级以上报刊杂志发表论文70余篇。并担任过地市级政府副秘书长、经贸委副主任、体改委主任、县委副书记和县长。是山东省科协第七次代表大会代表，山东省第十届人民代表大会代表。
