实施战略管理的第一步，就是要设立一个很好的目标（见图1-1），企业战略管理的起点必须是目标。图1-1左边的金字塔表示企业战略管理的要素，最底层是企业的核心价值和宗旨，第二层是愿景或者愿景，第三层是战略，最上层是目标。我们可以这样来描述：企业从使命出发找出愿景，在这个基础上设计和制定目标，再依靠战略本身去明确目标。在后续的章节中，我们会对不同层面的内容做详细的讨论，这里我们重点讨论战略目标。
从目标本身来讲，战略管理最核心的内容就是要把战略具体细化为目标，再用业绩报告来衡量目标的完成。所以，进行战略管理，首先必须明确企业的战略目的是什么，接下来还要明确战略杠杆、衡量指标、措施责任和业绩报告（这些内容后面都会有所交代），并且对每一个部分都要有一个详细的说明，让大家对战略的理解并不只停留在宏观层面上。对于个人的战略目标，要考虑是否希望改变现有的生活状态，是否有更好的目标可以追求，这就会涉及个人目标的建立；对于中国医疗卫生事业的战略目标，必须考虑到：在不增加收入的情况下，按照现有的模式运作，是不是会有前途？如果对中国的医疗卫生行业进行战略管理，我们应该为它设立什么样的目标？
企业战略目标可以有5个不同的组成部分（见图1-2）:第一，利润，比如10%的EBIT；第二，增长，比如2倍的GDP；第三，业务/产品组合，即：有多少份额的销售通过创新的产品来实现，有多少份额的销售通过既有的产品来实现；第四，运营效率的改进，比如10%的效率改进；第五，风险管理，任何企业战略的实施都必须对风险有明确的估计。以上这些目标可以进一步分解到功能的层面，比如营销、制造、研发等不同功能模块。
下面我们通过联想兼并IBM公司PC业务的案例，进一步探讨明确战略目标的意义。也许大家可以为联想兼并IBM的PC业务列举出若干战略理由：进行PC业务的国际化拓展；借IBM的技术实力提升自己的技术能力和技术水平，准备在全球市场上跟戴尔等大集团抗争；利用联想自身的一些优势，把IBM较高的毛利润转化成高的净利润；通过和IBM合作提升自己的管理水平等。进一步分析它的战略目标，大家就会发现问题。比如，它的利润目标：从PC业务盈利的角度来看，联想通过兼并必须额外消化17.5亿美元，加上IBM的PC部门2003年2.58亿美元的亏损，总共是20亿美元正常业务之外的额外负担。这20亿美元意味着什么？如果按照每台电脑的平均售价为5000元人民币、联想每台电脑的净利润为4.5%来计算，联想必须额外售出7300多万台电脑才能赚回这笔钱。7300万台是什么概念？是IBM公司2002年PC销量的11倍，按2003年全球电脑市场总销量1.36亿台进行估算，这个数字是全球销售量的50%以上。而戴尔的市场份额已经是16.4%。
通过这个案例我们想说明，任何宏观层面上的企业战略必须要进行细致的分解，分解成具体的战略目标之后，才会知道这些目标是不是可行；通过这些战略目标，还可以验证企业的该项战略举措所要争取的相对竞争优势及其实际利益能不能得到保证。也就是说，任何一个企业战略拟定之后，必须通过战略目标以及对战略目标的具体分解来予以明确，这才是战略管理的真正含义和要求。如果不进行战略目标的分解，企业根本不知道怎样实施战略，也无法具体衡量该战略的可行性和有效性。也就是说，任何企业的战略必须是有具体实效的，只有通过具体战略目标才能衡量企业的战略是不是正确，才有可能进一步对其予以调整和优化。
70多年前，这个星球上极为聪明和智慧的头脑，时常聚集在纽约比克曼酒店，讨论后工业时代层次的科学问题，其中包括冯·诺伊曼、图灵、维纳和香农等人。在一次讨论中作为信息史上划时代的杰出人物香农指出，信息的意义就在于消除对未知世界的不确定性，建立新时代的世界观和方法论。 从20世纪中期开始，信息成为衡量经济发展和科技进步简单而直接的指标，深刻影响和决定着我们的生活。我们能够说得出来的对人类产生巨大影响的发明创造，一大半都和信息有关，包括电报、电话、电影、无线电、大众传媒、计算机、移动通信、卫星技术、互联网等。可以讲，信息技术的发展历史，就是半部技术和商业进步的历史。 本书将信息的发展史分为自发和自觉两个阶段，对信息发展脉络进行了详细地梳理，为我们了解信息的本质和发展规律提供了一个全新的框架和视角。 理解信息不仅有助于我们在工作和生活中进行有效决策，也有助于我们理解未来经济发展的趋势。同时，书中讲述的成功的人、成功的做事方法，也能够为我们提供有益的借鉴和启发，让大家能够获得可重复性的成功和可叠加式的进步。
