全面预算不是估算、匡算，也不是财务部门做的预算、而应该是以经营思维和经营规则为导向，面对所有经济活动的预算。
预算是老板定的，也是根据老板的要求做的，公司的利润也都是老板的，费用开支当然是由老板承担的。
所以，只有老板最关心公司的收益，老板最想节省各种开支。但是，这些跟员工没有多大的关系，员工自然并不关心老板赚了多少钱，只关心自己的工资和开支费用的权限。
因为很多高管的目标只有营业额，有的经营层高管的薪水还是固定工资+营业额提成，公司投入广告费用，受益的先不是老板，而是高管和员工。
给员工加工资、多加工资，高管也是直接的第二受益者，可以笼络人心，减少内部员工的流失，减轻自己的工作负担和压力，降低自己的工作责任。当然，至于人力成本越来越高、公司盈利能力越来越差的问题，这是老板的事。
预算的精准度是预算的基本要求，是基于对未来的准确判断。预算做到一定的精准度，有利于公司对未来的资源分配。
避免过度投资和资源浪费。但是，预算的目的并不是为了精准，而是如何更好地超越经营目标，因为预算是要为目标服务的。
业务部、财务部在老板心中的位置都是很重要的，一个负责赚钱，一个负责管钱和省钱：一个前线，一个二线。
业务人员外出谈单、做市场，一定要投入各种资源，公司对业务活动也会有很多限制和管控，但这些措施有可能影响到业务的开展，如果沟通不到位就容易造成分歧和矛盾。
财务部门通常都是事后控制，比如等业务人员拿单据回来报销时，财务人员总是以各种理由给予卡扣或拒绝，自然引起业务部门的不满。
老板常常把目标定得过高，面对高目标，高管得到的多是压力和负激励，高管们自然不愿意为老板的利益去冲高目标。所以，高管在经营目标时，一般都会和老板讨价还价，尽量压低目标定位。对于费用预算，这是高管可以在权限内花的钱，钱多好办事。也就是说，高目标是老板想要的，高费用是高管想要的。要改变这种局面，必须在激励机制上下功夫，让目标成为高管的，让高管开始对利润负责。
企业老板总喜欢把利润目标定得过高，比如前年利润1000万，今年利润800万，老板会把明年利润定到1500万。因为老板们看到的都是可能性，被感性思维蒙蔽了理智，忽视了从数据、理性的角度对市场做出正确的推断，而在高目标之下又缺失了高激励，最终的结果是，每年利润目标都要大打折扣。
预算是指对未来的经营周期、特定工作项目进行投入产出的预测、评估，并建立相关标准、实施管控的工作系统。全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单元，以一系列的预算编制与执行、控制、检视、反馈、评价与考核为内容建立的一整套科学完整的指标、数据管理控制系统，通过全员参与、横纵沟通实现企业全部业务的量化、细化，并对经营活动全过程的投入产出展开检视、控管，以绩效结果为导向进行评价与激励的管理系统。
全面预算管理就是对一切经济活动进行的数据化、精细化管理以及激励与管控，除财务类指标外还包括：人效、工资、市场、品质、客户等。
④经过核算后产出的是以国家会计准则为基础的会计报表，这份报表并不能充分反映企业的真实经营状态和运行规律，分析性的价值比较低，难以更加透彻地洞察企业经营过程中存在的线.全面预算
