让没有共识的人成为合伙人，对企业的伤害是最大的。合伙失败往往是因为缺少共识和共同的价值观。依靠规则来解决共识问题有难度，因为共识与个人的价值观和性格特征密切相关。那么什么是价值观呢，就是一个企业对外做事的底线和内部团队相处的游戏规则。
华为提出以奋斗者为本，笔者深以为然。奋斗者不是那些“刀枪入库，马放南山”的享受者，奋斗者是韦尔奇“活力曲线%绩优者；奋斗者是那些能够提着脑袋干革命的人；奋斗者是那些自激励、自管理、自协同的职场精英。企业家要通过合伙人制度的设计把这些人选出来，否则员工“躺在功劳簿上睡大觉”就会成为常态。
经历了丈夫、公公相继离世、机器织布局被砸、合伙人拂袖离去的艰难时刻，周莹用合伙人制度让吴家东院起死回生，把员工变成了老板，真正做到“有钱出钱，有力出力，出钱者为东家，出力者为伙计，东、伙共而商之”。
好的方案，没有人捧场也不行，为了让大家出资入股，周莹规定只要是认了银股的人，就把东院价值相当的某一样东西抵押给他，若赔钱了，就可拿走这样东西。很快重建机器织布局所需要的十万两银子筹齐了。这是典型的大股东兜底做法啊！
当丫鬟、小厮、掌柜、伙计成为东院的合伙人后，工作起来就跟拼了命一样，别人家的伙计在柜台睡觉打盹，东院的伙计在大街上吆喝拉客，连自家西院的客户都不放过。西院二爷只好找周莹讨个说法，周莹一句话道出了其中的
（2） 生态链合伙。周莹发现自营织布作坊自产自销的利润空间更大，但东院并没有那么多启动资金。周莹思前想后，东院有棉花，中院有纺织工场，西院有土布坊，何不合而为一，共同创业？于是她说服了二叔和四叔，三院合股创办了当时陕西规模最大的吴氏布业。
（3） 合伙人团队互补。“COO”王世均对周莹忠心耿耿，不管周莹说什么，王世均都百分之百执行。在上海时，周莹让王世均从湖州采购生丝倒卖给洋人，即使明知很可能会亏本，他也只是提醒周莹，知道周莹坚持这样做后，便不遗余力地照做了。
“CFO”江福祺是与周莹一起从学徒房出来的。江福祺精明能算，能在短短几分钟里算出别的账房先生老半天也算不清楚的账。他本只是个气度狭窄的“优等生”，但和周莹比赛算数后，发现她为人坦荡磊落，慢慢改变了对她的态度，愿意为她效力。
（4） 增量分红。当时的吴家在全国拥有一百多家商铺，销售额大都在1万两银子左右，其中只有十来家的销售额能够超过5万两，周莹就意识到，对于这十来家商铺更应该奖励分成。这是管理学的“2/8理论”及超额累进提成法的活的应用啊！
因此制度是活的，人是活的，即在动态中激励，在激励中调整，流水不腐，户枢不蠹。合伙人制度的设计应围绕着“活”来展开，进退有度，收放自如。
市场上关于价值投资理念的图书多如牛毛，而讲述大型实战案例的则凤毛麟角。读者即便理解了价值投资理念，在实战中往往也不知如何下手。本书以恒大集团在我国香港的上市公司中国恒大(HK.3333)为实例，深入浅出地讲解价值投资理念和方法是如何具体运用并取得丰厚回报的。 全书分为上下两篇：上篇以第三人称口吻，中立地讲述恒大集团如何在资本市场的长期唱空、做空中发展壮大，创业22年就进入世界500强前200名，并取得全行业利润第一的；下篇则从第一人称的角度，详细介绍作者是如何发现以恒大为代表的龙头地产股这十年一遇的黄金机遇，并充分把握、实现财务自由的。 本书的读者对象主要是对股票价值投资感兴趣的投资者，同时也可作为高校企业管理及金融相关专业的教学案例。事实上，本书的上篇就是一个完整的案例，下篇可作为参考答案
