分享嘉宾：王文琭，曾操盘海尔商城、日日顺乐家商城等多个海尔B2C商城项目和集团级大数据精准营销项目，支持海尔集团由传统企业向数字化转型
各位朋友，大家好，今天我来跟大家分享“物联网时代海尔管理模式创新---人单合一”的相关内容。
第一，踏准时代节拍的海尔：海尔在30多年的发展历程当中，是如何把握时代脉搏，做好组织和管理变革的?
“没有成功的企业，只有时代的企业”，海尔集团张瑞敏的这句话，很好地解释了一些大企业的兴衰更迭以及海尔这36年来的战略变革操作。
1984年是中国现代企业元年。在这一年，很多优秀的企业破土而出，比如海尔、华为、联想、万科等知名企业。
海尔也从这一年开始创业，并且在其36年的发展历程中经历过六次企业战略变革，每个阶段大约是7年时间，海尔每一次的战略变迁，都顺应着时代的节拍。
1984年，刚刚改革开放，虽然当时的家庭物质基础比较薄弱，但人们对美好生活的向往还是比较迫切的。
随着经济发展越来越好，人们手里多多少少都有一些钱，对家电的需求也逐渐增大，市场逐渐供不应求。
很多企业为了满足市场需求，不断扩大产能，产品质量就有些无法保证了。而这个时候的海尔，发生了一件后来广为人知的事情：砸冰箱。
张瑞敏砸掉了76台略有瑕疵的冰箱，这对当时的海尔来说虽然损失了相对巨大的经济利益，但也在员工思想上树立起来了“质量第一”的观念。
砸掉冰箱的同时也砸掉了旧观念，员工的思想有了很大的触动，这为之后海尔的飞速发展奠定了坚实的基础。
随着海尔的发展，管理也越来越完善，名牌战略阶段产生了一个影响深远的管理方式：OEC(笔记侠注：Overall Every Control and Clear即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核)。
OEC管理其实就是对人的驱动力和执行力的管理。到了这个阶段，海尔的整个管理体系已经相对成熟了。
这相当于对改革开放十三年的发展定调，说明这个路是没有问题的，方向是对的，鼓励企业加大发展力度。
这时候，海尔冰箱的生产技术已经相对完善，开始向洗衣机、空调等其它家电产品扩张，进行多元化发展。
张瑞敏让团队重整红星洗衣机厂的时候，没有给钱，只交代用海尔的文化、海尔的管理、海尔的思维，去把红星洗衣机厂盘活。
相当于在原有的产业线、原有的工人的基础上，只是换一个思维。结果，三个月之后，红星洗衣机厂扭亏为盈。
原来的人、原来的生产线，思维观念转变之后，价值马上显现。思维的转变才会带来行为的转变，行为的转变才可以带来结果。
1998年的时候，中国加入WTO。门打开了，狼要进来了。很多企业都担心能不能在国内与狼共舞，能不能保有一席之地。
海尔的想法是：既然狼进来了，为了锻炼自己的能力，我还不如走出去，直接走进狼群，到狼出生的地方去，或许自我成长的速度会更快。
然后发展到了美国、英国等发达国家，并且把品牌建在当地，生产线建在当地，人员招聘也是在当地。相当于是本土化的管理、本土化的服务。
海尔逐步用B2C的电商模式代替了传统相对固化的B2B模式，增加了适应B2C电商发展的更加灵活敏捷的组织能力。
比如海尔的小微创客，相当于是把大企业做小，因为小企业更加敏捷，相互之间更能及时地响应，也更能及时地了解市场的需求。
小微创客也已经在海尔平台上落地生根，其中有很多小微企业发展得非常好，而且相互之间有关联，慢慢形成了一种生态系。
直到现在，海尔依然在探索的路上。这个过程是比较艰难的，但现在小微创客的发展已经让海尔变成了一个平台型组织，投资导向已经初见成效，而且也获得了业内的一些认可。
海尔的6个战略阶段都是踏着国内的每一个时代的节拍，也顺应着国际的、整个行业发展趋势的每一个节拍，然后做了相应的组织调整。
随着时代和技术的发展，随着各种竞争的发展以及国家政策、地域政治的影响，信息是易变的、不可控的。
宝洁CEO在90年代提出的一个概念叫“VUCA时代”，是说我们生活在一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里。
在过去，如果你处于整个组织的高层，你就能获取到大量的信息。在这种情况下，你做的决策就相对明确和清晰，决策带来的结果基本上也是可预判的。
在VUCA时代，信息大爆炸、技术快速发展以及各种不确定因素的干扰，让人无法预判决策将会带来什么样的结果，也就很难做出明确的决策。
谁能想到，执功能机之牛耳的诺基亚竟然在一夜之间，瞬然倒塌。诺基亚手机在倒闭前占了40%的手机的市场份额，诺基亚基本成为手机的代名词。
诺基亚有庞大的人才储备，大量的资金实力，丰富的技术产权，如此不差钱不缺人不缺技术的诺基亚为什么会倒闭呢?
再说一个另外的悲情英雄柯达。柯达是做胶卷起家，当时的市场份额甚至比诺基亚在手机市场的份额还高，占到70%左右。
但这项发明被工程师提报到董事会之后，董事会认为如果这个产品上市将会对柯达的胶卷市场带来巨大的冲击，柯达的市场份额和领先地位就会丧失。
诺基亚、柯达和佳能都没有踏准时代的节拍，没有把握住市场的变化，没有敏感地感知到用户的需求，也没有根据时代的变化做出相应的组织调整、产品调整。
这些企业感知市场、应对市场变化的能力较弱，且组织相对固化、敏捷性差，因此不能很好的感知变化，并有效反馈，所以导致了最终的没落。
也有很多企业借势做了数字化转型，化危为机。利用这一两个月的机会，借助数字化技术，将原来的传统的业务和管理模式快速搬到互联网上，做线上协同办公、线上零售。
短期之内整合了很多优质的产品，开发了小程序，开发了微商城，然后通过朋友圈、微信群、直播进行卖货。
其实建设银行在两年以前就已经建成了一个全智能化、全数字化、没有人工的银行网点。所有的银行网点服务都能通过智能化、数字化来解决。
随着时代的发展，随着技术的发展，这种不确定性将会越来越强，所以个人、组织都需要不断提高应对这种不确定性的能力。
手机是互联网技术的集大成者，相当于用户身体的一个延伸。现在大家出门可以不带钱包，可以不带钥匙，但不能不带手机。
现在很多家庭都用智能锁，直接用手指或者密码就可以开门。很多付款场景，都用支付宝、微信支付，不用现金了。
大家还要用手机打电话、发邮件、通过微信、邮箱还可以随时来办公不带手机就基本意味着跟世界隔离了。
他们出生在互联网时代，是互联网的原住民。他们的交流、购物习惯都建立在对互联网的认知基础上，基本上都是通过互联网来处理事情。
在这个情况下，如果企业仍然不接触数字化，不通过数字化手段对目标人群进行识别、勾勒用户画像或者做其它精准的数字化营销，那么这家企业可能就没有竞争力或者在竞争当中落败。
刚才提到的90后、00后，他们的消费观念就发生了很大的变化，比如月光族，因为他们没有生存的压力、没有房贷的压力。
如果在这种情况下，他们根本不会接受“强压式”管控的方式，所以对企业来说，管理方式和沟通方式就需要发生改变。
按马斯洛需求层次理论来说，他们现在已经跳过了第一层和第二次，而到了第三、第四层。他们有更多的社交方面的需求，有尊重和自我实现的需求。
所以相比加班工作，他们宁愿呼朋引伴去逛街、吃饭、看电影，所以他们的生活观念和消费观念跟70后，80后有很大的差异，发生了很大的改变。
他们没有生存的压力，他们需要社交，需要在企业里得到认同和尊重，需要组织和团队的认可，精神上的激励将远大于物质上的激励。
基于互联网的快速发展，大家都已经习惯在微信朋友圈或者微博发布自己的状态，随时刷刷抖音，看看今日头条，获取自己感兴趣的信息。
这些信息并不是说从某一个中心节点发布出去的，而是每一个人都成为了信息发布中心点，每一个人都可以产生信息并且发布信息，各个中心点交叉在一起构成了一种网状化。
每一个人都可以通过自媒体发布自己关注或想发布的信息，每一个人都可以从一个IP成为一个品牌，这就是去中心化的体现。
同时对于企业来说，自媒体的发展和去中心化的特征，让企业在品牌公关方面，对负面信息的管控也增加了很大的难度。
我们可以建自己的销售平台，可以搭建自己的APP、小程序等线上商城，还可以在天猫、京东上开自己的旗舰店。
这些用户数据最后都会沉淀在我们自己的平台上，用户可以直接来评论产品，我们可以跟用户直接沟通并掌握到用户的信息。
我们还可以把海量的信息拿出来进行提炼、分析，看哪些地方、哪个产品有问题，用户在哪方面抱怨的比较多。
在这样的时代背景下，如果企业仍然通过科层制进行管控，把信息一点点从上到下传达，即使能管控住，也没法做到敏捷响应市场变化。
有一句诗叫“春江水暖鸭先知”，我们必须让员工融入到市场中，融入到用户当中，去感受市场的变化、感受用户的需求。
科层制在当前的时代下，越来越制约企业对市场的感知和灵活的变动，所以海尔开始探索网状化、小微结构、人单合一的管理模式。
华为：“让一线听到炮声的人呼叫炮火”，其实就是把权力给到前线，由技术经理、商务经理、交付经理组成三人的项目团队，随时响应客户的需求。
并且，将签单和调动后台资源的权利下放给在前线接触客户的一线员工。客户的需求能否达成，是否可以签订合同，让前线团队来判断。
其实，让一线的人直接调动公司的资源，也是一种灵活、敏捷的组织调整，感觉到市场的变化时立马就可以做出决策。
而因为马云对金庸小说的喜爱，所以阿里公司内部一直使用武侠小说里的花名，比如马云叫风清扬，张勇叫逍遥子，办公室也用桃花岛、黑木崖等一些金庸小说的地点来命名。
量子管理的概念是剑桥大学教授丹娜左哈儿(Danah Zohar)结合了宗教学、心理学、组织学、物理学以及东方的管理哲学提出的。
在提出量子管理之后，丹娜教授开始在全球范围寻找具备量子管理特征的企业，发现海尔的人单合一管理模式正是她所提出的量子管理的实践案例。
量子管理将是新的管理思维范式，而海尔的人单合一管理思维和量子管理的底层逻辑是一致的，跟经典管理的量化管理思路有本质区别。
量子管理的理念，是认为每一个人都是一个能量体，都能发挥出自己的价值。量子时代的企业营销，要求发挥每一个人自身的价值。
量子纠缠指的是两个曾经接触过的粒子，不管它们之间的距离有多远，哪怕是宇宙级、光年级的距离，一方变了之后，另一方也会马上响应变化。
海尔的人单合一管理模式就运用了量子纠缠的理念，就是希望员工与用户、市场形成量子纠缠，市场有变，员工及时响应，员工发现问题或者市场机会以后，直接去跟用户互动，直接启动项目。
在量子管理中，对应的是组织中的个人。一个普通的员工，如果让他释放自己的能力，爆发出的能量可能会超越他所在的层级。
波粒二象性是微观粒子的基本属性之一，指的是光波同时具有波和粒子的双重性质。光是一种波，也是一种粒子。
有个概念叫斜杠青年，就是波粒二象性在人身上的体现。我们无法判断这个人是一个单体还是拥有庞大能量的超级个体。
不确定性原理是说我们不可能同时知道一个粒子的位置和它的速度。在当前的移动互联网时代，同样存在各种不确定性。
个体能量的不确定性，市场需求的不确定性，政策环境的不确定性，科学技术的不确定性。整个时代就是一个充满不确定性的时代。
在这种情况下，领导只需要把目标告诉员工，并说明要点，充分授权，员工就可以发挥自己的聪明才智，用他自己的方式把目标达成。
量子管理思维下，认为每一个都有一个超我状态，每个人都有巨大的能量，而数字化技术的发展，让个人品牌最大化成为可能。
网红就是一种典型的量子自我的体现。网红通过自己的影响力，汇集了一大批的忠实粉丝，在粉丝中拥有巨大的影响力和号召力，将自我价值发挥到最大化。
人单合一中的“人”就是员工，比如海尔的员工、海尔平台下的员工以及外部想在海尔平台上创业的人。
“单”需要自己去发现，某个人发现了痛点、需求，并提出了一个解决方案，就可以号召一拨人一起来做，即可成立一个小微公司。
单的大小取决于眼界、认知。发现的市场问题和需求越大，你的“单”也就是越大，你的价值也就越大，同样获得的收益也就越大。
“人单合一双赢”即员工通过发现市场需求的“单”，并且通过自己寻找解决方案，解决了市场的需求，为用户带来价值，为企业带来价值，从而实现企业和员工的双赢。
汪勇因发现援鄂医护人员深夜下班回家不方便，以及日常有餐饮方面的需求和问题，用“人单合一”的思维来讲，这就是汪勇的“单”。
他通过自己接送下班医护回家，并组建微信群，邀约同样有爱心的志愿者来共同解决下班问题，整合餐饮店解决医护人员饮食问题。
其实汪勇在整个过程中，就是通过自己的使命感驱动，以爱为纽带，整合了很多同样有爱心的志愿者，切实满足了医护人员的需求，实现了人单双赢，从而实现个人的价值。
自创业即自主寻找市场机会，组建团队，研发产品，市场营销，售后服务等，自己去主动与市场建立连接，去交互用户，实现价值捕获和价值传递。
自组织即通过组织的自演进，实现按单聚散的小微化，通过组织的自我迭代，自我优化，不断完善组织承接员工和用户量子纠缠的组织能力，实现用户价值和员工价值最大化。
通过以上特征，可以看出，人是目的，不是工具。在以前，尤其是劳动密集型企业，把工人只当成一种工具。
现在，随着智能化无人工厂兴起，通过数字化、智能化替换掉了生产线上的工人，人不再是工具，而是人力资本，是需要通过人的价值最大化从而实现企业的价值最大化。
现在的海尔就不仅仅是电器生产公司，而是一个出产创客的平台，所以海尔由原来的垂直的家电生产公司，转型升级为平台。
企业平台化之后，就需要平台上的员工成为创客，只有员工都自主创新，自主寻找市场需求，努力进化成创客，才能实现平台化的转型。
而员工的创客化转变，加上数字化技术的发展，让用户的个性化成为可能，而且用户的个性化也将是市场发展的终极目标。
移动互联网时代的发展，让原来的科层制的组织管理方式不能适应当前灵活、敏捷的响应市场的需要，也不适合平台化组织转型的需要。
因此海尔进行了组织形态的创新，由原来的金字塔科层制企业演化成并联的网状化平台组织，组织形态是小微组织。
小微主和创客自己去接触市场，去挖掘市场机会，形成一个单独的小微，然后小微之间就形成一种链群效应，慢慢形成一个生态。
组织形态进化到小微模式，小微的这种自驱动、自创业和自组织的三自模式，需要对管控方式进行调整。
海尔将三权下放到小微组织，由小微组织自己掌握，提高了小微的灵活性和主动性。所谓三权即决策权、分配权、用人权。
小微发现哪些市场机会，如何把握市场机会，团队如何构建，需要什么样能力的人才，薪酬如何进行分配，这些权利完全由小微自己把控，极大的调动了员工的积极性。
创客可以跟投项目，成为企业合伙人，一方面判断创客对项目的认可程度，一方面减轻了项目的启动资金压力。
采用人单酬考核方式，根据个人创造的价值和捕获市场机会的大小，产生的用户价值进行绩效评估和考核。
张首席把海尔人单合一管理模式比作沙拉酱，沙拉酱有一种粘合性，可以把各种水果、蔬菜拌在一起来形成一道菜。
海尔收购了很多海外的一些企业，比如日本的三洋、新西兰的斐雪派克、美国的GE Appliances(通用家电)。
它提出：只要有人提出想法、创意，就可以按照人单合一机制来竞聘上岗，如果能得到大家的认可，就可以做这个部门的领导和负责人。
海尔通过人单合一的管理思维让三洋的传统企业文化发生了改变。三洋也在很短时间内实现了扭亏为盈。
斐雪派克使用的是小微对赌、分享增值的制度。先确立目标，以目标来对赌，达成目标后小微的收益就更高。
海尔把人单合一价值和理念传输给了GE Appliances，激发了每一个人的能动性，激发了组织的效率。
GE Appliances 在美国家电行业负增长的情况下，实现了逆势增长。这也是人单合一的价值体现。
每一个地方、每一个市场都有需求，只要当地的企业可以让当地的员工找到用户需求、找到市场机会，然后想办法去实现，让员工获得相应的收益。
海尔的3个85后，可能比较爱玩游戏，然后在京东上搜集了两三万条游戏笔记本产品问题，比如笔记本蓝屏、鼠标不好使、电脑太重等各方面的问题。
人单合一需要员工自驱解决各种问题，在雷神的创业中，充分发挥了员工的自驱动的特点，比如“单”中有一条是屏幕的问题。
于是先期合作3000台，果然，产品上市后，三千台电脑很快就一销而空。雷神与蓝天的合作也全面展开。
经过六七年的发展，雷神现在已经开始走向国际，开始举办各种竞技比赛，同时开发各种周边产品。雷神电脑也开始走向平台化，生态化。
雷神科技案例体现了员工创客化的精神，员工自己挖掘市场机会，自驱动，自创业，实现公司的上市，实现公司价值和员工价值最大化。
而空调中的圆形送风技术也是技术人员在遇到问题无法解决后，通过网上互动，找到了国外的一个技术专家，购买了他的技术专利从而实现了产品功能的升级。
天樽空调案例充分展示了海尔的平台化的特征，打开企业墙，世界是我的人力资源部，通过平台化的企业共创产品。
比如其上的衣联网平台，立足洗衣机的洗涤行业，通过整合洗涤剂，洗衣店等上下游资源，打通了用户买衣、洗衣、存衣的全流程价值链，为用户提供了个性化的需求服务。
卡奥斯平台也立足于实现“大规模定制”这样一种颠覆式的商业模式，满足用户的个性化需求，实现基于物联网平台的用户个性化。
随着互联网技术的发展、数字化技术的发展，我们已经进入了移动互联网时代，从前的管理模式、组织形式、考核方式都已经无法适应新时代的发展。
海尔在其36年的发展历程中，用其亲身经历告诉我们如何踏准时代的节拍，把握时代的脉搏，顺应时代的发展，做好管理和组织的调整。
人单合一管理模式是海尔36年管理探索的结晶，也是海尔给移动互联网时代在VUCA环境下不断上下求索的企业家的一份借鉴。
人单合一模式还年轻，未来以来，我们需要换脑升级，思维跃迁，变量化管理为量子管理，探索属于未来新大陆的新的管理范式。
来源：公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台，微信价值排行榜总榜前十，独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，60万企业决策及管理层都在看。
