中国企业家“子承父业”五大案例例子(doc16)(1)_军事/政治_人文社科_专业资料。中国企业家“子承父业”五大案例例子(doc16)(1)
中国企业家“子承父业”五大案例 随着中国改革步入第 28 个年头，中国民营企业第一代创业者谢幕的时间也在渐 渐迫近。 胡润去年做的一项统计表明，未来 10-20 年将是中国民间财富从第一代 创业者转向第二代的高峰期。 而日前一项针对浙商的调查报告却显示，仅有约 14.5%的企业家明确希望退 休后由子女来掌管企业。 难道中国企业家真的愿意看着自己的企业 “断了香火” ？ 在这个极为敏感的接班人问题上，浙商所显示出的“理性与开明□之外更多 的是无奈———很多企业家不愿意让儿女们受“二遍苦”，希望他们过普通人的 生活；有的则是子女并不愿意接班，甚至对接班持明显反感和拒绝的态度；更重 要的，则是企业的生存环境：中国现行法律不明确，继承法、遗产税的出台左右 摇摆以及地方政府的相对强势。 本期《财富》版选取的，各有各的精彩和无奈，一定程度上反映了国内企业 传承的现状。 我们力图通过以此展现中国正在悄然进行着的财富代际转移，并提 醒企业家们为此早做安排。 尹明善： 摒弃家族制为时过早 尹明善， 可能是中国目前仍然还在商海中搏击的年龄最大的一个民营企业家 了，也是大张旗鼓宣扬家族继承的企业家之一，正如他的名言：“我从不唱高调 说我一个家里人都不用。尹明善将自己的用人策略定义为“贤亲并举：为了稳定 而任人唯亲，为了发展而任人唯贤。“这种做法最符合中国的实际。尹明善总结 道。 对此他曾发表言论： “摒弃家族企业还为时过早。“无论从经营机制还是管 理方式，家族企业在中国现阶段的存在都是可能和必要的。如果把眼界放开，你 会发现家族企业的存在是普遍的，比如日本的松下集团、泰国的正大集团、美国 的杜邦，不都是家族企业吗？中国的家族企业制度还会延续 50 年，应该保持 50 年不变。为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理企业。 但是， 家族内的人才毕竟有限，而且不能保证家族成员在创业有成时不生惰 性。为了稳定，企业可能会走向极端，认为“忠诚□比“才能□更要紧，如果再 发展下去就会出现“无才比“人才更可贵。这导致了许多家族企业人才匮乏、用 人不公、企业内部没有好环境，最终丧失企业竞争力和人心。 所以，尹明善的用人方法是，喉舌部门由家族人员控制，比如财务，而对待 其他岗位的人，则“八分人才，九分使用，十分待遇———这会让人才觉得留下 来比走掉要好得多。 另外， 尹明善在企业里严格执行以下律条： 待人宽、 责己严， 对自家人更严。“比如待遇，同样的工种，我的家人拿钱少，外人拿得多。因为 我跟他们(家族成员)讲清楚了：你的饭碗可靠，少拿一点没问题，他们的饭碗不 一定可靠，虽然他拿得很高。如他有什么不忠诚就炒他鱿鱼。家里人没法炒，比 如我儿子，只能调离岗位，不可能不让他做我儿子。我尽量说服我的家族成员尊 重非家族的成员，让他们掌大权。 目前，尹明善的家族成员在核心层不到 5%，但都“位高权重”。负责财务 的总裁和副总裁是非家庭成员，但财务总监是他太太。对于有人指责他是“夫妻 店□，尹明善说：“夫妻店，对，我一点儿也没什么可羞愧的。这样挺好，要不 然一张支票划走了，你就打官司吧。我还忠告中国的企业界，先把自己的钱捂紧 一点儿。你们别那么傻，摒弃家族制，早着呢，除了我们的苦苦拼打之外，我们 真的需要好的法律和好的道德。 尹明善有一个儿子和一个女儿。儿子尹喜地现任力帆足球俱乐部董事长，女 儿在英国读书。 尽管尹喜地对经营企业没有尹明善那么浓厚的兴趣，但按尹明善 的说法： “我是中国人， 也逃不了中国人的那些传统观念———把家产传给子女。 家族成员并不是永远可靠的，尽管比起非家族成员来，他们背叛的可能性要 小。 对于处于要害部门的家族成员，如何才能使他们按照企业制度办事呢？也就 是说，尹明善有什么样的监督机制来制约家族成员在企业里的行为呢？ 尹明善的做法是：为了防止企业财务黑洞，就得设一块保险窗，这块基本的 东西不能动。把财务像潜水艇一样改成许多窗，不能让每个部门都受到侵害。或 者划一块出来给他，这是你的，随你怎么弄。对自己的儿子尹喜地，尹明善已经 这样做了： “我儿子用钱也需要有严格的度。我一再和家里人说，谁用钱用到动 了企业筋骨，是绝对不允许的。因为这是我们安身立命之地。就像你多摘枝花可 以，多摘个果子也可以，但你绝对不能伤它的树干和树根。 尹明善认为， 在企业内部也应该有主要监督亲属的机制，比如弟兄俩之间的 平衡。而尹明善的女儿在英国读书，妹妹不能够监督哥哥。这种情况下，“我太 太、侄子、侄女婿都可以起到这个作用。但最后还是我自己在监督和管理，所以 英雄创造时势，最后还是靠英雄解决，什么样的先进制度到最后还要靠人。 尹明善承认自己是企业的精神领袖： “他们对我有很大的依赖，所以我的决 策争取不出错，说话要特别留心。好在我的大错误很少，小错误难免。能做到今 天是能先知先觉。人家三年五年才能认识到的事情我们早就想到了。在 1992 年 时我就谈创新，那时还没几个人说这个词，我们已经拼命干了。企业今天能长这 么大就是我们开发了许多新产品。 茅氏父子： “口袋论”阐释交接班 人们习惯把茅理翔称为老茅，把他的儿子茅忠群称为小茅。 上世纪 90 年代中期，茅理翔被产业无法转型深深困扰。这时候，茅忠群刚 刚从上海交通大学研究生毕业，正准备越洋去美国读博士。 让茅忠群留下来很是费了老茅一番口舌。“要我留下来可以，小茅说，“我 提三个要求：一是把新企业从原来的小镇搬到开发区，二是除非我看中的人，原 来集团的人一个都不要，三是关于新项目的决策要由我说了算。 经过充分的市场调研，父子俩把二次创业的项目定为抽油烟机。1995 年， 方太厨具有限公司成立，茅理翔任董事长，其妻张招娣任监事会主席，儿子茅忠 群任总经理。谈到儿子的贡献，茅理翔感慨万千：“我儿子茅忠群为了投身方太 事业， 主动放弃了出国留学、 留校任教的机会。 为什么？因为我们有共同的理想、 共同的利益，而且最能互相理解，共担风险。归结到一点，我
