XXXX公司生产成本分析报告 月我公司产量为XX吨，比上年同期减产。其中， 本月产量 XX 吨，比上年同期减产 XX，本月产量 XX 比上年同期减产XX，割板本月产量 XX，比上年同期减产 XX，来料加工本月生产XX 吨，比上年同期减产XX%，工 具本月产量XX，比上年同期减产XX%。公司本年产量及 其变化见下表 月我公司实现销售收入XX元，比上年同期增长 XX%。其中，公司本月生产销售收入 XX 元，比上年同期 减少XX；其他业务收入XX 元，比上年同期增长XXX。 月我公司生产实现主营业务利润XX元，比上年 同期减少XX。 公司本年主营业务利润及变化见下表 月我公司产品生产成本为XX元，比上年同期增 长XX。 月，我公司生产销售收入为XX元，生产成本为 XX元，生产亏损 XX 元。其中，锻件亏损 XX 元，模块盈 利XX 元，割板盈利XX 元，来料加工盈利XX 对于产品总成本的分析，一般来说，分为按成本项目和按产品种类来分析。我们采按成本项目进行本公司的成本分 产品的成本由材料、人工、制造费用三部分构成。结合我公司的实际情况，便于公司管理层对成本的控制，我公司的 产品成本构成可分为：直接材料、辅料、电、煤、人工、废 品损失、制造费用七部分。 月我公司成本构成比率为：直接材料成本比率XX，辅料成本比率XX、电成本比率XX、煤成本比率XX、 人工成本比率 XX、制造费用成本比率 XX、XX。2 月份构 成比率为：直接材料为 XX、辅料为 XX、电为 XX、煤为 XX、人工成本为 XX、制造费用为 XX、废品损失为 XX。 根据上面各项构成比率可以看出，本月构成比上月有较大变 动，由于2008 月，我国的传统节日--春节--发生在当月，造成比率有较大的变动，我们采用2008 月为对比对象。2008 月，我公司成本构成比率为：直接材料XX、辅料为XX、电为XX、煤为XX、人工为XX、制造费用为XX、 废品损失为 XX。通过 否合理。通过对比，我们发现直接材料比率比1月增加XX， 其他成本构成比率均比1 月减少，甚至有些比率变动不大。 我们对其中变动较大的构成比率进行分析。我公司2008 月产量为XX吨，领用原材料XX 月的产量为XX吨和领用的原材料XX 吨多XX，而导致材料成本比率上升。 因此，我们认为，材料成本的变动时不合理的。3 月的制造 费用比 月减少XX，其原因为工资、修理费、劳防用品费 用的减少。因此，我们认为这些变动是合理的。 在实际工作中，我们可以通过计算两个性质不同而又相关的指标的比率，来反映企业经济效益的好坏，称之为相关指 标比率分析。一般来说，我们通过产值成本率、销售收入成 本率、成本利润率三个比率来反映。产值成本率和销售收入 成本率高的企业经济效益差，这两种比率低的企业经济效益 好。而成本利润率则与之相反，成本利润率高的企业经济效 益好，成本利润率低的企业经济效益差。 月我公司产值成本率为XX，销售收入成本率为 XX，成本利润率为XX。通过这三种比率，我们可以看出我 公司的经济效益XX。 月，我公司锻件销售XX元，销售成本XX 亏损XX 元；模块销售 XX 元，成本 XX 元，盈利 XX 割板销售XX元，成本3XX 元，盈利XX 元；来料加工销售 XX 元，成本XX 元，盈利XX 元。由以上数据，我们发现， 锻件本月处于亏损状态。我们将对其进行分析，查找其亏损原因。通过对锻件销售的各产品的分析，我们选取了主营业 务亏损额度大于XX0X 元的产品进行分析。 具体见下表。 由于公司存在开票重量和生产重量的不一致会致使产品发生亏损，而上述产品没有出现这种情况，需进一步的查明原 因。我们决定对其各主要成本项目进行分析。 我们发现，上述产品的生产完工时间均在本年度。因此，我们采用各成本项目比率与本年总比率进行对比，来查找原 因。2008 年度（1～3 月）我公司直接材料成本比率为XX， 直接人工成本比率为 XX，制造费用成本比率为 XX。上述 产品的成本项目与本年相比，直接材料成本比率增加了XX、 直接人工比率减少了 XX、制造费用比率减少了 XX。各产 品成本项目与本年对比见下表： 通过对比，我们发现，上述产品的直接材料比率比本年比率平均高出 XX。因此，我们认为是材料的原因导致产品成 本的偏高。 从总体来说，我公司刚刚接手生产厂缺乏生产经验，没有从一开始就做好合理的生产规划，未能充分考虑到产品研发 时间与生产线建设时间的因素，加之起初 p1 在本地市场还 是占很大市场份额的，生产部门便直接投入生产产品p1，希 望在第一年内能拿到大的订单，获得较多收入。由于第一年 未能充当当地的标王，所以没有拿到大订单，导致很多 p1 作为库存剩余，从第二年才开始研发p2，p3。 p1仍然有较大的市场，但是需求在不久的将来会逐渐减 少，所以在第一季度着手开发p2，p3，希望能尽早获得p2， p3 的订单。在研发p2，p3 的过程中，继续生产p1，希望在 当年能拿到较大的订单，并且能够及时收回资金，投入生产。 但是受到第一年销售额的影响，所以未能争取到大的 p1 p2，p3又在研发中，导致第二年依然保持相同的销 售量，一方面 p1 积压，另一方面还需要继续购进生产原料 继续生产不至于使生产线闲置。 我们预计在第三、第四年p1的订单依旧保持与前期相等， p2已研发成功，可以生产接到订单。到第三年年末，公司由 于大量的贷款即将到期，用于投入生产的资金不足加之预计 订单量持平，所以降低了生产。因为总共要求经营四年，在 第四年第一季度完成少量订单后，CEO 便决定变卖厂房生 产线以偿还之前的银行贷款和高利贷，提前结束生产活动。 公司在接受老厂长移交时拥有三条手工生产线,还有一条半自动生产线,从生产线产能一览表可知，全自动、柔性生产 线生产周期短，生产效率高，但是安装周期都需要 4Q，时 间相对较长。 为了提高生产效率，接到更多的订单，增加销售收入，我们从第二年开始投入新型生产线的建设，但是时间较晚，从 第三期才开始引入柔性生产线，第四期引入全自动生 产线，柔性线与全自动线分别在第三年的第三期、第四期才投入使用，这为后面的生产造成了很大影响，致使我们在 p2 产品的市场占有率不高，并且在第三年的p2 订单中由于 高效率生产线的在建期，我们不得不从其他公司高价购入 p2，来完成订单。 在第四年，经营即将到期，完成少量订单之后，CEO出于先偿还贷款的决定，将生产线变卖，中间过程产生了巨大的 损失，因为新生产线刚建成不久，其生产能力尚未发挥，通 过变卖只获得少量残值。 首先，我公司第一年考虑欠妥，没有从一开始在资金充足、时间充裕的情况下及时投资高级生产线，从第二年才意识到 要投入建设，以至于影响到了p2 的生产，和p3 生产的可能。 其次，没有及时淘汰旧的落后生产线，导致在第一年到第三 年每年都有大量的设备维护费用 季投入使用，因为没有从经营一开始开发p2、p3 所以只能 与其他几条生产线 在后来订单了需 求量持平的情况下，积压的原因。 第二年投第三、四期投 入建设的柔性线和半自动线，在第三年的第三、四期才投入 使用，期间一直生产 p1 产品，与 公司对比，A公司在第 一年开发了p2，在第二年及时投入了大量资金建设生产线 产品市场占有率拥有绝对优势； 而我公司虽然在第一年比其他很多公司多投入了，建设半自动生产线，但是在第二年年初未及时建设柔性线、全自动 线 的生产。 在建成柔性线，全自动线，这样大大提高了生产效率在第三年时超 过了A 公司的p2 市场占有率 生产效率分析1.产能分析 我们公司在这四年经营中，主要有p1，p2，p3 这三种产 品，由于p2，p3 开发晚，加之生产线的产能不高，在第三年的p2 订单中我公 司要求生产3 个单位的p2，而由于生产p2 的能力不强，在 完成订单时很困难，从其他公司高价购入 p2 完成订单。之 后利用柔性线 的生产。 我公司为了避免造成生产线闲置带来的损失，一直进行生产，直到第四年第二季度，CEO 决定变卖生产线、厂房归 还银行贷款、高利贷。 在第二年，我公司变卖了一条手工生产线，在第二年第三四期建设的生产线，在第三年投入使用，不折旧，所以在折 11 旧费上表较少，第四年生产线变卖，不折旧 我认为生产及时率这个指标与生产线投入建设的时间，生产线的生产周期，原材料的采购有直接关系，与产品的销售 有间接关系。 正如生产线分析中提到，越高级的生产线，耗费的生产周期越少，生产越及时，但 是由于我公司的高级生产线投入建设晚，自然生产及时性比其他早投入生产线建设的公司的生产及时性差。到后来我 公司拥有了两条高级的生产线，但是由于资金影响到原材料 的采购，不能生产更多的p2、p3，不能到市场上接订单。由 于订单接的少，导致大量的产品积压，不能收回资金，间接 影响到公司的资金运转，影响到了生产投资，影响到生产的 及时性。 综上所述，随着对企业的不断了解及对业务的不断掌握，在生产运营方面，企业必须提前做出详尽的计划，从而使企 业能够在市场经济中稳步前进，并得以发展。 ERP沙盘模拟 五、模拟演练心得13 六名同学组成，其扮演角 色是„„；我们的公司名称是必胜客ONE，言外之意是在这次模拟运 营一个企业的过程中不仅要胜利而且还要学到东西，正如我们的团队 经过ERP沙盘模拟6 年的运营操作，我们企业取得主要经 营成果 是拥有一条柔性生产线、一条半自动生产线和一条手工生产线；由于 贷款不当导致资金问题仅开辟了本地市场和区域市场；研发了新产品 P3；成功通过了ISO9000。但是目前面临的问 14 题是还贷压 力较大，流动资金紧张，销售产品的资金勉强能维持下一年度的还贷 及各种费用。如若继续经营，我们必须详细做出各种经费预算，在第 三年流动资金严重短缺的情况下不得不以贴现的方式来缓解近期的 入，慎重投入，并且在接下来的几年里开源节流拿下几个不错的订单， 大，市场的分析预测的准确性关系到企业日后的经营效益，若一个决 策失误轻则将带给企业一定的损失，重则有可能导致企业破产。 根据市场预测图表分析P产品将会从目前相对低水平发展 个高技术产品，从需求量预测图和产品价格预测图可知15 P1、P2 产品 在本地市场、区域市场前几年较好，而P2 是市场的长青 树；后几年 对产品的ISO9000和ISP14000 认证需求较高，P3、P4 销售：决定研发新产品同时P1、P2、P3，开拓本地和区域两个市 场。根据我企业已有的生产线、开拓的市场以及研发的产品，在对市 场的整体趋势进行分析后，经过分析我认为竞争对手第一年都会在本 地和区域市场打拼，多数生产P1、P2产品，P1、P2 产品 的市场竞争 激烈，因此决定研发P3 产品抢先占领市场。为了能率先 拿下P1 单，先所以决定将广告费的重点放在P1、P3 上，所以我 们对P1 投入 了5M的广告费，P3产品2M的广告费。相比较而言，第 一年的营销 方案还算不错。本年我们拿到了一个P1 产品数量为 16订单，所获 毛利为7M，一个P3产品数量为1 的订单，所获毛利为4M。 产能力便于作出最优的预测方案，在第一年里生产方面，我企业一致 决定用手工线、柔性线，由于每条生 产线的安装周期和生产周期不一致，同时三种产品的研发周期也不一 致，因此，P1产品在第一年的第三季度开始生产(即有一 个在制品)。 生产：经过了前两年的模拟经营，我们发现我们应该在第一年就更新 生产线，为扩大经营做准备。由于趋于保守的经营思维，我们没有敢 品数量较小，不 在财务方面借了一个短期借款40M。但是在后来企业没有流动资金时才知道应该在企业最有钱时多开拓几个市场为 后几年产品市场开拓提前做准备。一年下来所有者权益降为 17 46。 销售：原计划于本年开拓亚洲市场；但因第一年并未生产出产品也就无收入来源，各种费用支大于收故未能继续开拓 市场，在接下来的几年里都因资金问题而无法开拓市场。P1、 P2、P3 产品均以研发完成。 根据头年选单排名分析：P1在区域下广告费的只有第八 组，P2 产品投在本地和区域的多，P3 只有第一组与我组生 产，因此我分析后认为本年会有少数竞争对手转向投 p1 1M的广告费、p3投3M的广告费、 P2 产品投区域3M。结果证明我们的预测是对的，此次我们 本地p1、P3j 第一选订单，区域P2 也是第二选定单。 当时的经营的理念就是稳步前进，目前看来，这样的选择是适合当时我们企业的具体情况的。 财务方面：分别借了40M的短期贷款和长期贷款。本年的另一较大的决策失误就是没有借用长期贷款来周转资金。因 长期贷款数目较小，面对资金周转紧张，被迫一直以短期贷 款来维持生产经营。直到得知竞争对手们都贷长期借款 80M---100M时，此时，我们对“借鸡 生蛋”才有初步的意识。但由于保守经营，不想通过变卖生产线来扩大经营只好通过贴现维持经营。所有者权益降为 18 23 销售：产品瞄向P2、P3 产品。资金严重短缺，广告费不 足，无力与其他企业竞争，在广告费投入方面慎重又慎重。 只拿到了1 个P2 订单和4 个p3 订单、1 个p3 订单。 财务：资金周转紧张，利用短期贷款和贴现缓解紧张所有者权益降为20。 销售：没有闲于资金开拓市场；主要生产P2和P3 产品。 继上年资金问题以及市场竞争激烈，无力争夺市场，故采取 稳步策略力求拿到 P3 产品订单。总广告费投入为 4M，拿 到一张4 个P3 订单和数量为1 的订单。 财务：上一年订单多本年销售的产品多，所有者权益升为 30 第五年 销售：主打P2、P3 产品；争取拿个号订单确保在最后一 年把所有产品销售完实现零库存。 P2产品在本地市场只投入3M就拿到了数量为2 的订单， 在区域市场投入3M拿到数量为3 的订单；P3 产品在本地投 入3M在区域投入2M的广告费。P3 在本地市场因二次选单 我们拿到了一个数量为 的加急单,两种产品的毛利和为46M.。虽然P3 19 产品我们在区域投了2M 的广告费且选单排名第二，但是 我们的生产线，而在本地选单中一选满所以 我们放弃了区域选单。浪费了2M的广告费但是此次选单最 为完美，生产的产品均销售出产减少产品库存。 生产：因P2 产品市场竞争激烈，所以上一年度投入 1M 的广告费都没有拿到订单，因此导致本年2 个P2 产品库存。 销售：ISO9000认证已完成， P2 产品在本地市场只投入 3M就拿到了数量为 的订单；P3产品在本地投入3M在区域投入2M的广 告费。P3在本地市场因二次选单我们拿到了一个数量为3 的加急单,两种产品的毛利和为46M.。 虽然P3 产品我们在区域投了2M的广告费且选单排名第二， 但是我们的生产线，而在本地选单中一选满 所以我们放弃了区域选单。浪费了2M的广告费但是此次选 单最为完美，生产的产品均销售出产减少产品库存。 生产：与生产部门一起预算生产线产品产量，严格把关，避免因预算失误给生产及销售带来影响从而影响整个企业 的发展。 财务：销售货款还短期贷款，借了还还了又贷，维持小规20 模的生产经营，还好预算仔细才不至于让公司破产，一度我 们企业所有者权益由最低下降到 20 后在第六年又上升到 48，虽然与最初的70 从总体来说，我公司刚刚接手生产厂缺乏生产经验，没有从一开始就做好合理的生产规划，未能充分考虑到产品研发 时间与生产线建设时间的因素，加之起初 p1 在本地市场还 是占很大市场份额的，生产部门便直接投入生产产品p1，希 望在第一年内能拿到大的订单，获得较多收入。由于第一年 未能充当当地的标王，所以没有拿到大订单，导致很多 p1 作为库存剩余，从第二年才开始研发p2，p3。 p1仍然有较大的市场，但是需求在不久的将来会逐渐减 少，所以在第一季度着手开发p2，p3，希望能尽早获得p2， p3 的订单。在研发p2，p3 的过程中，继续生产p1，希望在 当年能拿到较大的订单，并且能够及时收回资金，投入生产。 但是受到第一年销售额的影响，所以未能争取到大的 p1 p2，p3又在研发中，导致第二年依然保持相同的销 售量，一方面 p1 积压，另一方面还需要继续购进生产原料 继续生产不至于使生产线 我们预计在第三、第四年p1的订单依旧保持与前期相等， p2 已研发成功，可以生产接到订单。到第三年年末，公司由 于大量的贷款即将到期，用于投入生产的资金不足加之预计 订单量持平，所以降低了生产。因为总共要求经营四年，在 第四年第一季度完成少量订单后，CEO 便决定变卖厂房生 产线以偿还之前的银行贷款和高利贷，提前结束生产活动。 我公司于第一年只投入建设半自动生产线，在第一年第三季投入使用，因为没有从经营一开始开发 p2、p3 所以只能 与其他几条生产线 在后来订单了需 求量持平的情况下，积压的原因。 第二年投第三、四期投入建设的柔性线和半自动线，在第三年的第三、四期才投入使用，期间一直生产 p1 产品，与 公司对比，A公司在第一年开发了p2，在第二年及时投入 了大量资金建设生产线 产品市场占有率 拥有绝对优势； 而我公司虽然在第一年比其他很多公司多投入了，建设半自动生产线，但是在第二年年初未及时建设柔性线 线 的生产。 在建成柔性线，全自动线，这样大大提高了生产效率在第三年时超 过了A 公司的p2 市场占有率。 我们公司在这四年经营中，主要有p1，p2，p3 这三种产 品，由于p2，p3 开发晚，加之生产线的产能不高，在第三年的p2 订单中我公 司要求生产3 个单位的p2，而由于生产p2 的能力不强，在 完成订单时很困难，从其他公司高价购入 p2 完成订单。之 后利用柔性线 的生产。 生产线投资决 公司在接受老厂长移交时拥有三条手工生产线,还有一条半自动生产线,从生产线产能一览表可知，全自动、柔性生产 线生产周期短，生产效率高，但是安装周期都需要 4Q，时 间相对较长。 为了提高生产效率，接到更多的订单，增加销售收入，我23 们从第二年开始投入新型生产线的建设，但是时间较晚，从 第三期才开始引入柔性生产线，第四期引入全自动生产线， 柔性线与全自动线分别在第三年的第三期、第四期才投入使 用，这为后面的生产造成了很大影响，致使我们在 p2 产品 的市场占有率不高，并且在第三年的 p2 订单中由于高效率 生产线的在建期，我们不得不从其他公司高价购入p2，来完 成订单。 在第四年，经营即将到期，完成少量订单之后，CEO出于先偿还贷款的决定，将生产线变卖，中间过程产生了巨大的 损失，因为新生产线刚建成不久，其生产能力尚未发挥，通 过变卖只获得少量残值。 首先，我公司第一年考虑欠妥，没有从一开始在资金充足、时间充裕的情况下及时投资高级生产线，从第二年才意识到 要投入建设，以至于影响到了p2 的生产，和p3 生产的可能。 其次，没有及时淘汰旧的落后生产线，导致在第一年到第三年每年都有大量的设备维护费用。 我公司为了避免造成生产线闲置带来的损失，一直进行生产，直到第四年第二季度，CEO 决定变卖生产线、厂房归 还银行贷款、高利贷。 3.设备维护费用情况24 在第二年，我公司变卖了一条手工生产线，在第二年第三四期建设的生产线，在第三年投入使用，不折旧，所以在折 旧费上表较少，第四年生产线变卖，不折旧 我认为生产及时率这个指标与生产线投入建设的时间，生产线的生产周期，原材料的采购有直接关系，与产品的销售 有间接关系。 正如生产线分析中提到，越高级的生产线， 耗费的生产周期越少，生产越及时，但是由于我公司的高级 生产线投入建设晚，自然生产及时性比其他早投入生产线建 设的公司的生产及时性差。到后来我公司拥有了两条高级的 生产线，但是由于资金影响到原材料的采购，不能生产更多 25 的p2、p3，不能到市场上接订单。由于订单接的少，导致大 量的产品积压，不能收回资金，间接影响到公司的资金运转， 影响到了 综上所述，随着对企业的不断了解及对业务的不断掌握，在生产运营方面，企业必须提前做出详尽的计划，从而使企 业能够在市场经济中稳步前进，并得以发展。 经过系统学习，有些许心得体会，在此略作简单分享，希望通过课后的总结，能够更加快速的进步，在将来个人的企 业经营之中能够让企业稳中求快，累累硕果，回报社会。具 体分享以下几点。 当我第一次接触到这种模拟式的企业经营时，老师给我们看了一张大的企业的布局图。其中看到了企业的生产中心、 财务中心和物流中心等许多企业都必备的运营要素，这些要 素促成了企业的正常经营。刚开始运营模拟经营的时候，每 26 个企业都会有100M的起步资金，当自己熟悉了自己企业的 基本情况后就开始了模拟创业了。在我创业之初，我利用了 一部分资金投入了广告费争取能接到比较好的单。在接到单 之后，就进行了企业前期的生产与经营，因为企业只是刚刚 建立，还没有厂房跟一些相关的设备，所有的一切都只能从 零开始，在 第一个季度的时候我用20M租用了4个大厂房并安装了4 条全自动生产线，本来这个生产线 个季度才能够完 成安装的，但是由于自己的不够专心，结果导致了在第二个 季度居然忘记安装，当原料都已经准备好的时候却不能够生 产，结果在过年关的时候非但没有赚到第一桶金，反而因为 种种租金差点让自己的企业奄奄一息了。最后只能在第二年 的时候在加倍努力的去经营，由于资金的限制，负债累累！ 所以我觉得在经营企业的时候细节真的是太重要了，好的领 导者就是要看到一般人所看不到的企业经营状况，细节决定 成败，自信改变人生！ 有时候就觉得是这样，在第二年的企业经营中，我发现假如我不改变自己的思维模式的话，很可能在这一年我的企业 就会很快死的，在这一年我没有轻易去做短期贷款，因为我 觉得贷款就是一种负债，它会让我的企业陷入不可挽回的地 步，假如说不贷款，我的企业又很有可能在这一年末就会因 27 为欠债过多而经营为负，结果有会失败，但我不太确定失败 的可能性有多大！我当时只知道如果贷款的话，我就要早还 款一年，结果还是会给我的企业带来负担。在我还没有仔细 的考虑清楚之前，我就做出了选择，因为我觉得时间就是金 钱，在真正的市场上可能没有人会花很久的时间去等一个永 远都不是很确定的人！我决定在这一年贷款40M！结果到年 底果然起到了作用，40M只用到了2M，可以说是有惊无险 了！我的最大的感受就是，在有些情况下人生就会面临自己 觉得不知如何才好的事情，往往在这样的情况 之下，我们就要具有勇者的精神、霸者的魅力！勇敢的做出倾听自己内心的抉择，往往在这个时候，请相信自己的心 灵---她是对的！ 在这次经营模拟企业之前，听老师说这个其实不简单的，因为有些玩家都很难玩过第一年，在第一个年头企业就病故 了！当我细心一下，冒险一下，结果就轻松一下的进入了第 三个年头，在这个年头我的企业已经维持不下去了。在第四 个季度的时候倒闭了！有时候我就会想：也许这就是目前国 内经营企业的现状吧！一般的小型企业都会在经营一年、两 年、顶多三年、五年的亏本经营之下宣布破产的吧！在我的 企业倒了之后，我以为自己玩的很不错了，毕竟远远的超过 了老师的预算（已经快到第四个年头了），当我回头看看其 28 他同学时，我忽然看到有人在第五年底清算盈余！所以真的 是没有最好，只有更好！这个是我看到的，也许还有人已经 经营到了第六年年底了，可谓是不可思议！ 在第三个年头的时候，企业倒闭的最主要是一个原因就是：只想着赚钱！在这个世界上，可能真的很少有企业以赚钱为 核心持续经营到 10 年之久的，所以当我在第一年就把企业 的核心定位为赚钱的时候，其实它正在慢慢的走向灭亡！是 的，经营企业的目标的就是为了利润，可是如果把利润当做 企业唯一的目标的时候，这个企业就会没有了精神，最后就 会变成神经，直到病发、无药可救为止！所以我想经营企业 应该把完美作为企业经营的核心之一。那利润怎么办呢？其 实，我更相信：利润是完美的副产品！企业越靠近完美、利润可能就会越多！所以在课后总结时我学到了一些重要的 观念！经营企业要负有大爱精神、要有为爱天下而立业的使 命感！穷则独善其身、达则兼济天下！当代企业家可能需要 在这次模拟经营企业的课程中，我受到了很多启发，这对我以后的判断和选择都将会有很大的影响！细节决定成败、 冒险就是保险、没有最好，只有更好、做企业不能一心只想 着赚钱！这些价值连城的观念与思维将会引领我的生命！
